Структурные аспекты принятия решений

v  Основные параметры организационной структуры

Типы организационных структур

Проектирование организационной структуры

Структура организаций будущего

Руководителю, принимающему решения, необходимо знать, как  особенности организационной структуры влияют на качество принимаемых решений и на скорость их реализации. Как будет показано ниже, в структурах разных типов процессы принятия решений могут существенно различаться, позволять использовать различные технологии принятия решений. Часто бывает и так, что требование повысить качество принимаемых решений, исполнительскую дисциплину, создать и развить системы контроля принимаемых решений, оптимизировать  распределение полномочий и ответственности за исполнение  принятых решений требует  изменения структуры организации или ее переструктурирования. Последнее является  одной из наиболее ответственных операций управления, требующей квалификации и управленческого опыта. Правильно спроектированная структура обеспечивает высокую производительность работы организации и является условием ее эффективности, которая может проявляться в гибкости при необходимости быстрой реакции на меняющиеся условия организационного окружения, оперативности в принятии решений, надежной системе контроля, хорошо работающих коммуникациях и высоко мотивированном персонале.

Структуры организаций, определяющие распределение работ и обозначающие область ответственности работников, весьма разнообразны. Некоторые структуры, например, традиционные бюрократические (ли, что то же самое, линейно-функциональные) являются очень жесткими, другие, наоборот, спроектированы так, чтобы обеспечить гибкость в принятии решений и координацию работы отдельных подразделений. Формальная, или официальная, структура организации оказывает сильное влияние на многие аспекты работы руководителя. Задумаемся над следующими вопросами:

  • Обладает ли руководитель достаточными полномочиями для самостоятельного принятия решений?
  • Сколько людей должно находиться в его непосредственном подчинении?
  • Каков оптимальный уровень специализации персонала, непосредственно подчиненного начальнику подразделения?
  • Насколько подробно должны быть определены обязанности подчиненных?
  • Какими должны быть коммуникации, связывающие начальника с его подчиненными?

Все это – структурные проблемы.

Для начала разграничим основные структурные единицы организации, которые могут быть отражены в схеме, наглядно показывающей ключевые элементы структуры. Затем рассмотрим, каким образом все эти элементы могут быть скомпонованы в организацию, в торой созданы условия для эффективного принятия решений. И, наконец, обсудим основные принципы проектирования и перепроектирования организационных структур, необходимость в которых нередко диктуется неэффективным принятием организационных решений.

Мы будем использовать примеры структур и решения структурных проблем  как организаций государственного управления и некоммерческого сектора, так и коммерческих компаний, поскольку структурные проблемы в принятии решений в организациях разной сферы деятельности близки, и нередка практика, когда структурные новации, возникающие в одной сфере с успехом применяются в других., тем самым обогащая теорию и практику управления.

11.1.  Основные параметры организационной структуры

Представим себе, как сконструирован обыкновенный дом. Он состоит из закрепленного на бетонной плите деревянного каркаса покрытого крышей и отделочными материалами. Внутри этой базовой основы находятся отдельные элементы системы, обеспечивающие подачу электричества, воды, услуги связи. Аналогично тело человека состоит из скелета, покрытого различными системами органов, мускулами, обеспечивающими рецепторную, пищеварительную и другие функции.

Как бы странно это ни звучало, но подобным образом можно представить и структуру организации. Представим, например, университет. Он состоит из групп людей и подразделений, работающих согласованно, чтобы достичь определенных целей.

Между отдельными лицами и группами распределены такие обязанности, как преподавание, обеспечение финансовой поддержки, поддержание условий труда и т.д. Безусловно, внутри каждой группы можно найти гораздо больше различий между  специальностями сотрудников. Например, нехарактерно для преподавателя  курса менеджмента преподавать еще и французскую литературу 17-го века. Можно также найти и другие различия между обязанностями и функциями людей в организациях. Другими словами, организация – это не случайное собрание людей, а сознательное объединение групп и отдельных индивидов, целенаправленно работающих для достижения целей организации. А термином структура организации подразумевается четкое разграничение функций между отдельными людьми и группами людей, в зависимости от выполняемых ими задач, обязанностей и полномочий внутри организации.

Английский исследователь Л. Муллинз дает следующее определенно организационной структуры: «Структура – это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться» (Mullins, 1993, р. 17).

Соотношение между  различными функциональными группами в организации может быть представлено в виде диаграммы, называемой схемой организации. Другими словами, схема организации дает наглядное представление о внутренней среде организации. Нетрудно догадаться, что эти схемы помогают избежать путаницы при распределении различных задач и функций. Внимательно изучая схему организации, можно выделить основные элементы в структуре организации. Зная это, мы можем перейти к пяти основным параметрам структуры организации, которые могут быть отображены  в схеме организации.

Людям внутри организации, занимающим рядовые должности, может казаться, что их организация вообще лишена структуры. Обычно такой точки зрения придерживаются члены гибких, слабо регламентированных организаций или коллективов.

Рис. 11.1. Возможные представления о структурах в сознании людей

Однако нетрудно обнаружить, что и в таких организациях определенные люди выполняют определенные работы, и разные люди имеют различные обязанности. Это структура де-факто. На рис. 11.1, заимствованном из книги Дж. Биллсбери  «Сети связей» показано, какими бывают представления о структурах организаций, которые на первый взгляд могут показаться вовсе не имеющими структуры. Ясно, что термин «структура организации» разные люди понимают по-разному.

В простейшем случае структура организации рисуется так (см. рис. 11.2).

Рис. 11.2. Простая схема структуры организации

Схематичное изображение организации дает информацию о различных задачах, поставленных внутри организации, и формальных отношениях подчинения между ними. Например, посмотрите на диаграмму, иллюстрирующую часть воображаемого завода, показанной на рисунке 11.2. Каждый прямоугольник представляет собой определенную специализацию в деятельности, а линии, их соединяющие, отображают формально предписанные направления коммуникаций между сотрудниками, выполняющими соответствующие работы.

Рис.11.3. Структура финансового отдела

Структурная схема является средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и может быть использована для того, чтобы проиллюстрировать связи между отдельными командами, отделами и подразделениями. Для анализа и описания этих связей разработана специальная терминология. Далее мы дадим определения некоторых терминов и разъясним их для того, чтобы подготовиться к обсуждению проблем, возникающих вследствие дефектов в организационной структуре. Вначале рассмотрим следующие семь понятий:

  • объем управления
  • пространство контроля
  • иерархия: вертикальные и горизонтальные организации
  • централизация и децентрализация
  • специализация
  • регламентация
  • единоначалие и двойное подчинение
  • коммуникации.

11.1.1. Объем управления и пространство контроля

Этим термином обозначается количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру или, как иногда говорят, имея в виду менеджера оперативного уровня управления, «супервайзеру». На рис. 11.3 показана структура финансового отдела, насчитывающего десять сотрудников, трое из которых непосредственно подчинены финансовому директору. В этом случае можно сказать, что объем управления финансового директора равен трем, хотя финансовый директор несет ответственность за работу всего финансового отдела. Цифры в скобках указывают объем управления каждого работника финансового отдела.

Если разделить работу по управлению и контролю так, чтобы каждый руководитель имел подчиненных, за которых он будет ответственен, то это даст им возможность осуществлять определенный контроль. Чем больше число подчиненных и шире сфера контроля руководителя, тем слабее будет контроль. Таким образом, число подконтрольных людей всегда должно быть ограничено. Если руководителю дать больше подчиненных, он будет перегружен работой и эффективность принимаемых им решений снизится, так как он будет большую часть своего времени тратить на  распределение заданий, контроль, налаживание информационных связей и т.п.

Какое количество подчиненных является оптимальным?  Обычно опытные руководители называют цифру 5-7 человек. Однако встречаются и такие руководители, которые успешно руководят работой и пятидесяти подчиненных.  Таким образом, не существует универсального «правильного» ответа. Количество людей, которое эффективно может контролировать один человек, зависит от конкретной ситуации. Есть несколько факторов, влияющих на пространство контроля. Среди них важнейшими являются следующие

  • темперамент и способности начальника;
  • темперамент и способности подчиненных;
  • внимание, которое уделяется новым членам коллектива при приеме их на работу и обучении;
  • степень способности сотрудников принимать правильные решения о своей работе;
  • степень «аналогичности» работы сотрудников;
  • разбросанность подчиненных друг относительно друга и относительно начальника с точки зрения местонахождения рабочих мест;
  • отношение времени, которое начальнику приходится тратить на планирование, ко времени, необходимому для повседневного контроля;
  • вероятность возникновения проблем, решение которых не входит в круг обязанностей кого-либо из членов коллектива.

Очевидно, что чем сложнее задача координации и осуществления контроля в определенной ситуации, тем меньше будет рациональный размер сферы контроля. К сожалению, нельзя просто сократить сферу контроля для повышения его надежности. Это может не только сделать контроль более тщательным, но и породить новые проблемы. Например, рассмотрим группу исследователей из 24 человек, представляющих собой лабораторию научно-исследовательского института. Как видно на схеме (рис. 11.4), они организованы в две рабочие бригады по 12 человек, в каждой есть руководитель; оба руководителя подчиняются непосредственно директору учреждения. Таким образом, сфера контроля директора состоит из двух человек, а каждый из руководителей имеет в сфере контроля 12 человек.

Однако производственные показатели низки. Директор считает, что исследователи тратят слишком много времени, занимаясь своими собственными причудами и капризами, а не теми проектами, которые действительно должны увеличить экономическую эффективность организации и доверие к ней. Это происходит, по его мнению, из-за того, что сфера контроля у руководителей слишком велика. Если бы каждый руководитель контролировал не более 6 человек, то он был бы в состоянии придать работе своего коллектива более определенное направление.

Директор

Руководитель А

Руководитель В

Рис. 11.4.  Первоначальное пространство контроля директора подразделения

Каким  образом можно осуществить реорганизацию для достижения этой цели (не увольняя половину исследователей)?

Один из путей реорганизации – найти еще двух, дополнительных руководителей. Ими могли бы быть либо вновь принятые на работу, либо, выдвинутые из штата исследователей. В последнем случае нужно было бы принять на работу новых исследователей, если, конечно, в учреждении не надеются процветать со штатом, уменьшенным на двух «трудяг». Вот как могла бы выглядеть (рис. 11.5) схема (со штатом из 24 исследователей).

Рис. 11.5. Расширенное пространство контроля директора подразделения

К сожалению, если директор принимает такое решение, облетая проблемы контроля для руководителей более низкого ранга, то тем самым он осложняет дело для себя. Раньше он следил за работой двух своих непосредственных подчиненных. Теперь количество людей в сфере его контроля удвоилось. Это может быть вполне приемлемым для него. Но с другой стороны, он может опасаться, что руководители ускользнут из-под его контроля, так же как при предшествующем организационном устройстве исследователи – из-под контроля руководителей.

Однако есть, по крайней мере, два других решения, которые оставили бы в его сфере контроля только двух человек. Одно решение заключается в том, чтобы выдвинуть 4 исследователей в начальники-контролеры, дав им в подчинение оставшихся 20 исследователей и сделав их подотчетными двум прежним руководителям. Таким образом, у директора остается сфера контроля из двух человек (рис. 11.6).

Рис. 11.6.  Переход к сфере контроля из двух человек

И опять же четырех «исчезающих» исследователей можно было бы заменить вновь принятыми на работу или сократить их должности. На самом деле в том случае, если никто из 24 исследователей не обнаруживал скрытого таланта к руководству, может появиться необходимость набрать людей со стороны на сами должности начальников (контролеров).

Другое решение (в целом подобное первому) заключается в том, чтобы поставить по 6 исследователей в подчинение каждому из четырех руководителей, а этих руководителей – в подчинение двум заместителям директора, которые находятся у него в непосредственном подчинении (см. рис. 11.7). Любая из двух последних реорганизаций сохранила бы размеры сфер контроля на приемлемом уровне. Они, однако, подняли бы проблемы приема на работу и обучения.

Рис. 11.7.  Вариант  преобразования структуры с введением заместителей

Однако такие преобразования, связанные с сокращением сфер контроля, могут вызывать и опасения. Основное беспокойство может быть порождено тем, что в иерархии появилась новая ступень. Следовательно, длина линии, по которой проходят распоряжения, увеличилась. Иерархия стала «выше». Директор уже не говорит напрямую с людьми, непосредственно несущими ответственность за работу исследователей. Теперь ему приходится оказывать на них влияние с расстояния, в два раза большего, чем прежде. Аналогично и исследователи, по всей видимости, должны почувствовать себя более отдаленными от того, что происходит наверху. И если он будет прилагать значительные усилия для обеспечения продвижения распоряжений по четырем командным направлениям, то, вероятно, скоро обнаружит, что реорганизация дает мало положительного, но увеличивает трудозатраты фирмы.

Все это составляет распространенную дилемму структуры: «сфера контроля» и «уровни иерархии» находятся в обратной зависимости. Уменьшите сферу контроля – и число уровней иерархии должно будет увеличиться, и наоборот. Вы можете иметь «вертикальную» иерархическую структуру или «горизонтальную» – и та и другая могут поставить перед менеджером свои собственные проблемы. Разрешение проблем, возникших из-за слишком больших сфер контроля, может породить проблемы, связанные со слишком большим числом уровней иерархии. Увеличение иерархической структуры может привести к нарушению информационных связей, апатии и уменьшению возможности для людей проявлять инициативу и действовать по своему усмотрению.

В последние годы активно развивается тенденция перехода к  «укороченным» иерархическим структурам больших организаций. Количество уровней иерархии сокращается, увеличиваются сферы контроля. Наиболее важным фактором, этого процесса, вероятно, является усиление конкуренции на международном уровне. Этот фактор оказывает на компании влияние в направлении сокращения расходов на руководящую верхушку и более быстрой адаптации к техническим изменениям и изменениям рынка. В то же время госсектор был вынужден стремиться к экономии и более быстрому реагированию на изменения. Короче говоря, «горизонтальные» структуры были единственным решением для нескольких больших организаций, моментально освободившихся от значительной части руководителей среднего ранга из своих управлений. Но возникает вопрос: если сферы контроля значительно шире, то как сохранить контроль?

Для ответа на этот вопрос надо учитывать два фактора. Во-первых, современные информационные системы позволяют более эффективно контролировать производственные показатели, и, следователь, это позволяет расширять сферы контроля старших руководителей. Во-вторых, старшие руководителя уделяют значительно больше внимания развитию организационной культуры. Эта тема будет обсуждаться в следующей главе, но основная идея состоит в том, что персоналу, который понимает цели организации и способы работы в ней, требуется значительно меньше контроля. Там, где люди стремятся к успеху (а не просто к «достаточно хорошим» результатам), организация может позволить себе доверять им гораздо в большей степени.

Между тем эти факторы при переходе от более узких к более широким сферам контроля могут сместить равновесие преимуществ и недостатков. Однако не существует общих решений для определения того, что является «слишком большой» сферой и когда «слишком много» уровней. Ответы на эти вопросы различны для разных организаций, и внутри одной организации они будут изменяться по мере изменения обстоятельств с течением времени. Как мы уже говорили, проблемы структурного характера часто возникают из-за того, что организация не в состоянии приспособить свою когда-то удовлетворительную структуру к новым обстоятельствам. Это характерно для тех случаев, когда организация расширяется, или сокращается, или изменяет ассортимент выпускаемой продукции, или сферу обслуживания, или географию, функционирования.

Объем управления также зависит от степени взаимосвязанности заданий подчиненных. Задания двух работников называются взаимосвязанными, если один из них не может закончить свою работу до того, как другой выполнит определенную часть своей работы. В качестве примера могут служить два программиста, разрабатывающих один блок программы, или два работника отдела снабжения, ответственных за составление разных разделов одного заказа. Взаимосвязанность работ, выполняемых подчиненными, делает управление более сложным по сравнению со случаем, когда выполняемые подчиненными задания полностью независимы.

Взаимосвязанность заданий подчиненных оказывает очень большое влияние на работу менеджера. Представим себе, например, бригадира на заводе, имеющего в непосредственном подчинении 30 рабочих. Каждый рабочий имеет собственное рабочее место и выполняет работу, характеризуемую высоким уровнем целостности. Таким образом, рабочие задания не взаимосвязаны. Несмотря на большой объем управления, бригадир вполне справляется со своими обязанностями. А теперь представим себе начальника смены в закусочной «Русское бистро», имеющего двух подчиненных, старшего по кухне, в подчинении которого находятся два работника и старшего по обслуживанию, у которого в подчинении три официантки. Взаимосвязанность заданий, выполняемых двумя его подчиненными-руководителями групп работников, существенно затрудняет работу начальника смены.

Менеджер с большим объемом управления при высоком уровне взаимосвязанности заданий своих подчиненных может испытывать перегрузки, переутомление и стрессы. Более того, такой менеджер, вероятнее всего, будет плохо исполнять свои обязанности, а его подчиненные будут испытывать недостаток его внимания, и именно тогда, когда они особенно будут нуждаться в нем. Это может привести к возникновению у них чувства своей ненужности. По существу возникнет опасность потери менеджером контроля над подчиненными. Наоборот, менеджер с неадекватно малым объемом управления может почувствовать себя обделенным, от ощущения праздности и скуки он может начать слишком много уделять времени мелочному контролю над подчиненными, что может вызывать у них раздражение.

11.1.2. Иерархия: вертикальные и горизонтальные организации

Совокупность слоев или уровней управления образует иерархию. Это наглядно демонстрируется структурной схемой организации, в верхней части которой указываются должности высших руководителей организации, а в нижней – должности их непосредственных подчиненных и т.д. В примере с финансовым отделом, представленном на рис.11.3, высшим руководителем является финансовый директор, входящий в Совет директоров. В управленческую группу среднего звена входят главный бухгалтер-аналитик и главный бухгалтер, тогда как старший (финансовый аналитик и помощник главного бухгалтера-аналитика отнесены к младшим менеджерам.

Количество уровней управления тесно связано с объемами управления. Если размер организации остается неизменным, а объемы управления у менеджеров увеличиваются, следствием этого явится уменьшение количества уровней управления. Уменьшение количества уровней управления организации означает, что из ее иерархической структуры исключены один и более промежуточных уровней.

Организации, имеющие много уровней управления, называют вертикальными; организации с малым количеством слоев управления называют горизонтальными (рис. 11.4). Крупные организации не обязательно являются вертикальными. Исследования показывают, что примерно две трети всех организаций имеют от пяти до восьми уровней управления. Это верно как для крупных, так и для малых организаций, хотя среди организаций с большим количеством уровней управления крупные организации, несомненно, преобладают. Даже крупнейшие организации не всегда нуждаются в большом количестве уровней управления. Римская католическая церковь, например, насчитывает около 800 миллионов членов (членами мы называем всех верующих, а не только священнослужителей), но имеет всего пять уровней «управления»: приходский священник, епископ, архиепископ, кардинал и Папа.

В последнее время, особенно в периоды спада, наблюдается тенденция сокращения количества уровней управления в организациях. Одна из причин заключается в следующем: многослойность структуры удлиняет коммуникации и приводит к чрезмерной бюрократизации управления. И затем, чем более горизонтальной является организация, тем быстрее она может меняться и быстрее реагировать на потребности все более динамичного в последнее время делового окружения. Кроме того, большие объемы управления в горизонтальных организациях заставляют менеджеров делегировать полномочия своим подчиненным.

В наши дни вертикальные организации подвергаются критике. Они воспринимаются как некие гигантские монстры – неэффективные излишне бюрократизированные. Однако большое количество уровней управления бывает продиктовано необходимостью, когда, например, приходится намеренно ограничивать объем управления менеджеров, чтобы приблизить их к своим подчиненным. В вертикальных организациях существует специфический фактор мотивации менеджеров: чем больше уровней управления, тем больше возможностей для служебного продвижения нижестоящих менеджеров и их подчиненных.

Рис. 11.8. Вертикальная и горизонтальная организационные структуры

11.1.3. Централизация и децентрализация принятия решений

Объем власти и полномочий, которыми обладает менеджер на любом уровне, зависит от того, в какой степени власть в его организации централизована или децентрализована (иногда слово «делегирование» подменяется словом «децентрализация»). Когда власть централизована, принятие и реализация решений может затягиваться, поскольку менеджеры всякий раз должны получать одобрение высших руководителей организации. Еще один недостаток централизации заключается в сужении функций, выполняемых каждым отдельным менеджером. В то же время централизация власти способствует взаимной согласованности принимаемых решений и сфокусированности их на общих целях организации (см. таб. 11.1). На практике большинство организаций придерживаются смешанного подхода: централизация наряду с децентрализацией.

Единообразие норм и лучшие возможности для карьеры – это два дополнительных важных довода в пользу централизации в таких службах, как финансовая, юридическая, снабженческая, компьютерного сервиса, отдел персонала и т.д. Оборотной стороной централизации являются потенциальная опасность воцарения в организации духа бюрократизма, возможное замедление работы и выполнение ненужной работы. В последнее время преобладает тенденция децентрализации управления. Сложность современного оборудования и высокая квалификация персонала, необходимая для выполнения многих видов работ, – это еще две причины, по которым права на принятие многих решений лучше всего делегировать исполнителям.

Таб. 11.1. Достоинства централизации и децентрализации принятия решений

Централизация Децентрализация
Управляемость Быстрота
Согласованность Гибкость
Координация Ответственность
Подотчетность Адекватность
Экономия усилий Мотивация

Постепенно становится типичным положение, при котором, такие специалисты, как бухгалтеры, ревизоры, инженеры и юристы, имеют более широкие полномочия в повседневной деятельности, нежели менеджеры. То же верно и в отношении коммивояжеров, сам характер работы которых требует от них принятия решений «с ходу». Централизация и децентрализация (делегирование полномочий) – оба эти метода применяются организациями для сохранения контроля над принятием решений. При централизованном принятии решений руководители высших уровней «спускают» вниз готовые решения. При децентрализованном принятии решений полномочия на принятие решений передаются вниз, как можно ближе к самим проблемам.

Интересные особенности поведения людей в организациях обнаруживаются в то время, когда организации оказываются в кризисе. Почти все без исключения организации, попав в кризис, быстро централизуются. В условиях кризиса организация сталкивается с новыми для себя обстоятельствами, требующими незамедлительных действий. В такие периоды люди начинают нуждаться в руководстве, они становятся более послушными, т.к. понимают необходимость отказа от личных амбиций ради более существенных ценностей. Члены организации, оказавшейся под угрозой гибели, стремятся работать более усердно и продуктивно, чем обычно. Однако как только организация выходит из кризиса, люди, проявлявшие самоотверженность, начинают требовать за это вознаграждения. В результате возникает интересный вопрос: как организация может добиться такой же преданности от своих работников в нормальных условиях или, может быть, не следует предпринимать таких попыток?

11.1.4. Специализация

Этот термин связан с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Следует различать специализацию, «основанную на знаниях», и «рутинную» специализацию. Основанная на знаниях специализация проистекает из необходимости использовать работников, обладающих специальными знаниями и навыками или даже являющихся экспертами в своих областях. В качестве примера могут служить программисты, юристы, исследователи рынка и т.д. Такие эксперты обладают обширными знаниями в сравнительно узкой области и обычно привлекаются для решения нерутинных и очень трудных задач. Можно указать две общие ситуации, оправдывающие наём специалистов:

  • Когда организации требуется осуществление какой-либо деятельности работниками, обладающими новыми навыками, методиками, знаниями, но которыми имеющиеся в ее распоряжении работники не могли овладеть в процессе выполнения ими своих обязанностей.
  • По мере роста организации ее деятельность усложняется, что приводит к необходимости повысить уровень специализации, но, кроме того, ведет к усложнению работы менеджеров.

Одна из возможных проблем такого рода заключается в том, что специалистами трудно управлять: у них специальные знания, свои жаргон – вспомните, например, таких специалистов, как юристы или программисты. Как менеджеру в таких условиях избежать опасности быть обманутым? К тому же взгляды специалистов на организацию нередко страдают, односторонностью или предвзятостью. Очень трудно бывает направить усилия специалистов в общее русло деятельности организации, особенно когда навыки и профессиональные ценности специалиста чужды практике и целям организации. Например, бухгалтеры могут ощущать себя в первую очередь представителями своей профессии и лишь во вторую очередь – членами организации, в которую им выпал случай быть нанятыми. Вследствие этого они могут иметь совсем иные внутренние установки, нежели линейные менеджеры, и вовсе не разделять цели последних и даже входить в конфликты по поводу выделения ресурсов.

Вместе с тем может быть использована рутинная специализация, которая представляет собой разбиение рабочих заданий на более простые элементы. Она применяется в том случае, когда работа заключается в выполнении последовательностей простых повторяющихся операций, и типична для производственных цехов и канцелярий.

11.1.5. Регламентация

Работа должна быть четко определена (или регламентирована). Деятельность, основанная на четкой регламентации обязанностей работников, обладает рядом преимуществ. Некоторые из них перечислены ниже:

  • четкая регламентация заставляет менеджеров тщательно продумать, как вписывается труд каждого работника в общие усилия организации;
  • устранение неопределенности способствует проявлению энергии и инициативы работников, которые в противном случае они могут опасаться проявлять;
  • облегчается оценка производительности и качества работы каждого работника;
  • облегчается координация усилий отдельного работника с усилиями остальных.

Однако возможны ситуации, в которых слишком жесткая регламентация работы может оказаться вредной. Например:

  • в малой организации, где каждый работник должен быть готов подменить другого;
  • когда строгое разграничение обязанностей приводит к значительному увеличению объема административной и канцелярской работы и, следовательно, к неоправданному росту затрат;
  • когда особенно необходима гибкость в работе;
  • когда организация претерпевает изменения.

Отметим, наконец, очень важный момент: связь регламентации с централизацией. Организация должна найти оптимальный уровень самостоятельности и принятии решений, которую следует предоставить отдельным работником или самоуправляемым командам. Можно привести следующие примеры проблем такого рода: работник отдела снабжения по незнанию составил заказ внешнему поставщику на товары или услуги, не входящие в область его ответственности, и сделал это неправильно, или аналитик, взявшийся помогать другому отделу в составлении отчета в ущерб выполнению своей основной работы, что могло привести к снижению эффективности его собственной работы.

11.1.6. Единоначалие и двойное подчинение

Обычно желательно, чтобы каждый работник имел одного непосредственного начальника. Это известно как принцип единоначалия. В условиях единоначалия людям легче понять, что от них ожидается. Двойное подчинение зачастую приводит к недоразумениям. Представьте себе ситуацию, когда системный аналитик работает под началом двух директоров. Один из них просит его разработать систему отчета о продажах, в то время как другой требует создания новой системы отслеживания расходов. Оба директора рассматривают свое задание как приоритетное. Что в таком случае должен делать аналитик? Однако важно понимать, что в некоторых ситуациях подчиненность работника нескольким руководителям может иметь свои достоинства.

Возможно, главный недостаток безусловного следования  принципу единоначалия заключается в том, что это мешает организации быстро реагировать  на изменения обстановки. Однако даже в жестких бюрократических структурах между членами организации существуют неформальные связи, наличие которых означает, что многие работники работают более чем на одного человека. Например, операционному менеджеру нужно получить некоторые статистические данные у аналитика. Формально аналитик подчиняется главному бухгалтеру-аналитику, а через него – финансовому директору, однако операционный менеджер обращается непосредственно к аналитику. В этой ситуации он не может приказать аналитику, а должен попросить его или убедить в важности данной работы.

11.1.7.  Коммуникации

Г. Минцберг (2001, с. 34) утверждает, что в обязанности менеджера входят «поиск информации, обработка (в частности, принятие на ее основе решений) и дальнейшее распространение». Из этого следует, что структуры организаций должны быть построены таким образом, чтобы облегчать передачу информации. Например, целесообразно объединить в группу людей, характер работы которых заставляет их регулярно общаться друг с другом. Такое объединение будет способствовать сотрудничеству и уменьшит вероятность дублирования. Теперь перейдем к обсуждению типов организационных структур.

11.2.  Типы организационных структур

По существу структура организации может принимать одну из двух форм: она может быть либо традиционной иерархической структурой, группирующей персонал по функциям, товарам или услугам или географическому положению, либо структурой, имеющей множественность линий подотчетности, каковыми являются проектные команды или матричные структуры. Следует учитывать, что любая структура организации рано или поздно перестает быть адекватной. Развитие информационных технологий и возрастающая ответственность за удовлетворение нужд потребителей – это только два из множества факторов, под действием которых изменения структуры становятся неизбежными. Как уже отмечалось, оптимальные уровни централизации и специализации зависят от конкретных условий и, следовательно, изменяются со временем. Какая бы структура ни сформировалась в организации, она всегда наряду с достоинствами имеет и свои недостатки.

Далее более подробно рассмотрим следующие типы структур организаций:

  • функциональные
  • по типу продукта или услуги
  • по географическому признаку
  • проектные команды
  • матричные
  • сетевые
  • виртуальные
  • смешанные.

11.2.1. Функциональные структуры

Разделение персонала на группы зачастую основывается на функциональном принципе. Это объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом. Например, директору по маркетингу легче будет координировать деятельность специалистов в таких областях, как стимулирование продаж, реклама, проектирование продукта, исследования рынка и упаковка, если эти специалисты будут объединены в отдел маркетинга. Конечно, всем этим людям необходимы контакты с работниками других служб компании, но чаще всего им придется обмениваться информацией с коллегами, поэтому представляется целесообразным объединение их в один отдел.

Функциональным структурам, однако, свойственны следующие недостатки:

  • Сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда являются универсалами.
  • На всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация.
  • Интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом.
  • Многие работники за все время работы и организации могут ни p«;iy не встретиться с внешними потребителями.

11.2.2. Структуры по типу продукта или услуги

Ввиду отмеченных недостатков функциональных структур многие организации, особенно крупные, предпочитают объединять между собой работников, ответственных за выпуск одного вида продукта или предоставление одного вида услуги. Так, например, бухгалтерская фирма может объединять сотрудников, обслуживающих определенные отрасли промышленности или занимающихся предоставлением определенного вида услуг (аудит, ликвидация, управленческое консультирование и т.д.). Структуры по типу продукта или услуги обладают рядом преимуществ: они способствуют лучшему учету нужд потребителей при создании товаров или услуг и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять. Можно натолкнуться на высказывание типа: «Мы знаем, чего хочет потребитель, – не вмешивайтесь!».

11.2.3. Структурирование по географическому признаку

В структурах этого типа работники объединяются в группы по принципу единства географического расположения: подразделения создаются для отдельных регионов, стран или целых континентов. Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах.

Рис. 11.9. Различные типы структур

Языковые и культурные различия, являющиеся естественными препятствиями для обмена информацией, служат дополнительным обоснованием географического принципа группирования работников. В то же время организации, структурированные с учетом географического расположения, могут столкнуться со следующими трудностями:

  • Информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими.
  • Возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах -особенно в службах поддержки: финансовой, кадровой и компьютерной.

На рис. 11.9 представлены различные типы организационных структур.

11.2.4. Проектные команды

В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для осуществления проекта (и на время выполнения этого проекта), и ее члены могут работать в ней как полный рабочий день, так и неполный. Структура организации с проектными командами проиллюстрирована на рис. 11.10. Каждый член проектной команды имеет двойную подчиненность: он подчинен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта. Двойное подчинение может породить ряд проблем:

  • Нарушается принцип единоначалия. Однако на практике последствия этого нарушения обычно не слишком серьезны. Член проектной команды продолжает подчиняться начальнику своего функционального подразделения и заботиться о своем карьерном росте (т.е. о таких вопросах, как зарплата, продвижение по службе и т.д.), внося определенный вклад в работу своего подразделения. Вместе с тем член проектной команды отчитывается перед руководителем проекта по всем вопросам, связанным именно с этой работой.
  • Если работники все свое рабочее время отдают работе в проектной команде, то их реинтеграция в функциональное подразделение после завершения проекта может оказаться затруднительной. За время выполнения проекта, если оно было достаточно продолжительным, руководитель функционального подразделения обычно бывает вынужден реорганизовать работу своего персонала и даже нанять новых работников. По этой причине многие работники сопротивляются включению их в проектные команды, видя в этом помеху своему карьерному росту.

Рис. 11.10 Встраивание проектных команд в организацию с функциональной структурой

Какие затруднения могут возникать у менеджера вследствие участия его подчиненных в проектных командах? В случае использования проектных команд в организациях могут происходить следующие события и возникать следующие проблемы:

  • Работник в ответ на просьбу начальника отдела более активно участвовать в работе отдела может ответить, что он очень занят в проектной команде, выполняющей очень важное задание.
  • Менеджеры проектов могут испытывать затруднения при комплектации проектных команд.
  • Когда персонал привлекается к работе в проектной команде в последние часы рабочего дня, людям трудно перестроиться и отвлечься от своих привычных ролей в функциональных подразделениях.
  • Если участие в работе проектной команды перемежается с основной работой, членам проектных команд может потребоваться помощь начальников их функциональных отделов при аттестации.

Разумеется, можно указать множество других причин возникновения проблем, связанных с работой проектных команд.

11.2.5. Матричные структуры

Как мы видели, все рассмотренные структуры – функциональные, по типу продукта или услуги, по географическому признаку и проектные – имеют свои недостатки. Сторонники матричных структур утверждают, что эти структуры соединяют в себе преимущества функциональных структур и структур по типу продукта или услуги. Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами.

Как правило, организации переходят к матричной системе в определенной ситуации, как, например, при сложной и неустойчивой внутренней среде, а также, при желании уменьшить расход внутренних ресурсов. Обычно, матричное структурирование организации используют на предприятиях с несколькими проектными линиями, которые не обладают подходящими ресурсами, чтобы обеспечить полную замкнутость системы.

Не все организации, имеющие матричную структуру, следуют непременно одному и тому же шаблону. Можно выделить несколько частичных, или временных, видов матричных структур. Во-первых, временное перекрывание – это форма матричной структуры, когда проекты пересекаются с функциями на короткий срок. Во-вторых, – постоянное перекрывание, когда команда, осуществляющая проект, продолжает над ним работать, хотя проект уже завершен. И, наконец, сформировавшиеся матричные организации, те, в которых и функциональная, и продуктивная (проектная) структуры постоянны и достаточно сильны.

В матричной структуре каждый работник имеет двойную подчиненность – он подотчетен начальнику своего функционального подразделения и проектному менеджеру (менеджеру, ответственному за выпуск определенного продукта или предоставление услуги, или региональному менеджеру и т.д.). Отличие матричной структуры от функциональных структур с проектными командами заключается в том, что двойное подчинение является не временным, а постоянным. Пример матричной структуры представлен на рис. 11.11.

Обобщим преимущества и недостатки матричных структур.  Во-первых, такая структуризация позволяет гибко использовать кадры. Люди, работающие в функциональной сфере, могут быть задействованы в процессе производства и разработки продукции по мере необходимости, а по мере выполнения задания могут возвращаться к своим прежним обязанностям. Во-вторых, матричная структура организации позволяет средним по величине организациям быстро решить проблемы и стабилизировать внутреннюю среду организации. Руководителям по двум линиям отчетности, по-видимому, придется регулярно встречаться для того, чтобы согласовать график работы каждого из их общих подчиненных. В-третьих, такая структура обычно увеличивает коммуникации между менеджерами: они обращают внимание матричных боссов на организационные вопросы, требуя их рассмотрения и решения.

Рис. 11.11. Матричная структура

Недостатками являются также те расстройства и стрессы, с которыми сталкиваются менеджеры, ответственные перед двумя начальниками сразу, т.к. постоянна опасность того, что одна ветвь власти войдет в конфронтацию с другой. Существует опасность, что у подчиненных может возникнуть ощущение, что ими манипулируют, результатом чего станет ослабление мотивации. Во-вторых, персонал может ощущать дискомфорт из-за изменчивости и неопределенности, присущих матричным структурам.

Также менеджеры ответственны за огромное количество людей, работающих на благо компании. Практика показывает, что матричными структурами очень трудно управлять. В ситуациях, когда организация должна повысить людские и финансовые ресурсы, чтобы компенсировать неблагоприятное состояние внешней среды, внедряя новые технологии, матричная структура может сыграть неплохую роль.

Несмотря на многочисленные проблемы, порождаемые матричными структурами, эти структуры имеют преданных сторонников. Руководители таких известных корпораций, как Техас Инструменте (Texas Instruments), Шелл (Shell), НАСА (NASA), Эн-Си-Эр (NCR), Ай-Ти-Ти (ITT) и Монсанто Кемикл (Monsanto Chemical) частично объясняют свои успехи внедрением матричных структур, помогающих им, как они полагают, оперативно реагировать на изменения запросов потребителей.

Разработчики

Производители

Брокеры

Поставщики

Дистрибьютеры

Рис.11.12. Структура сетевой организации.

11.2.7. Сетевые структуры

Это структуры над структурами. Организации объединяются в одну «», так как это экономически выгодно, и цели такой «сверхорганизации» начинают доминировать. В частности, создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними поставщиками и потребителями. Выбор сетевой организации определяется следующими условиями:

  • Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.
  • Передача подрядчикам тех операций, которые другие компании могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньшими затратами.

Внутри сети происходит разделение труда. Одна группа участников сети может вести исследования и разработку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютором и т. д. (см. рис. 11.12). Когда во взаимодействие вовлечено большое количество участников, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги, и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском и в оптимальном объеме представляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.

По мере того как фирмы превращались в сети, чтобы быть в состоянии дать ответ вызовам ожесточившейся конкуренции, постепенно выявились три типа сетевых структур: внутренние, стабильные и динамические сети. Несмотря на сходные функции, каждый тип сети приспособлен к определенным условиям окружающей обстановки организации.

1) Внутренние сети. Они создаются для получения преимуществ свободного предпринимательства и рынка без чрезмерного вовлечения внешних стейкхолдеров в организационные процессы. Фирма со структурой внутренней сети владеет большей частью или всем капиталом, вложенным в данный бизнес. Менеджеры, управляющие этим капиталом, поощряются (если не принуждаются) к подчинению дисциплине рынка. Основная идея внутренних сетей заключается в том, что подразделения, принужденные продавать свою продукцию даже внутри фирмы по ценам, устанавливаемым рынком (а не по искусственным внутренним ценам), должны будут постоянно искать новшества, повышающие их конкурентоспособность.

Производства комплектующих деталей внутри корпорации представляет собой хороший пример внутренних сетей. Как показали Сноу Ч., Майлз Р. и Коулмен Г., посредством серии реорганизаций и слияний (в основном в 1980-е годы) американская корпорация Дженерал Моторс  (General Motors) сократила число подразделений, выпускающих комплектующие детали, до восьми. Каждое из восьми подразделений имеет собственную специализацию, а все вместе они образуют то, что было названо «консорциум специализированных предприятий» (см. Сноу, Майлз, Коулмен. 1996).

В превращении ранее негибких и неэффективных подразделений Дженерал Моторс по производству комплектующих в группу скоординированных и гибких субподрядчиков решающую роль сыграли два обстоятельства.

  • Во-первых, материнская компания установила четкие показатели для оценки эффективности каждого из подразделений, что сделало возможным объективное сравнение их деятельности с деятельностью внешних поставщиков. Обычно это означало превращение каждого из подразделений в дочернюю компанию, поощряемую к продаже продукции на открытом рынке.
  • Во-вторых, за каждым подразделением была закреплена (или сохранена) своя компетенция, связанная с отдельными системами или узлами автомобиля. Каждый филиал должен самостоятельно и компетентно решать все вопросы производства своего продукта и кооперации с другими подразделениями консорциума, если это необходимо.

Разработчики

Производители

Брокеры

Поставщики

Дистрибьютеры

Рис. 11.13.  Структура внутренней сети

Если бы такая организация взаимоотношений распространилась на всю структуру Дженерал Моторс, то материнская корпорация превратилась бы по своим функциям в брокера (посредника), как это проиллюстрировано на рис. 11.13. Иными словами, главное правление корпорации стало бы холдинговой компанией, имеющей интересы в нескольких консорциумах специализированных предприятий, каждому из которых предоставлена возможность конкурировать на международном рынке. Задача главного правления компании заключалась бы в том, чтобы посредствам субсидий, налогов, займов и инвестиций поддерживать здоровье «внутренней экономики» корпорации и обеспечивать концентрацию усилий на важнейших направлениях и постоянное обновление.

Транснациональные компании, распоряжающиеся огромными ресурсами, также тяготеют к формированию внутренних сетей. Например, транснациональная нефтяная компания, вероятно, сочтет слишком обременительным для себя держать ресурсы и средства для разведки, добычи, переработки и продажи нефтепродуктов в каждой стране, где она действует. Однако распределение средств из одного централизованного источника также не очень практично. Вне зависимости от того, где сконцентрированы ресурсы фирмы, она не сможет распределять их быстро и эффективно с помощью механизма центрального планирования. Вместо этого формируется внутренняя сеть. Чтобы сеть работала как следует, каждый из ее участников должен иметь постоянные связи с внешними партнерами, продавая им или, покупая у них продукты или сырье, с тем чтобы привнести реальные рыночные цены во внутренние сделки.

Хорошо организованная внутренняя сеть может позволить сократить нормативные запасы ресурсов и время реагирования на возможные изменения рынка. Такая сеть позволяет достигнуть использования ресурсов в полном объеме. Однако ей присущи и недостатки. Вместо того, чтобы продавать друг другу товары и услуги по рыночным ценам, подразделения начинают все же обмениваться ими, используя для взаиморасчетов административно назначаемые цены, которые не отражают внешних реалий, в результате появляются ошибочные решения.

2) Стабильные сети.  В стабильных сетях обычно часть работ передается подрядчикам с тем, чтобы предать гибкость цепи производства и сбыта продукта. В стабильных сетях задействованный капитал принадлежит нескольким фирмам, которые вносят в свой вклад  в определенное общее дело. Часто вокруг крупной фирмы-ядра пристраивается ряд более мелких партнеров, являющихся либо ее поставщиками, либо ее дистрибьюторами (см. рис. 11.13).

Фирма «БМВ», например, организована как стабильная сеть. В принципе любая из областей деятельности «БМВ» может быть передана подрядчикам, и от 55 до 75 процентов суммарных производственных затрат «БМВ» приходится на оплату услуг подрядчиков. Как и в корпорации «Дженерал Моторс», многочисленные внутренние производственные подразделения «БМВ» обязывают доказывать свою компетентность по рыночным меркам. Кроме того, «БМВ» поддерживает высокий темп разработок различных связанных с основным производством продуктов и технологических процессов как в своих филиалах, так и в сотрудничестве с другими фирмами. Три филиала фирмы «БМВ» концентрируют свои усилия на создании прогрессивных технологий в области  проектирования и производства автомобилей: «БМВ Мотор Спортс», «Эдвансед Инжиниринг Груп» и «Мотосайкл Груп». В деятельности этих филиалов, особенно «Мотор Спортс» и «Эдвансед Инжиниринг Груп», акцент сделан на расширении знаний в области разработки и производства автомобилей. Основной целью этих исследовательских групп является глубокая проработка каждого конкретного проекта, с тем, чтобы определить, кто из потенциальных внешних партнеров мог бы стать наилучшим поставщиком продукта. Более того, фирма «БМВ» создает совместные венчурные предприятия и использует собственный венчурный фонд для финансового участия в проектах других фирм. В настоящее время особое внимание уделяется следующим четырем направлениям: новые материалы, новые технологии производства (совместные исследования с французской фирмой «Цэсигрем»), электроника (с фирмой «Люе Опта» и фундаментальные исследования в ряде смежных областей.

Поставщики

Ядро фирмы

Поставщики

Поставщики

Поставщики

Рис.119.14. Стабильные сети

Таким образом, мы можем обнаружить различные формы сетевых структур в одной отрасли промышленности. Производство комплектующих в корпорации «Дженерал Моторс» представляет собой внутреннюю сеть в почти законченном виде, тогда как фирма «БМВ» в большей степени полагается на привлечение внешних подрядчиков и партнеров.

В стабильной сети задействованный капитал и риск распределены между несколькими независимыми фирмами. Однако в неблагоприятные времена фирма-ядро может оказаться вынужденной защищать благосостояние младших партнеров. Преимуществами стабильных сетей являются надежность поставщиков или дистрибьюторов и тесное взаимодействие партнеров на базе совместного календарного планирования и согласованных стандартов качества. Недостатками стабильных сетей являются взаимная зависимость участников и некоторая потеря гибкости.

3) Динамические сети. В условиях скачкообразно изменяющегося конкурентного окружения некоторые фирмы развили сетевые формы до мыслимых пределов их возможностей. В таких видах деятельности, как производство модной одежды, игрушек, издательское дело, мультипликация и биотехнология, возможно или необходимо широкое использование подрядчиков (см. рис. 11.14). В таких условиях головная фирма идентифицирует и направляет в дело капитал, принадлежащий полностью или в значительной части  другим фирмам. Лидирующее положение головных фирм обычно обусловлено обладанием «ключевыми» для производства избранного продукта навыками, такими, как технология производства (например, «Рибок»), проектирование и сборка (например, «Делл Компьютер»). В некоторых случаях головные фирмы являются чистыми брокерами.

Примером фирмы-брокера, возглавляющей динамическую сеть, является выпускающая игрушки фирма «Льюис Гэлуб Тойз». Всего лишь 100 или около того сотрудников заняты в самой фирме. Независимые изобретатели и специализированные компании разрабатывают большую часть продукции фирмы «Гэлуб», тогда как внешние специалисты выполняют большую часть дизайнерской и конструкторской работы. Для производства и упаковки фирма «Гэлуб» заключает контракты с дюжиной или около того подрядчиков в Гонконге, которые, в свою очередь, передают большую часть наиболее трудоемкой работы на фабрики в Китай. Когда игрушки прибывают в США, фирма «Гэлуб» поручает их продажу дистрибьюторам – полномочным представителям производителей. Фирма «Гэлуб» даже не собирает свои счета. Она продает счета дебиторов корпорации «Коммершл Кредит», факторинговой компании, которая также определяет кредитную политику фирмы «Гэлуб». Короче говоря, фирма «Гэлуб» является главным брокером, или посредником, между всеми этими упомянутыми выше независимыми специализированными фирмами.

Динамические сети способны обеспечить как специализацию, так и гибкость. Каждый участник цепи использует свой уникальный опыт и, если фирма-брокер может быстро добывать и распределять ресурсы, сеть оказывается способной к максимальной скорости реагирования на внешние изменения. Однако динамические сети подвержены рискам, связанным с различным уровнем качества продукции участников сети, с временной невозможностью найти партнера с необходимым опытом и с возможным несанкционированным использованием интеллектуальной собственности в виде знаний или технологий. Лучше всего динамические сети работают в ситуациях, когда имеется большое количество конкурентов, каждый из которых под воздействием рыночных факторов вынужден быть надежным партнером и стремиться занять или сохранить передовые позиции в области своей специализации. Динамические сети являются также подходящими в условиях, когда циклы разработки и производства достаточно коротки, чтобы можно было не опасаться хищения интеллектуальной собственности, или когда право собственности могут быть защищены законом или путем привлечения подрядчиков для изготовления только стандартных деталей и узлов.

В фирмах организованных по иерархическому принципу, основные задачи менеджера заключаются в планировании, организации и контроле использования ресурсов, принадлежащих организации. Однако во многих сетевых организациях некоторые ведущие менеджеры выходят за рамки иерархии, управляя ресурсами, принадлежащими внешним партнерам. Следовательно, таких менеджеров можно рассматривать как брокеров (посредников). Сноу Ч., Майлз Р. и Коулмен Г. выделяют три роли брокеров особенно важные для успешной работы сетевых организаций – архитектор, главный координатор и куратор (1996, с. 29).

Менеджеры, выступающие как архитекторы, способствуют созданию конкретных действующих сетей. Предпринимательская деятельность такого рода осуществлялась на протяжении столетий. Например, начиная с ХIII века некие ранние архитекторы сетей способствовали быстрому развитию в Европе надомного текстильного производства путем создания «производственных» систем, объединявших армию сельских тружеников, которые сучили нить и ткали ткань на дому. Архитекторы такой системы финансировали создания сети путем снабжения работников сырьем, которое надо было оплачивать после сдачи готовой продукции. В некоторых случаях брокеры также поставляли модели одежды и специальное оборудование, подходящее для надомного производства.

Архитектор сети редко с самого начала имеет ясное и тем более полное представление обо всех отдельных производственных связях, которые могут возникнуть в результате его усилий. Часто архитектор имеет в голове лишь смутную концепцию товара и цепи для его производства и сбыта. Концепция будущего дела проясняется по мере того, как брокер находит фирмы с необходимым опытом, овладевает пакетом акций фирмы, необходимым для вовлечения ее  в сеть, способствует созданию групп, необходимых для выполнения специальных вспомогательных функций и т.п.

Как в стабильных, так и в динамичных сетях роль архитектора, по-видимому, является более сложной, поскольку ресурсы, которыми предстоит управлять, не принадлежат целиком одной фирме. Например, менеджерам, организовавшим стабильную сеть в «БМВ», пришлось искать несколько внешних фирм, которые могли бы стать подходящими партнерами в долгосрочных совместных исследованиях и разработках. Если партнеры и отношения между ними часто меняются, что характерно для динамических сетей, то для некоторых менеджеров роль архитектора становится постоянной.

Общий результат усилий архитектора может быть представлен в виде схемы, изображающей цепь производства и сбыта продукта и последовательность фирм, выполняющих функции этой цепи. Система может принадлежать одной отрасли промышленности, но может и пересекать границы между отраслями. Критически важным фактором является понимание всеми фирмами-участниками того, что все они являются частью сети и обязаны в той или иной мере руководствоваться общими интересами. При выполнении этого условия возможно создания множества сетей, специализирующихся на производстве отдельных продуктов.

По мере того как сеть фирм, объединившихся вокруг какого-либо дела, развивается, акцент в деятельности менеджеров переносится на использование преимуществ, заложенных в сети менеджерами-архитекторами (хотя эти две роли могут пересекаться и исполняться одним и тем же человеком или группой). По существу это означает, что главный координатор несет формальную обязанность по связыванию отдельных специализированных фирм в действующую сеть. Например, в фирме «Гэлуб» эту роль выполняет немногочисленная группа высших руководителей. Они отбирают из известных им потенциальных партнеров тех изобретателей одиночек или те фирмы, которые необходимы для проектирования, производства и продажи детских игрушек. Фирма в действительности передает подрядчикам все операции, оставляя за собой лишь роль брокера. Роль главного координатора часто играет фирма, занимающая положение в конце цепи производства-сбыта продукта. Брокеры в головной фирме опираются на свой опыт ведения переговоров и заключения контрактов,  приводящих к объединению фирм в более или менее устойчивые альянсы.

Для того чтобы сети функционировали эффективно и без сбоев, они требуют постоянного совершенствования. Таким образом, процесс развития сети должен быть непрерывным. Менеджеров, деятельность которых сосредоточена на развитии сети, можно назвать кураторами. Роль кураторов многогранна и может быть столь же важной для конечного успеха работы сети, как и роли архитектора и главного координатора.

Обязанностью куратора может быть отслеживания множества связей как между участниками действующей сети, так и в более широкой системе фирм, которые могут стать участниками сети. Если речь идет о действующей сети, то это означает распространение информации внутри сети о деятельности входящих в нее фирм, о последних разработках и достижениях в технологии, об изменениях на рынке, о планах и т.п. Необходимо, чтобы фирмы, расположенные на конечном участке цепи производства и сбыта, были в курсе новых возможностей производства, а фирмы, расположенные на начальном участке, должны понимать значение грядущих изменений на рынке. Таким образом, куратор делает больше, чем способствует планированию в сети: он способствует обучению в ней.

Для того чтобы заставить сеть работать, связав все элементы цепи производства-сбыта данного товара или услуги, требуются не только знания определенных концепций и организационные навыки, но и искусство заключать сделки, выгодные всем участникам. Поэтому может показаться, что операции купли-продажи могут служить базисом для обретения знаний и навыков, необходимых для заключения подобных сделок. Однако опыт в таких областях, как управление строительством и машиностроением, может быть еще более уместен, поскольку работа с субподрядчиками весьма похожа на функционирование сети. В настоящее время «партнерство» является обычным делом в строительной индустрии. Этим термином обозначен процесс, в рамках которого участники, занятые в проекте, встречаются на совещаниях по построению команды, где выявляются общие интересы, разрабатывают механизмы и создают взаимное доверие, необходимые для разрешения в будущем неизбежных разногласий и споров.

По мере того как сети распространяются через государственные границы, от архитекторов и главных координаторов сетей во все большем объеме требуется знания международной жизни и опыт работы в интернациональной среде. Архитекторы сетей должны следить за изменениями квалификации работников и перемещениями ресурсов во всем мире, а координаторы должны знать, как формируются и поддерживаются связи между партнерами, принадлежащими различным культурам. Вероятно, могут оказаться полезными курсы по изучению сходств и различий разных народов, а также по развитию специальных навыков, подобным тем, что полезны в международной торговле. Японские компании выделяются, как своим умением строить долгосрочные отношения с партнерами, так и вниманием к развернутым программам, обеспечивающим приобретение менеджерами практического опыта работы на различных участках в своих организациях и в различных регионах мира. Лишь немногие фирмы США уделяют такое внимание накопление опыта своими сотрудниками, и немногие умеют строить плодотворные взаимоотношения внутри организации и с внешними партнерами.

Сети работают эффективно, когда фирмы-участники без принуждения ведут себя как члены более широкой организации, разделяя общие цели и вознаграждение. Это чувство общности, по-видимому, легче устанавливается во внутренней сети, когда капитал принадлежит одной фирме, чем в динамической сети, распоряжающейся капиталом, принадлежащим меняющемуся составу разработчиков, производителей, поставщиков и т.д. Тем не менее, в любом случае в сети должна каким-либо образом быть выработана корпоративная «культура», преодолевающая границы собственности и государственные границы.

Подводя итог, можно отметить, что обязанности брокера, выступающего в роли архитектора, главного координатора или куратора, вряд ли могут быть выполнены менеджерами любого из функциональных направлений, существующих в современных корпорациях. Люди, управляющие производством, сбытом и закупками, могут обладать некоторыми знаниями и навыками, необходимыми для эффективно работающего в сети брокера, но ни одно из этих функциональных направлений не может рассматриваться как единственный источник будущих брокеров. Более того, работа брокеров слишком сложна, чтобы отбор кандидатов на эту роль можно было доверить существующим инструментам отбора персонала. Следовательно, как это часто бывает, послужной список менеджера станет лучшей рекомендацией на одну из ролей брокера.

11.2.8. Виртуальные организации

Эти организации возникли совсем недавно, но своими успехами и быстрым развитием привлекли внимание исследователей,  озадаченных прогнозирование м тенденций развития организационных структур.  История их появления выглядит следующим образом: в конце 1980-х гг., благодаря новым возможностям, предоставляемым информационными технологиями, возникли и стали широко распространяться две организационные инновации: даунсайзинг и аутсорсинг[1]. Даунсайзинг означает уменьшение  численности работающих в компании при одновременном снижении  числа уровней управления. Компенсировать потерю персонала организации позволяют информационные технологии, существенно сокращающие время, необходимое для сбора и обработки важной управленческой информации и замещающие людей, выполняющих рутинные офисные операции. Аутсорсинг означает привлечение управленческих ресурсов из внешней среды. Основное правило аутсорсинга звучит следующим образом: фирме следует сосредоточиться на тех видах деятельности, где она обладает ключевыми компетенциями, то есть явными устойчивыми преимуществами, обеспечивающими лидерство на рынке. Это может быть уникальный состав инженерных кадров, известность брэнда фирмы, своеобразие географического положения или что-либо подобное. Соответственно, на основании договоров многие другие функции могут быть на переданы внешним, специализирующимся на определенных видах деятельности, фирмам – охрана, транспортировка грузов, продажа,  изготовление комплектующих, обработка бухгалтерской информации, составление отчетов, разработка логистики и многое другое. Аутсорсинг имеет смысл в том случае, когда  привлекаемые ресурсы  не являются решающими для  достижения  конкурентного успеха, или когда оно  становится единственной возможностью достижения успеха. Так, например, когда фирма  «Apple»  завершила создание своего первого ноутбука «Macintosh Powerbook 100», она заключила договор на его производство с фирмой Sony, обеспечивая, таким образом, быстрый выход новых компьютеров на рынок. И хотя подобные действия могут показаться довольно необычными, они не являются таковыми. Одним из промышленных аналитиков было подсчитано, что около 30 процентов американских крупных промышленных фирм обеспечивают привлечение из внешних источников большей половины ресурсов, задействованных в производстве.  Такие связи, обусловленные аутсорсингом, могут становиться устойчивыми, возникают устойчивые сети, о которых мы уже говорили выше.

Однако если продолжить тенденции, обусловленные аутсорсингом, то мы получим собственно виртуальную организацию.

Сам термин «виртуальность» появился в теории проектирования компьютеров для определения памяти, которая используется как временная память на жестком диске. Когда программа-приложение узнает, что ей не хватает оперативной памяти для выполнения определенной операции, вместо того, чтобы прекратить выполнение задачи, она начинает использовать жесткий диск как временную память. Это позволяет пользователю полностью воспользоваться всеми возможностями программы-приложения, что было бы неосуществимо при использовании только оперативной памяти компьютера.

В подобном  значении термин «виртуальность» используется применительно и к организациям: границы организаций (как и ограничения объема оперативной памяти компьютера) больше не являются препятствием для выполнения задач очень большого масштаба, так как виртуальная организация (подобно программе, использующей память жесткого диска) может практически неограниченно черпать из внешней среды ресурсы, необходимые для выполнения задачи. Главный же и уникальный ресурс такой организации – знания или интеллектуальный капитал. Каждая составная часть виртуальной организации замыкается на специалиста, который одновременно является и экспертом, определяющим, какие ресурсы из внешней среды следует привлечь. Или, другими словами, знающий, с какими организациями, на какой срок и на каких условиях следует заключить соглашения, чтобы задача была выполнена наиболее эффективным образом. Последнее очень важно, так как виртуальные организации действуют в конкурентной среде, являются субъектами рыночных отношений и на них распространяются все факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе – снижение стоимости предоставляемой продукции или услуг,  увеличение их разнообразия, предоставление новых возможностей послепродажного обслуживания, экономия времени клиентов и тому подобное.

Виртуальные организации действуют и могут действовать практически в любой сфере бизнеса. Нет принципиальных запретов для их работы в сфере некоммерческих, муниципальных, правительственных организаций, однако наибольшее распространение они получили в инновационной сфере, в сфере развития и внедрения новых технологий, то есть там, где их преимущества наиболее очевидны.

Быстрое реагирование на технологические изменения, изменения потребностей покупателей обеспечивают гибкость виртуальных организаций. Они могут изменять производство (товары, объемы, методы) меняя своих поставщиков, привлекая новые организации в относительно короткие сроки. И это происходит значительно быстрее, чем, если бы они имели собственную производственную базу. Небольшие фирмы, входящие в сеть, управляемую виртуальной организацией, могут изменяться примерно в одном темпе: те, кто отстают, будут исключены из сети и заменены новыми, более гибкими, более адаптивными. Фирмы, объединенные в сеть, разделяют некоторую общую технологическую «идеологию». Они накапливают и обмениваются данными, они могут содействовать анализу, поддержке решений, подготовке презентаций, отчетов. Они становятся частью общего потока работ, настолько сложного, что его невозможно было бы скоординировать, не появись современные информационные технологии.

Помимо гибкости и скорости реагирования на изменения, виртуальные организации обладают и другими преимуществами. В частности, в них совершенно преображается система контроля. У них нет необходимости контролировать соблюдение трудовой дисциплины персоналом или технологических параметров потоков. По некоторым данным до трети рабочего времени сотрудников виртуальной организации отводится на контроль движения информации, товаров и услуг как внутри сети, так и за ее пределами (Franks, 1998). Поэтому особое внимание уделяется отношениям между партнерами, входящими в сеть: недоверие к партнерам по сети, конфликты, «высасывающие» энергию из людей и организаций – непозволительная роскошь. Естественно, что все отношения между партнерами, регламентируются договорами, но этого не достаточно.  «Виртуальное рукопожатие» должно основываться на доверии так же основательно, как если бы это было сделано на основе устраивающего все стороны документа.

11.2.9. Смешанные структуры

В реальной жизни организации непрерывно эволюционируют и при необходимости вносят изменения в свои структуры. Этот процесс приводит к образованию сложных структур, отвечающих требованиям момента. Чаще всего на практике встречаются смешанные структуры, объединяющие черты функциональных структур и структур по типу продукта или услуги.

9.3.   Проектирование организационной структуры

Мы начали первую часть этой главы со  сравнения структуры организации со структурой дома. Эту аналогию можно продолжить, для того, чтобы лучше объяснить концепцию структурного проектирования организации. Так же как, как современный интерьер дома можно спроектировать путем комбинирования в разных вариантах его элементов, то есть мебели, светильников ковров и т.п., можно спроектировать структуру организации путем комбинирования ее базовых элементов. Соответственно, проектирование организационной структуры относится к процессу координации структурных элементов организации наиболее оптимальным образом.

Это сложная задача, так как даже самая совершенная организационная структура  рано или поздно столкнется с необходимостью каких-либо изменений в то или иное время, подстраиваясь под реальность технического прогресса, политических влияний, кризисов, изменений потребительского спроса и т.д. Структура организации так же может быть изменена с целью попытки улучшить производительность организации как целого. Таким образом, методология проектирования организационной структуры базируется на достаточно простом принципе: с изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде организации, должна меняться и организационная структура. Те организации, которые плохо спроектированы или обладают негибкой структурой, могут не выжить.

9.3.1.  Классический и неоклассический подходы: поиск единственной лучшей структуры организации

Ранние теоретики, изучающие структуру организации (М. Вебер, Ф. Тейлор и Г. Файоль и их последователи) не считались с точкой зрения, что структура организации должна быть гибкой. Вместо этого, они подходили к вопросу структурирования организации с намерением найти единственный оптимальный путь организационного проектирования. Эти теоретики верили, что эффективность организации зависит от четкой иерархии, четко установленных правил, сосредоточенности на работе, наивысшем образом разделенного труда и безликой рабочей обстановки. Достаточно вспомнить, что говорил М. Вебер относительно структуры бюрократической организации, когда наделял ее самыми лестными эпитетами. Классическая теория потерпела крах из-за того, что она безразлична к желаниям и потребностям людей, а так же не может приспособиться к изменениям, происходящим в окружающей среде. К сожалению, идеальная форма организации, разработанная М. Вебером, не принимала в расчет меняющуюся действительность. По-видимому, то, что идеально, не обязательно может стать чем-то реальным.

Ученые, изучающие организацию, такие как Д. МакГрегор, К. Аргирис и Р. Ликерт  выступили против классического подхода, поэтому свою теорию они назвали неоклассической. Они отрицали, что только экономическая эффективность является целью индустриальной организации:  не в меньшей степени и не меньшей важности целью эффективной организации является  удовлетворение работников.

Неоклассический подход в принципе не отрицает возможности проектирования «идеальной» структуры организации, однако предлагает учитывать закономерности поведения людей, их потребности, мотивации, ожидания, факторы, вызывающие удовлетворение от работы, возможности реализации лидерских и властных отношений в структурах того или иного типа. Старт развитию неоклассического подхода дали известные Хоторнские эксперименты, проведенные под началом Э. Мэйо, которые показали, что групповые неформальные нормы и правила влияют на поведение людей и производительность как индивидуального, так и группового труда.

Дуглас МакГрегор был теоретиком структурирования организации, которая отрицала четкое иерархическое деление, навязываемое веберской бюрократией, которая базировалась на предположении, что людям не хватает амбиций и они не будут работать до тех пор, пока их не будут заставлять (Теория Х). В своем споре с классической теорией, Д. МакГрегор подчеркивал, что люди хотят добиваться успеха в работе и они ищут удовлетворения от работы (Теория У). Другой неоклассический теоретик Крис Аргирис высказывал похожие идеи. С особой настойчивостью он отрицал, что управленческое доминирование в организации заставляет работников успешно выполнять поставленные задачи. Такая структура будет только усиливать брожение в коллективе и приведет к плохим результатам.

Другой неоклассический теоретик Ренсис Ликерт разделял эти взгляды, говоря, что хорошая организация базируется не на жестком контроле действий работников, а на поощрении их чувства собственного достоинства и их заинтересованности в делах организации. Эффективная организация, предлагал Ликерт, должна давать отдельным работникам возможность участвовать в принятии решений, касающихся организации (он называл это  «системой 4» организации). Делая это, он говорил, что чувство собственного достоинства мотивирует успех в работе. Р. Ликерт разработал систему, противоположную «системе 1» организации, где власть сосредоточена в руках нескольких менеджеров, которые указывают нижестоящим работникам, что делать («система 2» и «система 3» -нечто среднее между радикальными 1 и 4).

Представления неоклассического подхода о структуре организации контрастирует с классическим подходом, который настаивает на том, что организация должна быть структурирована в строго иерархическом порядке и позволять менеджерам  осуществлять «тотальный» контроль над их подчиненными. Неоклассический же подход настаивает на гибкой структуре организации, т.е. призывает минимизировать менеджерский контроль над подчиненными   и децентрализировать управление таким образом, чтобы  вдохновлять работников на самостоятельное принятие решений.

Как и классический подход, неоклассический тоже не может быть признан «единственным лучшим подходом» для проектирования организационной структуры. Хотя принцип децентрализации и возможность работников принимать решения самостоятельно предоставляет много новых возможностей для проектирования организации, было бы неверным утверждать, что это единственный и идеальный путь структурирования организации, будет неправильным. С учетом этого, более современные подходы к структурированию  организации перестали искать «единственный лучший подход» и отдали предпочтение поиску структуры, которая сможет подойти к разным обстоятельствам и условиям, в которых будет функционировать данная организация.

11.3.2. Ситуационный подход: структура, соответствующая внешним условиям

Идея о том, что структура организации зависит от природы внешней среды, в которой функционирует организация, реализуется в современном подходе к проектированию организационных структур. Наиболее последовательно она реализуется в ситуационном подходе, который главное внимание отводит анализу внешней организационной среды и изменению ее параметров.

Основной методологический постулат ситуационного подхода состоит в том, что решающим фактором при проектировании организационной структуры является ее зависимость от внешней среды. Внешняя среда включает в себя совокупность всех элементов, которые оказывают влияние на организацию и с которыми она должна иметь прочную взаимосвязь и взаимоотношения для успешного функционирования. Эти элементы включают: общие условия труда, такие как экономика, география, национальные ресурсы, а так же «ближнее окружение» – рыночную конкурентную среду,  в которой функционирует организация. Особое внимание ситуационный подход отводит анализу стейкхолдеров организации – групп или отдельных индивидов, которые заинтересованы в успехе организации. Главное требование здесь состоит в том, что организационные структуры должны проектироваться таким образом, чтобы они были «открыты» для взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию, с целью скорректировать организационное поведение в соответствии со своими интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров (см. таб. 11.2).

Таб.11.2. Интересы основных стейкхолдеров

Держатели акций
  • размер годового дивиденда
  • повышение стоимости их инвестиций
  • рост и прибыль компании
  • колебания цен на акцию.
Институциональные инвесторы
  • количество инвестиций с высоким уровнем риска
  • ожидание высокой прибыли
  • баланс их портфелей.
Менеджеры высшего звена
  • размеры их жалованья и премий
  • виды возможных дополнительных доходов
  • статус от работы в компании
  • уровни ответственности
  • гарантии занятости
  • количество служебных проблем.
Работники
  • гарантии занятости
  • уровень реальной заработной платы
  • отпуска и условия найма
  • уровень представительства
  • возможности продвижения по службе
  • уровень удовлетворения работой.
Потребители
  • желаемые и качественные продукты
  • конкурентные цены
  • безопасность продуктов
  • новые продукты в подходящие сроки
  • разнообразие выбора.
Распространители
  • послепродажное обслуживание
  • своевременные поставки
  • надежность поставок
  • качество поставляемого продукта (услуги).
Поставщики
  • стабильность заказов
  • достаточная заблаговременность заказов
  • оплата в срок и по условиям договора
  • создание отношений зависимости.
Финансисты корпорации
  • способность выплатить заем
  • своевременная выплата процентов
  • хорошее управление движением денежных средств
Представители государственной и муниципальной властей
  • обеспечение занятости
  • выплата налогов
  • соответствие требованиям закона
  • вклад в экономический рост отрасли
  • вклад в баланс платежей.
Социальные и общественные группы
  • забота об окружающей среде
  • вклад в местную деятельность
  • акции социальной ответственности
  • требование прислушиваться к группам влияния.

Из этого списка видно, что каждая группа влияния имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются. Теперь рассмотрим более детально, каким образом теория стейкхолдеров отображает позиции некоторых важнейших таких групп.

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах. В частности:

  • компания существует ради блага своих владельцев;
  • единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния;
  • владельцы заинтересованы в максимизации прибылей;
  • владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;
  • решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания, и высшее руководство располагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно принимать следующие важные решения:

  • получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами;
  • запускать избранные проекты;
  • получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Работники. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом управления влияние и его действия. Подразделения, такие как финансовое, производственное и т. п., нацелены на привлечение «их части» распределяемых компанией между подразделениями ресурсов.

Г. Минцберг относится к руководству и рабочей силе как к внутренней коалиции и определяет пять групп стейкхолдеров:

  • Высшее руководство. Те, кто является ключевыми стратегами организации.
  • Операторы. Те, кто производят продукцию (услуги).
  • Линейные управляющие. Те, кто координируют деятельность производства.
  • Аналитики. Те, кто разрабатывают системы планирования и контроля.
  • Вспомогательный персонал. Он осуществляет непрямую поддержку производства, а также всей остальной организации.

Покупатели. Покупатели ищут в организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали общий уровень жизни, принимая во внимание уплаченную цену.

Поставщики. Проблема взаимоотношения «организация-поставщик» не является  достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (при переходе от одного поставщика к другому).

Мы рассмотрели теоретические положения относительно основных групп влияния компании и теперь сосредоточимся на областях возможного столкновения их интересов.

Г. Джонсон и К. Скулз утверждают, что в области стратегии развития организации, изменения ее структуры стейкхолдеры часто конфликтуют между собой. Например, может существовать конфликт между программой экономии затрат и гарантией занятости. Некоторые другие типичные примеры конфликтов, в основе которых лежат различающиеся интересы групп стейкхолдеров, приведены ниже:

  • Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткосрочной по эффективности проекта, уровням заработной платы и движению денежных средств.
  • Желание компании распространить ее деятельность на массовые рынки может противоречить стремлению других участников компании к высококачественным продуктам, хорошему обслуживанию покупателей.
  • Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут привести к потере рабочих мест.
  • Общественное владение акциями может конфликтовать с желанием держать в секрете уровни показателей прибылей и структуру капитала.
  • Вклады в новую недвижимость и оборудование могут не совпадать с желанием руководства быть независимыми от тех, кто предоставляет финансирование. Обычно необходимо иметь средства для финансирования подобных инвестиций.
  • Назначение профессиональных экспертов в небольшой фирме может вступить в конфликт с желанием владельца (или управляющего) сохранить контроль.

Этот список показывает, что может возникнуть множество конфликтов и что основной задачей организации является понимание ожиданий различных групп стейкхолдеров и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения влияния на процесс принятия решений.

Джонсон и Скулз представляют три характерных ситуации, которые могут возникнуть в организациях:

1.    Целое гораздо важнее частного: это часто справедливо для малых компаний, которые хотят сохранить контроль, часто в ущерб результативности.

2. Частное гораздо важнее целого: служащие могут солидаризироваться с их конкретным подразделением, а не с организацией в целом.

3. Очень важны внешние влияния: волюнтаристские организации часто оказываются в подобной ситуации. Их члены имеют противоречивые требования на работе и дома.

Однако группы влияния не всегда находятся в конфликте друг с другом. Дж. Пфеффер считает, что между различными группами влияния образуются коалиции, и они достигают единства мнений по конкретным вопросам. Оно вырабатывается через процесс взаимных соглашений.

Для достижения соглашения может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным И. Митроффом.

Изменяйте решения групп стейкхолдеров за счет:

  • переубеждения стейкхолдеров, призывая их к разуму;
  • формирования их требований;
  • участия членов группы стейкхолдеров в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам
  • нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена.

Боритесь с группой стейкхолдеров за счет:

  • нанесения урона группе;
  • формирования коалиций с другими группами.

Изменяйте пункты требований группы стейкхолдеров за счет сотрудничества.

Другие методы включают избегание группы стейкхолдеров, капитуляцию перед ней, умиротворение членов группы за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

Отдельные группы влияния располагают целым набором средств, которые они могут применять для оказания своего воздействия на организацию. Обычно группы влияния располагают тремя вариантами действий.

1.      Они могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением.

2.      Они могут уйти, если считают себя неспособными значительно повлиять на стратегическое изменение.

3.      Они могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения.

Степень воздействия группы стейкхолдеров на процесс организационного проектирования и изменения организационной структуры зависит от сочетания:

  • демонстрируемой ею власти;
  • желания ее членов быть услышанным и достичь конкретных целей;
  • политического мастерства, проявляемого группой при представлении существа проблемы лицам, принимающим решения.

Хотя многие особенности среды могут быть взяты в расчет при подборе структуры для организации, необходимо уяснить некоторые руководства по этому поводу, данные классическими исследователями Т. Бернсом и С. Сталкером. Эти исследователи опросили персонал в двадцати индустриальных организациях в Великобритании для того, чтобы выяснить связь между действиями руководства и внешней средой. Они разделили организации на те, которые функционируют в стабильной, неизменной среде и те, которые существуют в нестабильных, постоянно меняющихся условиях. Например, компания, изготовляющая искусственный шелк действует в высшей степени стабильной среде. Условия среды также легко предсказуемы, люди постоянно выполняли одну и туже работу на протяжении многих лет, и организация имела стабильный авторитет среди стейкхолдеров, что помогало ей успешно функционировать. И, например, контрастирующая с первой быстро развивающаяся электронная компания. Условия ее функционирования изменяются каждый день, труд в компании не точно разделен, нет жестко фиксированной структуры организации.

Бернс и Сталкер заметили, что многие организации, которые они изучали, были спроектированы таким образом, который больше всего подходил для их среды. Например, когда среда стабильна и организация жестко структурирована,  каждый работник занимается строго своим делом, что иногда сокращает количество выполненной работы. А когда среда организации постоянно меняется и структура последней подвижна, то работники выполняют работу, которая иногда не относиться к основному роду их деятельности, а количество выполненной работы возрастает. На самом деле между стабильностью условий работы и профильной структурой организации существует тесная связь. У Бернса и Сталкера появилась мнение, что существуют два подхода к структуре организации, которые базируются на состоянии внешней среды. Эти два подхода известны как механическая и органическая. Связь механической, органической структур и условий осуществления деятельности организаций приведена в таб. 11.4.

Таб.11.4. Условия работы, механические и органические структуры

Условия

Механическая структура

Органическая структура

Стабильные Изменения нежелательны Приспособлена к изменениям
Требования к квалификации персонала Узкая специализация Широкая специализация
Формальные правила Жесткие правила, регламентированные должностными инструкциями Свобода выбора средств и расписания выполнения задания
Власть и принятие решений Власть полностью сосредоточена в руках менеджеров Децентрализованное принятие решений

Механические организации окружают нас на каждом шагу. Наверное, всем известна такая организация, как сеть предприятий быстрого питания МакДональдс. Структура любого ресторана, независимо от того, где он находится – в Москве, Берлине или в Сингапуре –   полностью соответствует схеме, утвержденной в головном офисе, находящемся в Нью-Йорке. Также жестко регламентированы все производственные операции. Например,  приготовление картофельных чипсов занимает 19 отдельных шагов, каждый из которых тщательно объясняется на тренировочном фильме, который показывают всем новым работникам, поведение которых жестко регламентировано, а даже малейшие отклонения от правил карается штрафными баллами: чем больше баллов, тем ниже зарплата и выше шансы быть уволенным. Ассортимент ресторанов схож, импровизации не допускаются. Такие рестораны похожи на машины по производству заданной продукции, где всякое вмешательство человека допускается

Организация может быть «механизирована» наивысшим образом только при стабильных условиях. Хотя индустрия быстрого питания потерпела большие изменения за последние годы (новые технологии, ужесточение контроля за состоянием полуфабрикатов, конкуренция) технология приготовления картофеля в МакДональдсе не изменилась, впрочем, как и контингент его постоянных покупателей и их гастрономические пристрастия. Если среда не изменяется, то высоко «механизированная» организация может быть достаточно легко спроектирована и будет функционировать весьма эффективно. Как уже отмечалось, стабильные условия создают возможность для узкой специализации работников и роста их квалификации. Если изменения постоянны, узкая специализация невозможна.

Механическая организация может быть охарактеризована несколькими дополнительными параметрами. Она позволяет поддерживать высокий уровень специализации, но также навязывает работникам многочисленные правила, предусматривающие поведение как в обычных условиях работы, так и в чрезвычайных, например, в случае, пожара, аварии, стихийных бедствий и т.п. Власть в такой организации сосредоточена в руках нескольких человек, стоящих на вершине иерархической лестницы и раздающих четкие приказы своим подчиненным. Механическая организация является наиболее эффективной в условиях не изменяющейся среды и внутриорганизационной стабильности.

Теперь рассмотрим высокотехнологичные отрасли, такие как средства связи и коммуникаций, компьютерная индустрия, производство современный вооружений, шоу-бизнес, аэрокосмическая промышленность и биотехнологии. Фирмы в этих отраслях действуют в условиях крайне нестабильной среды: быстро меняются технологии, объемы рынков, потребности покупателей.

Органическая структура организации может быть охарактеризована по нескольким параметрам. Уровень рабочей специализации очень низок; вместо этого требуются широкие знания и разнообразные навыки. Высокий авторитет руководителя сочетается с отсутствием властных полномочий, предполагающих жесткий контроль поведения подчиненных и навязывания им методов и схем выполнения заданий, а служащим предоставлено право проявлять инициативу в выполнении задания и  самоконтроля. В результате решения принимаются крайне демократично, с участием большого количества сотрудников.

Чистый тип органической или механической организации – не более чем абстракции, крайние точки некоторого континуума, в промежутке которого расположатся все реально существующие организации. Это означает, что в любой организации можно обнаружить признаки как первого, так и второго типа.  Так в самой гибко организованной, максимально адаптированной к изменчивости среды организации может работать менеджер, склонный к авторитарным методам управления. И, наоборот, в типично механической организации (например, в воинской части) руководитель может предоставлять подчиненным относительную свободу в выполнении задания, привлекать их к обсуждению проблем и выработке решений.

Возможна и такая ситуация: в одной и той же организации одни подразделения работают по механическому типу, другие – по органическому. Такое часто случается. Например, производственные цеха работают по строго регламентированным правилам, в то время как отдел по связям с общественностью предоставляет своим сотрудникам широкую свободу выбора средств решения проблем и не заботится о формальной отчетности.

Итак, организация может быть в большей или меньшей степени органической или механической, но не абсолютно соответствующей одному из крайних полюсов континуума. Все это порождает проблемы при проектировании организационной структуры. Эти проблемы возникают, например, при выборе подходящей структуры для бизнес-плана или при проектировании  организационных изменений. Ситуационный подход в данном случае выполняет методологическую функцию, позволяя определить какой тип структуры эффективен при той или иной комбинации факторов, воздействующих на организацию. Однако определить практические пути решения проблемы проектирования структуры позволяют теоретические принципы, например, представленные Г. Минцбергом (2001).

Минцберг выделил пять базовых элементов организации, каждый из которых может так или иначе доминировать в организации и определять наиболее эффективную структуру в данной конкретной ситуации:

  • Оперативное ядро: работники, выполняющие основную работу, обеспечивающую производство или обслуживание организации. Например, учителя в школе и официанты в ресторане.
  • Стратегическая верхушка: руководитель, ответственный за управление всей организацией. Например, предприниматель, управляющий своим собственным бизнесом или главный менеджер автомобильного магазина.
  • Средний уровень: менеджеры, которые передают информацию между стратегической верхушкой и оперативным ядром. Например, кафедра в университете обеспечивает связь между деканатом и преподавателями.
  • Техноструктура: те специалисты, которые несут ответственность за стандартизацию разных аспектов функционирования организации. Например, бухгалтеры, аудиторы и консультанты.
  • Обслуживающий персонал: люди, обеспечивающие сервисную поддержку организации. Например, консультант по техническим проблемам, служащие машинописного бюро или ремонтники.

Какая структура организации лучше всего соответствует условиям, в которых каждый из этих пяти элементов доминирует?

Отвечая на этот вопрос, Минцберг выделяет пять типов структур: Простая Структура, Машинная Бюрократия, Профессиональная Бюрократия, Дивизионная Форма, Адхократия[2].

Главная особенность, которая отличает каждую структуру от другой, это то, что в пределах каждой преобладает одна из пяти основных частей организации. В Простой Структуре, ключевой, доминирующей частью является «стратегическая вершина», которая в корпорации была бы советом директоров, президентом или исполнительным директором а также их личным штатом. В Машинной Бюрократии – это «техноструктура», которая включает персонал в планировании, в финансах, в переподготовке, обучении, в исследовании операций и в обучении работе, в планировании выпуска продукции. Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является «рабочее ядро» – те, кто составляет рабочую основу организации. В то время как в промышленности это были бы операторы машин, продавцы и диспетчеры, в Профессиональной Бюрократии это могли быть доктора, сестры (в больнице) или обучающий штат (в школе). В организации типа Дивизионная Форма ключевой является «средняя линия» – персонал, который «управляет менеджерами» в иерархии между «стратегической вершиной» и «рабочим ядром». В промышленности он включал бы руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров. Наконец, в Адхократии – ключевой частью является «штат поддержки». В типичном промышленном производстве он может быть в отделениях по связи с общественностью, связям с промышленностью, ценообразованию, зарплате, даже в кафетериях, а также в отделениях по исследованию и разработкам, однако в Адхократии он, как правило, расположен в отделениях по исследованию и разработкам.

Каждая из пяти частей оказывает влияние на организацию, которая, в результате, может тяготеть к одной из структур более чем к остальным.

Первая, Простая структура, в которой наибольшее притяжение к централизации вызывается «стратегической вершиной», проста, как и следует из ее названия. В ней мало или вообще нет техноструктуры, небольшой штат поддержки, минимальные различия между подразделениями, мала иерархия. Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где власть в руках исполнительного директора, поэтому нет необходимости в формальном планировании и обучении или аналогичных процедурах. Такая координация может быть гибкой и «органичной» (см. Бернс). Классическое производство, когда фирмой управляет ее собственник, создает условия для Простой Структуры. Малая организация является простой, но динамичной средой, которую может охватить один руководитель. «Большинство организаций проходят через Простую Структуру в годы своего становления», и некоторые остаются достаточно малыми и продолжают быть таковыми. Это может быть агентство по продаже автомобилей, магазин розничной продажи, совершенно новый правительственный отдел или небольшое энергичное предприятие.

Некоторые любят работать в такой организации вследствие ясности обязанностей и ее гибкости. Другие возмущаются господством главы и считают такое правление немодным во времена демократии. Такая организация ненадежна: «один сердечный приступ может буквально смести главный координирующий механизм организации».

Машинная Бюрократия гораздо более безопасна. Она соответствует описанной М. Вебером бюрократической организации. Она не зависит от одного человека. Сильнейшее влияние на нее оказывают ее техноструктура, плановики, финансовые контролеры, планировщики производства и т. п., которые тяготеют к стандартизации работы. Как только работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролироваться с помощью обычных правил и инструкций. Контроль становится практически одержимостью. Машинная Бюрократия – только вторая по централизации в сравнении с Простой Структурой, однако в ней власть разделена между стратегической верхушкой и техноструктурой. Почта, сталелитейный завод, тюрьма, авиакомпания, завод по сборке машин – все это примеры организаций со структурой Машинная Бюрократия. У них всех имеются условия для данной структуры, а главное, что они более старые и большие организации, выполняющие одинаковую работу в устойчивых условиях и, возможно сами контролируются из главного управления корпорацией или правительством. Такая форма организации, хотя и эффективна при повторяющейся работе, изобилует конфликтами между верхами и низами, а также подразделениями. Для многих работников их работа не является значимой. Ее менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить структуру вместе. Такая организация была современна во время расцвета промышленной революции, но как простая структура теперь таковой не является.

Третий вид конфигурации или структуры. Профессиональная Бюрократия, с помощью своего управляющего ядра тяготеет к профессиональной автономии. Это означает, что  основное влияние на нее оказывают очень хорошо обученные специалисты-профессионалы. И нужно использовать вследствие того, что работа слишком сложна, чтобы можно было ее контролировать и управлять ею каким-либо другим способом. Таким образом, работа подвергается специализации, и для ее выполнения нанимаются люди, обладающие вполне определенными навыками. Это значит, что профессионалы уже обучены и знакомы с теорией, на них можно положиться в том, что должно быть сделано. Такова ситуация в университетах, больницах, школах, бухгалтерских фирмах, агентствах по общественной работе и в некоторых фирмах, использующих высококвалифицированных мастеров (например дизайнеры по рисунку тканей). Так как люди без подготовки не могут вмешиваться в работу, профессионалы относительно независимы. Их профессиональная автономия обычно усиливается высоким спросом на производимую ими работу. Следовательно, в то время как Машинная Бюрократия действует посредством иерархической власти, Профессиональная Бюрократия придает особое значение экспертизе. Машинная Бюрократия устанавливает свои собственные стандарты, а бюрократический административный аппарат Профессиональной Бюрократии применяет стандарты, установленные профессионалами, например, медицинскими и бухгалтерскими институтами.

Структура такой организации демократическая, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Кто должен преподавать курс статистики на факультете менеджмента – люди из кафедры математики или из кафедры бизнеса? И кто может объявить, что профессор некомпетентен, и что делать после этого?

Дивизионная Форма наиболее широко используется большими частными промышленными корпорациями, однако ее можно встретить и в университетах, которые имеют несколько филиалов в разных городах, или в органах здравоохранения которые управляют несколькими больницами, и, как правило, в экономиках социального типа, где правительственные министерства управляют рядом предприятий. Дивизионная Форма держится на Машинной Бюрократии, так как является органом управления, управляющим несколькими Машинными Бюрократиями. Они образуют мощную среднюю линию, по терминологии Минцберга ключевую часть, вокруг которой функционирует организация. Она тяготеет к «балканизации», поскольку каждое подразделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством и т. д., и каждое действует на своем рынке. Действительно, Дивизионная Форма обычно представляет результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо на различные товары, либо на различные географические регионы.

Хотя каждое отделение имеет относительно большую автономию, главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждая из них, следит за цифровыми показателями, такими как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на цифровых показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей Среды. Минцберг утверждает, что хотя Дивизионная Форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.

В отличие от рассмотренных структур космическое агентство, компания по выпуску авангардистских фильмов, фабрика, изготовляющая единичные сложные образцы продукции или топливно-химическая компания, по всей видимости, могут быть обозначены как Адхократия. Это молодые исследовательские организации, которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главной ключевой частью Адхократии является штат поддержки в исследованиях и разработках, но ключевым может быть также персонал «управляющего ядра», специалисты, от которых зависят новшества. В отличие от Профессиональной Бюрократии Адхократия не ищет повторного использования профессионального стандарта. Напротив, она группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь выработать новые идеи. Она тяготеет к координации внутри и между командами посредством «взаимного приспособления» (см. Томпсон), то есть путем прямого кооперирования. Объединенный бюрократический контроль может встать на пути. Из всех пяти структур организаций Адхократия оказывает наименьшее почтение классическим принципам менеджмента. Она необыкновенно органична и децентрализована.

Существует два варианта Адхократии. Управляющая Адхократия действует непосредственно для клиентов, как в рекламном агентстве, в то время как Административная Бюрократия служит самой себе, как это делает NASA, которая организует исследования космического пространства. Неизбежно Адхократия создает трудности, как и новшества. Люди в таких организациях много говорят, а это стоит времени, непонятно, кто что делает. Такая структура также является наиболее политизированной, порождающей внутреннее соревнования и конфликты. Однако, если Простая Структура и Машинная Бюрократия – структуры вчерашнего дня, то Автократия – определенно, завтрашнего.

Возможно, она не единственна. Минцберг размышляет о других структурах будущего, в которых будет важна «идеология». Возможно, ее можно будет увидеть в израильских киббуцах и японском производстве. Он называет ее Миссионерской. Действительно, организации приближаются к одному из главных пяти типов только тогда, когда одно из «притяжений» является сильнейшим. Если два или более «притяжений» начинают балансировать, возникают гибриды. Таким образом, по мере того, что организации ищут структуры, гармоничные с внутренним и внешним окружением, новые варианты всегда возможны.

Все организации, описанные нами ранее, могут быть рассмотрены как разные подходы к вопросу, как лучше всего структурировать базовые элементы организации. Для современного подхода к этому вопросу, и именно того, который станет популярным, рассмотрим организацию будущего, образ которой развивается в работах исследователей организаций.

11.4.  Структура организаций будущего

Век тому назад, во время индустриальной эры, имело смысл строить организации по строгим иерархическим схемам. Труд подразумевал соответствующее заведенному порядку производство, а рабочая сила в значительной степени была необразованной и неквалифицированной. Иерархические схемы обеспечивали предсказуемость и помогали держать людей под контролем. Сегодня же мы живем в эру информации и каждый день можем наблюдать процесс конца эпохи доминирования иерархических систем. В действительности иерархические схемы сглаживаются по мере того, как компании изымают средние, промежуточные звенья из своих организационных структур. При этом люди приобретают большую автономию, чем когда бы то ни было раньше. Конечно, было бы опрометчиво утверждать, что в скором времени иерархически организованные, механические структуры исчезнут. Однако процесс их вытеснения идет возрастающими темпами.

По прогнозам многих исследователей, будущее – за различными вариантами сетевых структур, с организационными подразделениями (бизнес-единицами), действующими как отдельные компании (или «профит-центры», то есть структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью) внутри компании. Такие внутренние сети требуют, чтобы все организационные единицы-участники сети функционировали эффективно, – следовательно, с прибылью. В противном случае сеть не сможет функционировать. Другими словами, они должны «оправдывать свое существование». Это соответствует принципам рыночной экономики, действующим за пределами организаций.

Хорошей иллюстрацией этого процесса преобразования иерархической структуры во внутреннюю сеть является компания Hewlett-Packard (НР). Каждая бизнес-единица в компании НР ответственна за свои собственные финансовые результаты, но ее работники свободны в выборе относительно того, как решать проблему достижения прибыльности (обеспечивая при этом соответствие высоким стандартам качества продукции и удовлетворяя потребителей). Бизнес-единицы компании НР ведут свою собственную коммерческую деятельность: они планируют свои собственные принципы стратегии, выбирают своих собственных поставщиков и потребителей и даже реинвестируют свои собственные прибыли. В некоторых компаниях, например, IBM, пошли еще дальше, продавая свои излишние производственные мощности своим конкурентам. Фактически некоторые подразделения IBM стали настолько чутко следовать принципам рентабельности, что предпочитают приобретать для внутренних нужд менее дорогостоящие IBM-аналоги, чем использовать более дорогие компьютеры своей собственной компании.

В соответствии с системой внутреннего рынка от руководящих работников ожидается, что они будут способствовать развитию культуры предпринимательства. В компании MCI Communications, например, работники поощряются на то, чтобы создавать свои собственные коммерческие предприятия внутри компании, – ту среду, которой был обязан своим успешным осуществлением проект компании MCI под названием «Друзья и семья». В компании НР предполагается, что ее подразделения должны конкурировать друг с другом в случае необходимости. Фактически, когда компания НР внедрила свою удачную серию принтеров Laserjet, это произошло в результате конкуренции с ее же собственными, но более дорогими принтерами. В компании IBM этого бы никогда не допустили, тогда как в компании НР это приветствовалось. Сегодня принтеры Laserjet составляют 40 процентов от объема продаж компании НР. В то же время от работников компании НР тоже ожидается, что они должны взаимодействовать друг с другом, оказывать друг другу помощь и вместе работать над проектами, если это потребуется. Предполагается, что руководящие работники не будут вмешиваться, но будут способствовать взаимодействию. Говоря словами Льюиса Платта, СЕО компании НР, «Самое лучшее, что я могу сделать, это собрать людей вместе и надеяться, что они сработаются».

Несмотря на то, что переход к внутренним сетям только начинается, уже есть очевидные признаки того, что они будут одним из наиболее популярных способов построения организаций в грядущие годы.

Все организационные модели, которые мы рассмотрели до сих пор, были сконцентрированы по схеме подразделений в пределах организации, – что можно назвать внутриорганизационными моделями. Тем не менее, иногда отдельные подразделения разных организаций могут объединять свои усилия для достижения общих целей. Чтобы координировать их усилия при реализации таких проектов, организации обязаны создавать межорганизационные модели, планируя вхождение в них двух или большего числа организаций. Две такие модели общеизвестны: это конгломераты и стратегические альянсы.

11.4.1. Конгломераты

Когда организация осуществляет диверсификацию, добавляя совершенно не родственную коммерческую деятельность или продукцию в свою организационную модель, говорят, что формируется конгломерат. Некоторые из крупнейших в мире конгломератов можно обнаружить в Азии. Например, в Корее такие компании, как Samsung и Hyundai производят бытовую электронику, автомобили, текстиль и химикаты в крупных, унифицированных конгломератах, известных как чеболи. В Японии подобные схемы организации известны как кейрецу. Хорошим примером кейрецу является корпорация Matsushita Group. Этот грандиозный конгломерат состоит из банка (Asahi Bank), компании по производству бытовой электроники (Panasonic) и нескольких страховых компаний (например, Sumitomo Life, Nippon Life). Данные примеры не следует толковать так, что конгломераты присущи исключительно Азии. В действительности, многие крупные корпорации, базирующиеся в США, такие, как IBM, Johnson & Johnson, Tenneco, также являются конгломератами.

Компании образуют конгломераты по нескольким причинам. Во-первых, будучи независимой коммерческой фирмой, материнская компания может приобретать выгоды от диверсификации. В этом случае, когда в одной отрасли промышленности наблюдается застой, другая может быстро развиваться, обеспечивая стабильные экономические перспективы для материнской компании. Кроме того, конгломераты могут снабжать «встроенные» рынки и иметь доступ к сырью и материалам, поскольку компании, как правило, осуществляют поддержку других организаций, входящих в состав конгломерата. Например, легковые и грузовые автомобили корпорации General Motors оснащены радиоаппаратурой компании Delco, а у легковых автомобилей и грузовиков корпорации Ford на двигателях стоят свечи зажигания компании Autolite, совершенно обособленных компаний, которыми владеют соответственно их материнские компании. Благодаря этому конгломераты могут приносить выгоду, обеспечивая наличие сети организаций, зависящих друг от друга применительно к изделиям и услугам, создавая тем самым значительные преимущества перед конкурентами.

В последние годы, однако, некоторые крупные конгломераты распродавали со скидкой части самих себя, движимые стремлением сосредоточиться на своем основном бизнесе.  Например, гигантский корейский чеболь Hyundai (который дает 10 процентов от валового национального продукта Южной Кореи) недавно ликвидировал части своей разросшейся корпорационной структуры, продав контрольные пакеты акций в своих компаниях тяжелой промышленности и судоходных компаниях, прервав все связи со своими гостиничными, страховыми компаниями и компаниями, владеющими сетью универсальных магазинов. Другими словами, если сравнить с 1960-ми годами, которые были периодом роста для многих конгломератов, 1990-ые годы представляются периодом спада.

11.4.2. Стратегические альянсы

Они представляют собой тип организационной модели, при которой две или большее число отдельных фирм объединяют свои конкурентные возможности в целях осуществления конкретной коммерческой деятельности. Конечной целью стратегического альянса является обеспечение выгод для каждой отдельно взятой организации, которые не могли бы быть достигнуты, если бы они действовали по отдельности.

В условиях жесткой конкуренции, фирмы могут быть вынуждены заключать стратегические альянсы по причине быстро развивающихся технологий и укорачивающегося жизненного цикла продуктов и процессов. Чтобы войти на некоторые международные рынки, от них могут официально потребовать, чтобы они оформили стратегический альянс, или им может потребоваться информация, необходимая для эффективного функционирования внутри этого рынка. Хотя эти требования могут быть ограничены соглашениями ВТО (Всемирной торговой  организации) 1993 г., существует множество ситуационных факторов, которые могут формировать основу для создания стратегических альянсов. Тем не менее, одной из рациональных причин заключения стратегических альянсов является развитие устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегические альянсы могут быть сформированы с целью начать новый вид деятельности, или получить доступ к новым рынкам. Так, например, многие из стратегических альянсов, заключенных американскими компаниями с китайскими фирмами, созданы, чтобы получить доступ к китайскому рынку. Подобные процессы происходят и в России. В странах, где есть официальные ограничения, создающие препятствия для торговли (например, в Китае), стратегические альянсы с фирмами из этой страны могут помочь преодолеть такие торговые ограничения, чтобы получить доступ к рынку. Кроме того, стратегические альянсы могут использоваться, чтобы запустить новый продукт на существующих рынках быстрее, чем с помощью создания новых структур.

Часто стратегические альянсы позволяют избежать жестокой и бессмысленной конкуренции на определенном рынке. Кроме того, они дают фирмам возможность получить доступ к дополнительным ресурсам и распределить риск. Стратегический альянс может быть создан фирмами, чтобы совместно нести значительные затраты на исследования и модернизацию в высокотехнологичных областях промышленности. Это объединение ресурсов и навыков, наряду с доступом к капиталу, вложенному с риском, должно помочь фирмам сохранить или восстановить стратегическую конкурентоспособность. Таким образом, стратегические альянсы могут помочь заполнить бреши на имеющемся рынке и в технологических базах, направить излишнюю производственную мощность на получение прибыли, осуществляя экономию за счет роста производства, ускорить процесс введения новой продукции и сократить расходы, необходимые для выхода на новый рынок. Исследование показало, что стратегические альянсы часто используются, чтобы снизить неопределенность в рыночных потребностях и проблемы конкурентного соперничества. Одним из способов, которыми это осуществляется, является предоставление для конкурентов возможности сотрудничества. Поэтому они чаще сотрудничают, нежели конкурируют. Основные причины создания стратегических альянсов можно представить следующим образом:

  • Возможность получить доступ к новым рынкам
  • Возможность получить доступ к новым рынкам
  • Новые сферы деятельности
  • Введение новых продуктов
  • Преодоление торговых барьеров
  • Возможность избежать жесткой конкуренции

Стратегические альянсы могут принимать множество форм. Они могут быть краткосрочными или долгосрочными и могут предполагать частичную или договорную собственность. Розабет Мосс Кантер из Гарвардской Школы Бизнеса приписывает стратегическим альянсам качества ОСС – Объединение, Союзничество и Слияние –  на всех уровнях компаний. С ее точки зрения, альянсы дают фирмам возможность превратиться из противников в союзников.

Кантер также предполагает, что существуют три основных типа альянсов: обслуживающие альянсы, усиливающие альянсы и партнерские альянсы. Обслуживающие альянсы встречаются там, где группа организаций с одной и той же потребностью (часто внутри одной отрасли) создает новый проект для удовлетворения этой потребности. Общий пример этого типа альянсов – промышленный исследовательский консорциум. В исследовательском консорциуме фирмы объединяют свои ресурсы, чтобы проводить научные исследования в поисках новой продукции и процессов, способных принести пользу всем сторонам.

Усиливающие альянсы – альянсы, в которых организации видят возможность получить конкурентное преимущество (возможно временное) за счет формирования стратегического альянса. Цель таких альянсах состоит в том, чтобы сформировать новый проект и создать возможности, которые не были бы доступны ни для кого из компаньонов, если бы он действовал отдельно. Такие альянсы обычно бывают совместными предприятиями.

Третий тип альянсов называется партнерским, потому что при нем создаются дополнительные коалиции между партнерами. Партнерский альянс можно встретить, когда фирма заключает союз со своими поставщиками, клиентами, служащими или другими важными партнерами. В зависимости от партнера, каждый из этих альянсов имеет потенциально разные цели. Например, альянс с поставщиком может быть использован для получения со стороны усовершенствованных технологий и изготовления специфического изделия или какой-либо его части.

Тип и количество альянсов могут быть подвержены влиянию культуры и специфическим законам страны. Например, в странах, где сильны традиции семейного бизнеса, где трудовое договорное право приводит к негибкой занятости, и имеется недостаток капитала для дальнейшего развития, распространены широкие сети альянсов между небольшими предпринимателями. Фактически, сети альянсов занимают место крупных организаций. Такие сети, например, часто встречаются в Италии, в области производства и использования  упаковочного оборудования.

Стратегические альянсы приводят к реализации совместных cтратегий, которые все чаще встречаются на внутренних и международных рынках. Стратегические альянсы обеспечивают фирмам преимущества, которые те не смогли бы получить, действуя самостоятельно. Фактически, приведенные выше причины создания стратегических альянсов, в значительной степени представляют собой и выгоды, которые могут быть получены за счет стратегических альянсов. Нет ничего удивительного в том, что часто крупные корпорации, действующие заодно с небольшими корпорациями, пытаются таким образом достигнуть передовых технологий. Кроме того, глобальные стратегические альянсы стали особенно популярными в 1990-х годах. Американские, западноевропейские и японские компании объединялись с иностранными фирмами, чтобы выйти на международные рынки. Например, General Electric создали примерно сто стратегических альянсов, а IBM стали партнером более чем в четырехстах. AT&T, помимо прочего, сформировали стратегические альянсы с компаниями из Нидерландов, Италии, Испании, Южной Кореи, Tайваня и Японии.

Стратегические альянсы позволяют фирмам отодвинуть пределы развития технологий с помощью объединения технологических и творческих ресурсов и обеспечения доступа к более крупному капиталу и к большим возможностям управления. При правильном управлении, стратегические альянсы могут увеличить вероятность того, что фирма достигнет успеха.

Альянсы могут быть использованы одним или обоими партнерами, чтобы развить новые возможности. Однако не все фирмы в равной степени подходят для создания и функционирования в стратегических альянсах. Более того, фирмы должны опасаться стратегических намерений своих партнеров, так как некоторые фирмы в стратегических альянсах преследуют как конкурентные цели, так и цели сотрудничества.

Стратегические намерения партнера не должны быть конкурентными – целенаправленно или сознательно – настолько, чтобы привести к неудаче. Напремер, в совместном предприятии GM-Daewoo ни одна из сторон не поняла стратегическую ориентацию или стратегические намерения другой стороны. В результате, у них появилось множество конфликтов и функциональных проблем, которые невозможно было разрешить. Таким образом, совместное предприятие закончилось неудачей. Мы можем прийти к выводу, что, хотя стратегические альянсы и могут быть выгодны, они не являются универсальным средством решения конкурентных проблем. Они предлагают потенциально выгодный подход к совместным стратегиям, которые могут помочь устранить или избежать дорогостоящую конкуренцию. Но, с другой стороны, они также имеют собственные издержки.  Необходимость осознания стратегической ориентации и намерений партнеров для облегчения сотрудничества между ними отображена на рис. 11.14.

Стремление к конкурентному                              Сотрудничество

преимуществу

Партнер                                                    Партнер

Понимание стратегической ориентации и намерений партнера

Oval: Понимание стратегической ориентации и намерений партнера

Рис.11.14. Успешные стратегические альянсы

В недавно опубликованном исследовании тридцати семи стратегических альянсов по всему миру Р. Кантер и ее коллеги установили, что можно идентифицировать три типа схем сотрудничества между организациями. Их можно расположить вдоль континуума, простирающегося от тех альянсов, которые слабы и разрознены, на одном конце, до тех, которые сильны и сконцентрированы, на другом конце. В этом случае на слабом конце континуума будут находиться стратегические альянсы, известные как консорциумы взаимных услуг. Они представляют собой соглашения между двумя похожими компаниями из одной и той же или аналогичных друг другу отраслей экономики с целью объединения своих ресурсов для получения выгоды, достижение которой было бы чересчур затруднительным или дорогостоящим для каждой из них, если бы они действовали по отдельности. Зачастую ключевым моментом является некая высокотехнологичная мощность, как, например, дорогостоящий объект диагностического оборудования, затраты по которому можно было бы распределить между двумя или большим числом местных больниц (например, установка для магнито-резонансной интраскопии, или же MRI-установка).

На противоположном конце находится наиболее сильный и сконцентрированный тип сотрудничества, именуемый партнерствами «цепного» типа. Это альянсы между компаниями в различных отраслях экономики, которые располагают взаимодополняющими возможностями. Лучшим примером является связь между потребителем и поставщиком. При таких схемах одна компания покупает необходимые товары и услуги, чтобы иметь возможность осуществлять свою деятельность. Поскольку каждая из компаний в значительной степени зависит от другой компании, степень вовлечения каждой из сторон во взаимную связь высока. Как отмечалось ранее, компания Toyota имеет сеть из 230 поставщиков, с которыми она регулярно имеет дело. Связь между компанией Toyota и этими многочисленными компаниями является собой пример партнерства «цепного» типа.

Между этими двумя крайними вариантами располагаются совместные предприятия. Это схемы, при которых компании работают вместе для выполнения задач, для которого требуются возможности каждой из них. Например, две компании могут войти в совместное предприятие, если одна из них владеет ценной технологией, а другая владеет знаниями в области маркетинга, чтобы помочь трансформировать данную технологию в практически осуществимую промышленную продукцию.

Итоги и выводы

Структура организации является ключевым условием реализации той или иной модели принятия решений. Скорость, качество, регламентация и стандартизация решений в решающей степени определяются  типом организационной структуры.

С другой стороны, важнейшие решения, определяющие будущее организации связаны с изменением ее структуры, реструктуризацией. Последняя требует знания типов структур, их преимуществ и недостатков.

Любая организационная структура характеризуется следующими характеристиками:

1.    Объемом управления, т.е. количеством работников, непосредственно подчиненных менеджеру.  В большинстве случаев это количество равно 5-7 человек. Однако может варьировать под воздействием таких факторов, как особенности темперамента начальника и подчиненных, уровня самостоятельности и навыков подчиненных в принятии решений, схожести или различия выполняемых работ отдельными сотрудниками, вероятности возникновения  проблем и конфликтов.

2.    Количеством уровней управления. Организации, имеющие много уровней управления, называются вертикальными; организации с малым количеством слоев управления – горизонтальными. Вертикальные организации требуют большого количества согласований при принятии решений и отличаются длинной дистанцией от руководителя высшего уровня управления, принимающего решения, до непосредственных исполнителей, громоздкой системной контроля. Однако большое количество уровней управления бывает продиктовано необходимостью, когда, например, приходится намеренно ограничивать объем управления менеджеров, чтобы приблизить их к своим подчиненным.

3.    Централизацией или децентрализацией принятия  решений. Эта характеристика определяет в какой мере властные полномочия по принятию решений распределены между  высшим руководством организации и ее департаментами, отделами. Когда власть централизована, принятие и реализация решений может затягиваться, поскольку менеджеры всякий раз должны получать одобрение высших руководителей организации. С другой стороны централизация власти способствует взаимной согласованности принимаемых решений и сфокусированности их на общих целях организации. На практике большинство организаций придерживаются смешанного подхода: сочетают централизацию с децентрализацией. Преимущества централизации состоят в управляемости, согласованности, координации, подотчетности, экономии усилий, а децентрализации – в быстроте,  гибкости, ответственности, адекватности решений, мотивации.

4.    Специализацией. Она означает ширину диапазона обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Различаются специализация, «основанная на знаниях», и «рутинная» специализация. Основанная на знаниях специализация означает использовать работников, обладающих специальными знаниями и навыками, являющихся экспертами в своих областях. рутинная специализация представляет собой разбиение рабочих заданий на более простые элементы. Она применяется в том случае, когда работа заключается в выполнении последовательностей простых повторяющихся операций, и типична для производственных цехов, офисов и канцелярий.

5.    Регламентацией, что означает уровень конкретности, определенности заданий. Жесткая регламентация обладает рядом преимуществ, в частности, таких: заставляет менеджеров тщательно продумать, как вписывается труд каждого работника в общие усилия организации, облегчает  оценку производительности и качества работы каждого работника, координацию его усилий с усилиями других работников. Регламентация обладает и рядом недостатков:  снижает эффективность  работы малых организаций, так как затрудняет подмены одних работников другими, ведет к значительному увеличению объема административной и канцелярской работы и, следовательно, к неоправданному росту затрат, не способствует гибкости в выполнении работ и препятствует осуществлению изменений.

6.    Единоначалием или двойным подчинением. Первое означает, что каждый работник имеет одного начальника, второе – отказ от этого принципа, что для большинства организаций (прежде всего, линейно-функциональных) может рассматриваться как дефект организационной структуры. Однако в некоторых типах структур двойное подчинение является условием гибкости и скорости выполнения заданий.  Неформальные сети связей приводят к тому, что на практике в «чистом» виде принцип единоначалия реализуется редко.

7.    Коммуникациями: структуры организаций должны быть построены таким образом, чтобы облегчать передачу информации.

Различаются следующие типы структур: функциональные, по типу продукта или услуги, по географическому признаку, проектные команды, матричные, сетевые, виртуальные, смешанные. Каждая  из структур обеспечивает свои, специфические особенности принятия решений. В настоящее время  наиболее распространенной точкой зрения является представление о том, что не существует «лучшей» или «идеальной» структуры.  Любая структура имеет сильные и слабые стороны. Поэтому для проектирования организационных структур применяется ситуационный подход, учитывающий не только задачи и цели организации, но и ожидания стейкхолдеров, влияние факторов внешней среды и тенденции их изменения.

Вопросы для самопроверки

1.      Почему структура организации является решающим организационным условием принятия  решений?

  1. Как объем управления отражается на эффективности принятия решений?

3.      Чем различаются «специализация, основанная на знаниях» и «рутинная специализация»?

  1. Каковы положительные и отрицательные свойства регламентации выполнения заданий?
  2. Приведите примеры организационных структур,  где принцип единоначалия нарушается. Каковы особенности принятия решений  в условиях единоначалия?
  3. Перечислите основные типы структур.  Каковы преимущества функциональных структур при принятии решений?
  4. Почему оказались несостоятельными попытки классической школы менеджмента разработать «идеальную» структуру?
  5. Почему ситуационный подход является наиболее распространенной методологией при принятии решений относительно  реструктуризации?
  6. Каковы причины возникновения конгломератов и стратегических альянсов? Какие преимущества они обеспечивают?

Литература

Биллсбери  Дж. Сети связей. М. 1998.

Минцберг Г.  Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Спб., 2001.

Сноу Ч., Майлз Р., Коулмен Г. Управление сетевыми организациями XXI века // Управление изменениями. Хрестоматия. Жуковский, 1996.

Franks J. The networks organization // Work study. 1998. Vol. 47, No 4. Pp. 198-206.

Mullins L. Management and organizational behavior. L., 1993.


[1] От англ.: “downsizing” и “outsourcing” .

[2] Образовано от латинского  ad hoc, т.е. «для данного случая».

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *