Принятие решений в стратегическом управлении

v  Стратегическая установка – миссия организации

Природа стратегических решений

Уровни стратегического управления

Слагаемые стратегического управления

Анализ SWOT как средство принятия стратегических решений

Стратегическое изменение

В современных условиях, когда организации государственного и муниципального  управления, некоммерческого сектора тесно связаны с бизнес-процессами, происходящими  в их непосредственном окружении, когда задача прогнозирования  изменений в этой среде становится  одной из важнейших.  Проблемы предвидения будущего организаций, прогнозирования  динамики их доходов и расходов,  состояния бюджетной сферы все в большей степени определяют перспективы их развития и  уровень удовлетворения потребностей, как государственных институтов, так и населения. Оценить перспективы как экономического окружения, так и организаций (независимо от профиля их деятельности) позволяют разработанные в теории менеджмента методы принятия стратегических и инвестиционных решений. Этим проблемам посвящена данная и последующая главы.

9.1.   Стратегическая установка – миссия организации

Рассмотрение проблем принятия стратегических решений  начинается  с определения стратегической установки. Стратегическая установка или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций – парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование – процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из ключевых проблем стратегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. В качестве примера можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

  • необходимость обеспечить сосредоточенность организации на одной цели;
  • создать основу или стандарт для распределения ресурсов;
  • создать или изменить климат или культур организации;
  • обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру
  • создать систему формального планирования в организации.

9.1.1. Содержание стратегической установки

Не существует какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации. Действительно, в разных организациях ее содержание с точки зрения объема, формы и уровня детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи или рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом (David, 1991) нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке коммерческой организации.

1.        Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2.        Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3.        Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4.        Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5.        Философия. Подтверждение основных убеждений, ценностей и философских приоритетов организации.

6.        Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

7.        Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

8.        Отношение к персоналу. Заявление о планах организации относительно мотивации и развития ее персонала.

9.1.2. Ключевые цели и задачи организации

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов, или оценочная стоимость акций. Однако могут встречаться и не имеющие финансового эквивалента цели, например, степень удовлетворения персонала от работы, и процесс достижения таких целей труднее контролировать.

Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

  • представить потребителю качественно новый продукт или услугу;
  • расширить географию продаж;
  • найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;
  • получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30 % (до вычета процентов и налогов);
  • по крайней мере, сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;
  • поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение к отдельным частям организации (например, они могут быть задачами какого-либо подразделения организации, или ее филиала).

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис.9.1.

9.2.   Природа стратегических решений

Как известно, решения в организации принимаются на разных основаниях. Это могут быть интуиция и озарение, здравый смысл и жизненный опыт, наконец, использование рациональной модели принятия решений.  Особенностью процесса принятия стратегических решений  является опора на рациональный подход  с его центральным звеном – разработкой стратегических альтернатив и их оценкой. Другие особенности стратегических решений рассматриваются ниже.

9.2.1. Особенности стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

1.        Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2.        Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой: организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3.        Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4.        Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5.        Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

6.        Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.

7.        Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8.        Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

9.        Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. В таблице 9.1 систематизированы эти отличия.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности планированию, что повышает опасность риска.

Таб. 9.1. Различия стратегических и оперативных решений
Стратегические решения

  1. По природе долгосрочны
  2. Относятся к предприятию в целом
  3. Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска
  4. Результат сложно предугадать
Оперативные решения

  1. По природе краткосрочны
  2. Концентрируется на оперативной деятельности предприятия
  3. Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
  4. Проще предсказать результат

Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

  • Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
  • Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы позволить провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
  • Лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
  • Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
  • Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
  • СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТАНОВКА

    носит общий характер;

    определяет смысл существования организации;

    выявляет организационные перспективы

    может быть оформлена письменно.

    ЦЕЛЬ

    часто представлена в стоимостном выражении;

    выражает ожидания акционеров и высшего руководства компании;

    разрабатывается высшим руководством.

    ЗАДАЧИ

    относятся к уровню подразделения организации;

    носят оперативный характер;

    обычно множественны

Рис. 9.1. Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая. Что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация Мак-Дональд (McDonald, 1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среды ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

9.2.2. Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием.

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий:

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.

9.3.   Уровни стратегического управления

До сих пор мы обсуждали стратегическое управление в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Мы рассмотрим три уровня – корпоративный, уровень предприятий или бизнес-единиц, составляющих корпорацию и функциональный, которые представлены на рис. 9.2.

9.3.1. Корпоративная стратегия

Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.) советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

9.3.2. Стратегия предприятия

Второй уровень или стратегия уровня предприятия часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке – с кем мы конкурируем?

В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала.

Стратегия корпоративного уровня:

Каким  бизнесом мы занимается?

КОРПОРАЦИЯ

Стратегия предприятия:

Как вы ведем конкурентную

борьбу?

Строительство

коттеджей

Производство электрооборудования  для автомобилей

Стратегия функционального уровня:

Как мы поддерживаем

стратегию подразделения?

Финансы
Производство
Маркетинг

Рис. 9.2. Применение стратегии на различных уровнях.

Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

9.3.3.  Функциональная стратегия

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

9.4.    Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

  • стратегический анализ
  • стратегический выбор
  • реализация стратегии

Рассмотрим каждый из этих компонентов.

9.4.1. Стратегический анализ

Этап стратегического анализа описывает попытки организации интерпретировать стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникают в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стадию стратегического выбора. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа (рис. 9.3):

  • цель, задачи, ожидания и полномочия;
  • анализ внешней обстановки;
  • анализ внутренних ресурсов.
Корпоративная цель,

задачи, ожидания и полномочия

Анализ внешнего окружения
Анализ внутренних ресурсов
Выработка и оценка вариантов стратегии Выбор стратегии

Разработка политики и планов

Конфликты, политика и изменения

Выбор структуры

Управление людьми и системами

Приведение в соответствие стратегии, структуры, культуры и методов управления организацией

Обратная

связь

Стратегический анализ
Стратегический выбор

Реализация стратегии

Рис. 9.3. Процесс стратегического управления

Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на ожидания и цели различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя среда должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, соответствующим образом формулируя вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования. Такое исследование должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо ответить на следующие вопросы:

  • является ли покупатель конечным пользователем продукции?
  • какова ценовая чувствительность различных видов продукции фирмы?
  • насколько стабильны отношения «производитель-покупатель» в данной отрасли промышленности?
  • каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

  • находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?
  • легко или трудно получить денежные средства?
  • каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?
  • велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

Конкуренты. Приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

  • каков уровень конкуренции в отрасли?
  • каковы масштабы конкуренции?
  • как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?
  • каков процент от выручки конкуренты тратят на такие статьи, как реклама или исследования и разработки?
  • в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

Правительство. Вопросы подобного типа помогут определить настоящую и прогнозируемую степень влияния государства и его органов:

  • какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?
  • в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.
  • в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

Ответы на вышеуказанные или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда представляет две основных проблемы с точки зрения перспективы стратегического управления. Первая – формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

Третий компонент стратегического анализа – анализ внутренних ресурсов. Он включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. С его методиками мы ознакомимся ниже, сейчас же отметим, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции «цепочки образования стоимости» для анализа факторов, определяющих количество и качество ресурсов организации в таких областях, как производство, сбыт, кадры, финансы, исследования и разработки.

В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение количества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же отметим, если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

  • кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?
  • определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?
  • какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

Работники являются важным объектом процесса внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения. Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, имеют численный характер, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

9.4.2. Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса – стратегический выбор. Можно выделить четыре компонента процесса стратегического выбора:

  • выработка стратегических вариантов;
  • оценка стратегических вариантов;
  • выбор стратегии;
  • стратегические линии поведения и планы.

1. Выработка стратегических вариантов. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая «очевидность» всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

2. Оценка стратегических вариантов. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

  • Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
  • Приемлема ли стратегия? Основное, что принимается при этом во внимание, приемлема ли она для участников компании.

3. Выбор стратегии. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда может рассматриваться в качестве совершенно рационального, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

4.  Стратегические линии поведения и планы. Они предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие.

  • План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.
  • План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
  • План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

9.4.3. Реализация стратегии

Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т.д. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Это может включать определение того, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются следующие.

1. Разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимость реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

2. Разработка организационной структуры. С целью облегчить успех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, должна ли организация имеет горизонтальную или вертикальную структуру, право централизованного или децентрализованного принятия решений, до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

2. Выбор системы управления организацией является другой важнейшей проблемой, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать системы, используемые для управления организацией.

3. Разработка политики организации. Политика играет ключевую роль в стратегическом процессе. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные подгруппы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между этими программами. И важнейшими результатами подобных конфликтов является борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

4. Реализация стратегии. Она выбор соответствующих организационного объединения и систем контроля, и требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновению с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы:

  • Возможно, несоответствие между стратегией и структурой, и они могут не оказывать содействия друг другу.
  • Возможно, отсутствие определенных навыков и потребуется их компенсация. К этому может относиться нежелание управляющих менять работу и приобретать новые навыки.
  • Системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере в курсе того, что происходит.
  • Реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.
  • Управленческие методы, такие, как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важной частью процесса оценки является выбор соответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, и приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и на достижение организационных целей.

9.5.  Анализ SWOT как средство принятия стратегических решений

Анализ SWOT[1] – это анализ сильных и слабых сторон, возможно­стей и опасностей организации (проекта). Этот не сложный метод проек­тирования позволяет не проводя обширных и дорогостоящих маркетинго­вых исследований и не собирая исчерпывающую информацию об органи­зации получить представление о влиянии внешней и внутренней среды организации на процесс реализации стратегического плана. Он дает возможность сосредоточиться на комбинации из фактуальной информации и субъективных ожиданий менеджера-проектировщика. Представленная ниже матрица SWOT отражает основные принципы анализа (см. таб. 9.2).

Информация, расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах таб. 9.2., представляют наибольший интерес для менеджера осуществляющий анализ SWOT. В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятия. Факторы попавшие в правый нижний квадрат таблицы также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития.

Таб. 9.2. Матрица анализа SWOT

Критерии

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Позволят ли данные сильные стороны получить прибыль благодаря использованию данной возможности? Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опасности?

Слабые стороны

Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности? Препятствуют ли данные слабые стороны избежанию этой опасности?

Прежде чем описать методику применения анализа, выделим основные принципы или требования, которым он должен следовать. Анализ SWOT должен быть:

  • сфокусированным;
  • основанным на целях компании;
  • ориентированным на потребителя;
  • основанным на анализе среды, в которой осуществляется деятельность организации;
  • нацеленным на выработку стратегии достижения успеха.

Сфокусированность. Чем в большей степени анализ будет основываться на тщательно определенных вопросах, тем выше его продуктивность. Сосредоточившись на конкретном важном вопросе и исключив несущественный материал, можно избежать бессмысленных ответов на вопросы интервьюера. Обобщенный взгляд на проблему можно будет получить позднее, сложив разные блоки информации.

Целесообразно сгруппировать собираемую информацию в следующие блоки:

  • рынок продукта;
  • конкретные группы потребителей;
  • ценовая политика;
  • политика в области распространения (продажи) продукта или услуги;
  • связи с существующими и потенциальными потребителями;
  • изучение конкурентов.

Цели организации, разделяемые большинством ее членов. Сведение вместе руководителей различных подразделений организации для проведения совместного анализа может иметь благотворный эффект для нахождения потенциально угрожающих разногласий, а также способствовать объединению нескольких рабочих групп в их усилиях по достижению целей организации. Впоследствии, когда наступит время претворять планы в жизнь, возрастет вероятность того, что эти планы будут успешно воплощены, поскольку они вырабатывались при согласии всей команды менеджеров.

Ориентация на потребителя. При анализе сильных и слабых сторон продукта достаточно легко получить представление о его качествах, опросив разработчиков, производственников, служащих отдела сбыта. Однако этого не достаточно. Надо попытаться посмотреть на проблему с позиций потребителя, что именно он сочтет сильной и слабой стороной продукта, Например, компания может считать, что выдающиеся технические характеристики продукта (например, акустической системы, которая столь точно воспроизводит звук, что оценить ее преимущества могут только люди с исключительно развитым музыкальным слухом) являются его преимуществом, но если потребитель (или, по крайней мере большинство потребителей) не нуждается в столь высоких характеристиках, то это может стать слабой стороной продукта, поскольку приведет к высокой цене, а потребители тем временем предпочтут продукт, пусть и не обладающий совершенными характеристиками, но существенно более дешевый. Противоположный пример связан c историей продвижения на рынок нового портативного компьютера с процессором Pentium корпорацией Dell. Инженеры компании были убеждены, что замена процессора не увеличит сколько нибудь заметно быстродействия компьютера, так как оно будет ограничиваться быстродействием других устройств машины, однако отдел маркетинга обнаружил, что этого хотят потребители.

Влияние среды, в которой проводится работа, на стратегию. Именно здесь исследуются благоприятные возможности и потенциальные опасности (см. таб. 8.2). В основе этого исследования лежит составление списка вопросов по отдельным сферам деятельности с точки зрения того, как использовать привлекательные и не привлекательные стороны бизнеса для разработки стратегии. При этом необходимо избежать часто встречающуюся ошибку, когда провозглашенные стратегические цели закладываются в качестве потенциальных возможностей, что делает их самодостаточными пророчествами. Надежным способом избежать этого является рассмотрение возможностей и опасностей в качестве явлений, которые существуют во внешней среде. То, что предлагается делать с ними, является стратегией. Может показаться, что, например, снижение цены – это потенциальная возможность. В действительности – это стратегия.

Таб. 8.2. Стратегия поведения организации на основе SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Стратегия – использовать потенциальные возможности и подстраиваться под них Стратегия – обратить слабые стороны в сильные

ВОЗМОЖНОСТИ

ОПАСНОСТИ

Стратегия – использовать возможности Стратегия – обратить опасность в возможность

Потенциальная возможность состоит в том, что рынок чувствителен к изменению цены (т.е. является эластичным), что и позволяет использовать снижение цен для достижения стратегических целей.

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны должны признаваться потребителем, а возможности и опасности существуют во внешней среде.

Когда все четыре категории уже заполнены и каждая из них заняла свое место в «табели о рангах» в соответствии со своим значением, можно приступать к выработке стратегии поведения, которая соответствовала бы этим категориям. Теперь следует сосредоточиться на том, что имеет определяющее значение. Нет никакого смысла в том, чтобы вырабатывать стратегию по использованию сильных сторон, если не существует никакой возможности использовать эти сильные стороны. С другой стороны, также не имеет смысла разрабатывать стратегию относительно возможностей, для использования которых у организации нет сильных сторон.

Выработка стратегии по обращению слабых сторон и опасностей в сильные стороны и возможности – трудная задача. Иногда можно найти прямолинейное решение. Слабость сети продаж может быть устранена путем найма большего числа продавцов. Опасность, исходящую от конкурентов, можно нейтрализовать с помощью рекламной компании или найти противодействие, вступив в союз с другой компанией. В некоторых случаях невозможно разработать стратегию, которая противостояла бы слабостям и опасностям. Тогда они становятся факторами, ограничивающими деловую активность и нередко требующими пересмотра стратегических планов.

При проведении SWOT-анализа необходимо избегать утверждений, имеющих «скрытый смысл», и поэтому не имеющих значения для разработки стратегического плана. Примеры таких утверждений приводнятся в таб. 9.4 для анализа сильных сторон организации.

Таб.9.4. «Скрытый смысл» утверждений в матрице SWOT

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СКРЫТЫЙ СМЫСЛ

Потребители ценят нашу продукцию Наша продукция дорогая, однако, нам удается кое-что продавать
Мы являемся стандартом для всей отрасли Мы не думаем, что у нас есть конкуренты
Мы выпускаем технически совершенную продукцию Мы знаем больше, чем потребители
Наша фирма уже давно действует на рынке Мы, должно быть, делаем что-то правильно, поэтому мы все еще существуем

В процессе заполнения таблицы SWOT, менеджеры должны проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию, в которой находится предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев, по которым впоследствии производится оценка сильных и слабых сторон, также как и возможностей и опасностей для предприятия. Список критериев может выглядеть следующим образом (см. таб. 9.5).

Таб. 9.5.  Критерии сильных сторон и возможностей организации.

Сильные стороны

Слабые стороны

Система распределения организации

Собственная технология организации

Имидж организации

Источник финансирования организации

Собственная торговая марка организации

Организация управления организации

Доступ к сырьевым ресурсам

Возможности

Угрозы

Конкуренция

Потребители

Новые рынки

Развитие технологии

Сырьевые ресурсы

Система распределения

Матрица SWOT может выглядеть и несколько иначе. Приведем пример матрицы SWOT компании Chrysler Corporation на 1992 год (см. таб. 9.6.).

Дальнейший анализ таблицы SWOT приводит к определению наиболее важных моментов, а именно решающих факторов успеха.

Таб. 9.6. Матрица SWOT компании Chrysler Corporation.

Сильные стороны

Сильное высшее руководство

Ясная миссия

Хорошее позиционирование продукта

Продукт популярен в специализированных сегментах

Сильный технологический центр

Возможности

Рост в специализированных сегментах рынка

Хорошие отношения с поставщиками

Хорошее отношение с рабочими

Слабые стороны

Непоследовательность в управлении

Слабая мировая популярность

Слабое управление финансами

Слабая работа с совершенствованием продукта

Угрозы

Циклический характер отрасли

Напряженный кредит внутреннего потребления

Сильные конкуренты

Контроль со стороны государства

Таких факторов не может быть много. Предприятие, даже такое крупное, как Chrysler Corporation, не в силах вести усиленное развитие с использованием многих факторов успеха. Можно выделить 4-5 факторов, которые будут в дальнейшем играть ключевую роль в развитии организации, составляя основу ее стратегических приоритетов.

Ниже приводятся  типичные для многих организаций различных секторов экономики сильные и слабые стороны, возможности и угрозы:

Сильные стороны:

?    выдающаяся компетентность;

?    адекватные финансовые ресурсы;

?    хорошая квалификация;

?    хорошая репутация у покупателей;

?    лидер на рынке;

?    изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

?    доступ к получению экономии масштаба;

?    защищенность (хотя бы в чем-то) от сильного конкурентного давления;

?    наличие соответствующей технологии;

?    преимущества в области издержек;

?    наличие инновационных способностей и возможности их реализации.

Слабые стороны:

?    нет ясных стратегических направлений;

?    ухудшающаяся конкурентная позиция;

?    устаревшее оборудование;

?    более низкая прибыльность, чем в отрасли, потому, что…;

?    недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

?    отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

?    плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

?    мучения с внутренними производственными проблемами;

?    уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

?    отставание в области исследования и разработок;

?    очень узкая производственная линия;

?    слабое представление о рынке;

?    недостатки в конкуренции;

?    ниже среднего маркетинговые возможности;

?    неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

?    выход на новые рынки или сегменты рынка;

?    расширение производственной линии;

?    увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

?    добавление сопутствующих продуктов;

?    вертикальная интеграция;

?    возможности перейти в группу с лучшей стратегией;

?    самодовольство среди конкурирующих фирм;

?    ускорение роста рынка.

Угрозы:

?    возможность появления новых конкурентов;

?    рост продаж замещающего продукта;

?    замедление роста рынка;

?    неблагоприятная политика правительства;

?    возрастающее конкурентное давление;

?    затухание делового цикла;

?    возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

?    изменение потребностей и вкусов покупателей;

неблагоприятные демографические условия.

9.6.   Стратегическое изменение

Современные организации не могут не изменяться. Более того, в общественном сознании стало общим местом, что отсутствие изменений  это «застой», т.е. безусловно плохое управление.  Поэтому в последнее десятилетие тема изменений, их планирования, осуществления и контроля стала одной из доминирующих в  теории принятия решений.

9.6.1.  Значение термина «стратегическое изменение»

Прежде всего, определим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому управлению и организационным инновациям, а именно, изменение, нововведение и преобразование.

Изменение – это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень развития с использованием существующих идей и концепций. Нововведение – процесс выработки новых идей и концепций и применения их в условиях данной организации. Преобразование – это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями окружающей среды.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия возникает за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (то есть, в какой степени они являются постепенными или ступенчатыми или фундаментальными или революционными). Постепенное или ступенчатое изменение – это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии, и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (см. таб. 9.7).

Признаки постепенного или ступенчатого изменения

Признаки фундаментального или революционного изменения

Часто возникает в жизни организации

Серии устойчивых движений вперед

Влияет на отдельные части системы организации

Возникает в жизни организации не часто

Полное изменение

Влияет на всю систему организации

Таб. 9.7. Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоусу и Г. Бруксу)

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять, и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное или революционное изменение. Рис. 9.4 иллюстрирует различные типы изменения.

Каждый их этих видов изменения определяется следующим образом:

  • Преемственное. Это период, в ходе которого установленные стратегии остаются неизменными за исключением минимальных модификаций.
  • Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.
  • Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности
  • Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

Преемственное

Ступенчатое

Колебательное

Глобальное

Рис.9.4. Модели стратегического изменения

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не менее, Джонсон и Скулз предупреждают, что изменения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация может отстать от последних, что со временем потребует более фундаментальных или революционных стратегических изменений.

9.6.2.  Стадии реализации стратегического изменения

Т. Коттер и Дж. Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса.

1. Анализ текущей ситуации

Здесь необходимо определить, где находятся возможные причины проблем, которые вызывают изменения, и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

2. Анализ факторов ситуации

Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов.

Заданные факторы – это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:

  • набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;
  • темпы, с которыми должно вводиться изменение;
  • ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;
  • размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;
  • формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.

Незаданные факторы – это те факторы, которые не связаны с данным конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:

  • существующие нормы относительно обязательств;
  • отношение изменяемого фактора к цели изменения;
  • стиль руководства лица, проводящего изменение.

3. Выбор стратегии изменения

Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализ факторов ситуации.

4. Контроль за реализацией и внедрение

Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения.

И, наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.

Итоги и выводы

Важное место в стратегическом анализе отводится выделению и анализу стратегической установки организации или ее миссии, определяющей смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели, продукция или услуги, рынки, технология, заботу о выживании, росте и прибыльности, ценности, самооценку, имидж, отношение к персоналу.

Производными от миссии являются цели и задачи организации.

На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений.  Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и решение проблемы.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном или функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

Стратегическое управление складывается из стратегического анализа, стратегического выбора и стратегической реализации. Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задачи, ожиданий, полномочий; внешней обстановки; внутренних ресурсов. Стратегический выбор состоит из следующих компонентов: выработка стратегических вариантов, их оценка в соответствии с принятыми критериями, выбор стратегии и выработка линии поведения и планов по реализации стратегии.

На основании стратегического анализа и выбора осуществляются стратегические изменения. Они могут осуществляться преемственным или революционным методом. Выделяются четыре типа стратегических изменений: технологические; изменения в продукции и услугах; структурные и системные изменения; изменения в персонале.

Стратегические изменения являются четырех стадийным процессом. Это стадии анализа текущей ситуации, анализа факторов ситуации, выбора стратегии изменения и контроля за реализацией и внедрения.

Контроль за показателями реализации стратегии осуществляется методами управленческого учета.

Контрольные вопросы

1.   Чем различаются понятия стратегической установки, целей и задачи?

2.   Как можно определить стратегическую установку организации?

3.   Укажите три уровня стратегии, разрабатываемых в организации.

4.   Перечислите основные характеристики стратегических решений.

5.   Как определяется различие между стратегическим анализом, стратегической реализацией и стратегической оценкой.

6.   Каковы роль финансовых служб организации в стратегическом процессе?

7.   Каковы шаги по выработке стратегических вариантов?

8.   Определите финансовые и другие критерии, используемые при выработке стратегии.

Литература

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 3.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб., 1999.

Бахтерева Б.В. Опыт создания регламента “Разработка, утверждение и изменение стратегического плана” // В лабиринтах современного управления. М., 1999.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.

Райтер Г. Р. Для чего нужно стратегическое планирование? // В лабиринтах современногоуправления. М., 1999.

Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.

Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

David F. Strategic management: concepts and cases. N.Y., 1991.

Hickson D., Butler R., Cray D., Mallory G., Wilson D. Top decisions: strategic decision-making in organizations. N.Y., 1996.

Johnson G., Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989

Luffman G. Business policy: an analytical introduction. Oxford, 1994.

McDonald M. Marketing plans: how to prepare them, how to use them. N.Y., 1989.

Meyer A., Goes J., Brooks G. Organizations in disequilibria: environmental jolts and industrial revolutions // Huber G., Click, W. (eds), Organizational change and redesign. N. Y. 1992.

Mintzberg H. Rethinking strategic planning. Part I: pitfalls and fallacies // Long range planning. V. 27, No 3. 1994. Pp 12-21.


[1] Название образовано из первых букв английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities и Threats.

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *