Определение целей организации и планирование

v  Планирование и организационные цели

Что такое планирование

Значение формального планирования

Уровни управления и планирование

Процесс планирования

Средства планирования и проектирования

Независимо от того, пользуется ли руководство организации рациональным методом принятия решений или  элементы рациональной модели сочетаются  со здравым смыслом, интуицией, основываются на опыте и т.п.,  принятие окончательного решения, выбор лучшей альтернативы предполагает  составление в последующем  плана ее реализации. План должен ориентироваться на цели, определяться целями и сверяться с целями в процессе своей реализации. Иными словами, цель является той осью, вокруг которой вращаются все управленческие решения.

7.1. Планирование и организационные цели

Решающую роль в формировании целей играет высшее руководство организации. В зависимости от преобладающего в организации стиля управления и принятия решений, организационной культуры, принимать участие  в формировании целей организации и, следовательно, приоритетов, могут также специалисты, эксперты, приглашенные внешние консультанты и другие заинтересованные субъекты (как отдельные индивиды, так и группы людей, называемые стейкхолдерами). Рассмотрим почему  необходимо ясно, определенно формулировать цели организации и технологии их определения.

7.1.1. Необходимость целей

В эффективно работающей организации, все действия, осуществляющиеся в ней, должны быть направлены исключительно на достижение стоящих перед организацией целей. Значение целей  определяется следующими факторами:

  • Цели определяют роль, которую организация играет в окружающей ее среде. Конкретные цели указывают на то, насколько та или иная организация вписывается в окружающую ее социальную среду и насколько она удовлетворяет запросам среды.
  • Цели помогают руководителям и сотрудникам, ответственным за принятие решений, координировать свои действия. Для организации важно четко обозначить общую цель, учитывая разноплановые функции ее отдельных подразделений и отделов. Наличие общих целей у подразделений, требующих координации их усилий, является хорошим средством профилактики внутриорганизационных межгрупповых конфликтов.
  • Цели служат своеобразным идеальным вариантом того, к чему стремится организация, в сравнении с которым можно дать оценку достигнутым успехам в деятельности как организации в целом, так и ее подразделений. В этой связи следует иметь в виду, что цели должны быть четкими и конкретными. Например, с уверенностью можно утверждать, что первоочередной задачей любой организации является ее выживание. Но такое простое и очевидное утверждение не может служить достаточной основой для начала процесса планирования: кроме этой очень общей, абстрактной цели, руководители организации должны обозначить и более конкретные цели. Руководство организации должно всерьез задуматься об ее перспективах, о видах и количестве требуемых ресурсов, необходимых для достижения целей. И, соответственно, все предпринимаемые руководством организации действия должны быть направлены на достижение этих целей. Следовательно, цели должны быть четко выраженными, понятными и готовыми для использования в процессе планирования.

Определение ясных, однозначно сформулированных целей может иметь решающее значение для успеха практически всех типов организаций – государственного и муниципального управления, коммерческих, общественных.

5.5.2. Определение организационных целей

Менеджеры высшего звена (руководство организации или ее подразделений, департаментов, управлений)  и специалисты-плановики – это именно те лица в организации, которые ответственны за определение организационных целей. Процесс определение целей заключается в осуществлении ряда шагов, как это показано на рис. 7.1.

Определение миссии организации. Цель существования организации – это ее основополагающая, долгосрочная цель или миссия организации Именно миссия указывает организации направление деятельности и развития и определяет ту сферу, в которой компания намеренна работать. Миссия существования издательской компании может заключаться в публикации учебников высокого качества. Миссия существования компании, которая занимается, например, производством и поставкой бурильного и родственного ему оборудования, будет обеспечение нефтяной промышленности высококачественным оборудованием. Миссия университета – подготовка высококвалифицированных специалистов.

Определение

миссии

организации

Определение

рабочих

целей

Анализ

ресурсов

организации

Исследование

экономических

факторов

Оценка

условий

среды

Прогнозирование

будущих

событий

Рис. 7.1. Процесс определения рабочих целей

Влияние условий среды. Ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов то влияние, которое условия среды оказывают на организационные цели, причем, особое внимание следует обратить на текущие, ближайшие условия. Например, компания, работающая в Тольятти и нуждающаяся в привлечении специалистов в области компьютерных технологий, должна уделять внимание ситуации  с предложением  услуг специалистов нужного профиля именно в Тольятти, а не сводкам, публикуемым в центральных изданиях относительно потребности и предложения специалистов на рынке труда в России в целом.

Условия среды, которые должны приниматься во внимание, варьируются в широком диапазоне: от технологических новинок до источников непрерывного снабжения сырьем. Так, например, стоимость электроэнергии и необходимость непрерывных поставок газа являются теми вопросами, решением которых в настоящее время обеспокоены многие производственные фирмы.

К условиям среды относятся также такие факторы, как возрастающая конкуренция, увеличивающийся дефицит сырья,  усложнение доступа к необходимой информации, рост стоимости рабочей силы и многое другое. Эти факторы влияют не только на то, какого типа целей следует придерживаться компании, но и на то, насколько высоко должна быть поднята планка для ожидаемых в результатов

Факторы среды могут также опосредованно влиять на деятельность организаций и переопределение их целей. Например, производственная фирма, использующая полистирол в качестве сырья, будет всерьез озабочена реальными и потенциальными изменениями, связанными с поставками природного газа на российский рынок. Любое уменьшение объема поставок газа, из которого производится полистирол, может поставить под угрозу и ограничить производство фирмой изделий из пластика. Фирма, работающая в компьютерной индустрии, очень остро воспринимает какие бы то ни было нововведения и технологические разработки в этой сфере, так как велика вероятность того, что производимая фирмой продукция может устареть и выйти из употребления. Условия, подобные вышеперечисленным, должны предвидеться руководителем при определении и переопределении целей организации.

Исследование экономических факторов. Не менее важной группой факторов, учитываемых при определении целей, являются экономические факторы. Инфляция, спад производства, кризис, государственное регулирование цен – влиянию этих факторов подвержены практически все организации, вне зависимости от их типов. Во время спада производства многие организации готовятся к более низкому объему продаж. Экономические факторы, даже одного и того же типа, воздействуют по-разному на организации, с существенно различающиеся сферами деятельности. Например, государственные службы занятости и благотворительные организации будут иметь больший спрос на свои услуги во время экономического кризиса, когда возрастает уровень безработицы и падает жизненный уровень населения.

Анализ организационных ресурсов. Другим, не менее важным фактором, сопутствующим формированию целей организации, являются ее внутренние ресурсы. К их числу можно отнести такие, как капитал, навыки служащих, оборудование и технологии, патенты, базы данных, компьютерные программы и тому подобное. Руководителям необходимо самым тщательным образом учитывать ресурсы и возможности организации для того, чтобы реально выполнимыми и достижимыми были и цели.

Прогнозирование будущих событий. Руководители обязательно должны заранее предвидеть возможные будущие события и то, каким образом они способны отразиться на организации. Путем прогнозирования они закладывают ту самую базу, на которой основываются реалистичные цели. Все разрабатываемые планы должны напрямую зависеть от прогнозов будущих возможностей и неблагоприятных перспектив. Руководители высшего звена должны попытаться очертить будущие внутренние события, которые могут непосредственно отразиться на организации в целом, и, соответственно, на ее потенциальных планах; они обязаны удостовериться в том, что то или иное влияние прогнозируемых событий так или иначе обдумано и предусмотрено в организационных планах. Прогнозирование может быть основано на мнении и суждении знающих специалистов, однако, доступны и более сложные методы. Методы прогнозирования варьируются с учетом основополагающих факторов среды. Различные методы могут использоваться для таких факторов как доля заинтересованности,  налоговые отчисления, использование свободного времени или уровень социальной мобильности. Несмотря на то, что не существует универсальной модели прогнозирования, существует ряд достаточно распространенных и эффективных методов прогнозирования, на некоторых из которых мы остановимся ниже.

Организациям следует использовать регулярные, систематические и непрерывные системы методов прогнозирования, направленные на поддержание процессов планирования. Одно из исследований показало, что организациями используются все доступные и известные типы систем прогнозирования. Некоторые из них оказались неупорядоченными и ориентированными на кризисные ситуации. Тем не менее, организации, в которых существуют эффективные системы планирования, систематически осуществляют прогнозирование.

В силу того, что прогнозирование подчас является сложным и трудоемким  процессом, большинство организаций отдают предпочтение экспертному мнению и экспертной оценке при разработке надежных прогнозов. Организации также могут воспользоваться услугами государственных служб, торговых ассоциаций, и академических институтов для получения профессиональной помощи при составлении прогнозов. Не секрет, что надежные прогнозы в цене из-за того, что они являются основой для определения рабочих целей организации.

Формирование рабочих целей. Руководителям высшего звена нередко приходится сотрудничать со специалистами-плановиками при разработке рабочих целей. Эти цели предназначены для осуществления соответствия миссии организации текущим задачам и для учета основных, наиболее важных условий среды, наряду с экономическими и внутренними факторами, а также для прогнозирования перспектив.

Характеристики эффективных целей. Определение долгосрочных целей не всегда является простой задачей. У некоторых организаций нет четкого определения своих целей. К примеру, компанией может быть установлена такая цель, как «получение удовлетворительной прибыли». Данное определение не является хорошей рабочей целью, так как оно не предоставляет конкретных шагов по достижению этой цели, а также не устанавливает когда планируется достижение цели. Более ясно рабочая цель выражена следующей формулировкой: «Мы хотим получить не меньше 10 процентов чистой прибыли. Для этого, мы должны увеличить объем продаж на 20 процентов». Это заявление изложено более точно, что позволяет сравнить с ним полученные результаты, а также учитывает основной шаг, необходимый для достижения поставленной цели.

Для того чтобы рабочие цели можно было бы применить, в курс дела должны быть введены все члены организации, начиная с высшего руководства организации, вплоть до руководителей низшего уровня. Специфические рабочие формулировки должны быть установлены для всех областей и для всех типов работ. Когда учтены и удовлетворены оба эти требования, основная цель организации (цель ее существования) будет достигнута.

7.2. Что такое планирование

Планирование – это непростая задача. Оно требует способности предвидеть далеко идущие последствия предполагаемых действий и так спланировать эти действия, чтобы они принесли желаемый результат. Планирование – это не просто попытка предсказать будущее, но и попытка его контролировать. Сегодня все организации, каков бы ни был профиль их деятельности, работают в очень сложной, быстро меняющейся среде. В итоге, требуются крупные инвестиции и длительный промежуток времени для того, чтобы пожать плоды очень многих организационных решений и действий.

Целый ряд факторов, собранных воедино, увеличил необходимость более эффективно прилагать усилия при планировании. Среди внешних факторов наиболее часто присутствуют такие, как недостаток ресурсов, повышенный спрос на них, уровень инфляции, быстрое развитие организации, распространение и завоевание рынка новыми технологиями, усиление контроля и регулирование со стороны правительства, изменчивость и нестабильность экономики и политической ситуации.

Среди организационных факторов (факторов внутренней среды)  имеются такие, как ограниченные возможности роста, необходимость  проектирования и внедрения более сложных организационных структур, а также необходимость большей скоординированности действий подразделений для крупных компаний. Помимо этого, многие из этих факторов в настоящее время подвержены большим изменениям, чем раньше. Например, как указывают М. Хитт и др. (Hitt M. et al. 1983), среда для фирм, занятых в нефтяном бизнесе, стала очень нестабильной за последние годы. Изменяющаяся среда привела к тому, что многим нефтяным компаниям пришлось поменять свою стратегию, а также и модели распределения своих ресурсов, в частности, больше ресурсов вкладывать  в геологоразведочные и поисковые  исследования. Соответственно, эти компании полагаются на свои системы планирования в гораздо большей степени, чем в предшествующие годы.

Прогрессивное развитие технологий и скорость перемен возлагают на компании более высокие требования. Планирование и управление в связи с этим представляют собой серьезный вызов компаниям, и в будущем обещают стать  еще более серьезными проблемами.

Для решения организационных проблем и использования преимуществ стремительных перемен, руководители должны разрабатывать планы, ориентированные на длительный временной промежуток, а также краткосрочные планы с тем, чтобы организации могли двигаться к достижению своих целей. Исследования показали, что по мере того, как возрастают нестабильность и сложность окружающего мира, компании имеют тенденцию адаптировать процессы формального долгосрочного планирования, причем потребность в таком планировании присуща как крупным, так и мелким компаниям.

7.3. Значение формального планирования

Формальное планирование обычно заставляет многих руководителей учитывать все важные факторы и сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего, так и на далеко идущих последствиях. Во время процесса формального планирования детали плана координируются внутри организации. Чаще всего формальные планы фиксируются в письменной форме.

Неформальное планирование – это такое планирование, которое не является систематическим, которому не достает скоординированности и в которое вовлечена только часть организации.

У неформального планирования есть три серьезных недостатка:

  • во-первых, оно не учитывает всех важных, существенных для достижения организационных целей и выполнения миссии организации факторов;
  • во-вторых, оно часто сосредотачивает внимание только на последствиях ближайшего будущего;
  • в-третьих, при отсутствии координации, планы, созданные в разных частях организации, могут противоречить друг другу.

Преодолеть эти недостатки позволяет система формального планирования.

7.3.1. Преимущества формального планирования

Исследования, проведенные в различных областях промышленности, наглядно продемонстрировали, что те организации, которые применяют систему формального планирования, во многом опережают те организации, которые используют систему неформального планирования. Так, в частности, организации, отдающие предпочтение формальному планированию, имеют гораздо более высокий объем продаж и большую прибыль. Компании, ориентирующиеся на систему формального планирования так же работают значительно эффективнее. Исследование, проведенное американским ученым Г. Ламфордом  (Lamford H. 1981. P.81) показало, что компании с системой формального планирования получают, в среднем, на 46% больше чистого дохода, чем те, которые используют  методы неформального планирования.

У формального планирования есть несколько преимуществ. Рассмотрим их.

  • Во-первых, руководитель вынужден планировать в силу того, что от него этого требует либо вышестоящее начальство, либо устав (правила) организации. Неформальное же планирование не носит обязательного характера: некоторые руководители или организации могут в принципе отказаться от планирования как такового. Процесс формального планирования неизбежно требует вовлечения большего числа руководителей, следовательно, возникнет не только больше идей, но и насущнее становятся обязательства по осуществлению запланированного. Так было выяснено, что в крупных организациях, адаптировавших для себя систему формального планирования, рассчитанную на длительный временной промежуток, из-за нестабильности воздействующих на организацию внешних факторов, в процессе планирования участвуют практически все звенья.
  • Во-вторых, руководители высшего звена в организациях, где используются методы формального планирования, вынуждены исследовать и следить за положением дел во всех частях, подразделениях организации. Если формализация отсутствует, то, что вполне реально, руководители могут проигнорировать некоторые критические аспекты из-за давления на них срочных, не терпящих отлагательства факторов.
  • В-третьих, сама по себе формализация планирования обеспечивает руководство организации вполне конкретным набором общих предположений, на которых могут базироваться составляемые планы. При неформальном планировании руководители делают различные предположения, что зачастую приводит к появлению конфликтных, противоречащих друг другу планов, разработанных внутри одной организации.

7.3.2. Временные рамки формального планирования

Начиная с середины 1960-х годов, многие организации пользовались общественными системами формального планирования. Большинство крупных организаций используют своего рода формальные методы при планировании, но многие из числа этих организаций являются относительно новыми, и почти всем им пришлось внести коррективы в свои системы. Так, в частности, обзор деятельности 1000 компаний-лидеров мировой экономики в области промышленности, приведенный в американском журнале «Fortune» в 1996 г. показал, что 39% компаний в течение пяти последних лет пользовались корпоративными системами планирования, а 80% компаний признали, что за последние пять лет они видоизменяли свои методы планирования. На возрастающее значение формального планирования указывает и то обстоятельство, что 93% должностей, занимаемых высшим руководством, ответственными за планирование, существуют менее 10 лет.

Несмотря на то, что многие организации используют системы формального долгосрочного планирования, эксперты предупреждают о все еще существующей опасности увлечения системами краткосрочного планирования. Многие организации планируют свою деятельность на длительные сроки, однако такие планы зачастую побуждают исполнителей принимать лишь те решения, которые быстро приведут к достижению максимального результата. В любом случае, планы хороши тогда и только тогда, когда они реализуются.

7.4. Уровни управления и планирование

Руководители, занимающие в организационной иерархии различное положение, выполняют в процессе планирования неодинаковые функции. Создание системы планирования в организации требует от руководителя какого бы то ни было уровня объединять усилия, прилагаемые к планированию, с руководителями других уровней. Система планирования в организации должна быть организована как многоуровневая последовательность блочного построения.

Таб. 1. Уровни управления и временные промежутки планирования

Уровень управления Организационная единица Временной промежуток
Высшее звено Организация в целом

3-15 лет

Среднее звено Структурное или производственное подразделение

1-3 года

Низшее  звено Отдел, рабочая единица

1 год и менее

Скоординированная система планирования требует разработки планов в порядке, определяемом уровнем их значимости, важности для организации. Планы, ориентированные на деятельность организации в целом, должны быть составлены в числе первых, так как они предопределяют будущее развитие всей организации и являются решающими для  ее выживания. Такие подробные, основательно разработанные планы закладывают основу для создания планов меньшей степени важности.

Следующими должны идти планы, определяющие деятельность функциональных отраслей и отделов продукции. Последними в этом списке будут планы, обеспечивающие конкретное руководство деятельностью отдельно взятого отдела (см. таб. 1).

7.4.1.  Планирование на уровне высшего звена управления

Планы, определяющие деятельность организации как единого целого, обычно разрабатываются высшим руководством организации, которое лучше, чем кто-либо осведомлено (в силу занимаемого положения) обо всем, что происходит в организации. В малом бизнесе менеджер-владелец лично занимается планированием. В крупных корпорациях стратегические планы создаются вице-президентами, президентами, советом директоров.

Временные рамки планов, созданных на уровне высшего звена, могут быть различными, это зависит и от самой организации, и от профиля ее деятельности, и от ряда иных факторов. Однако подобные планы обычно рассчитаны на срок от трех до пятнадцати лет. Для того чтобы такие планы могли быть реализованы, менеджерами всех звеньев должны составляться краткосрочные планы.

7.4.2. Планирование на уровне среднего звена управления

Предположим, что планы, разрабатываемые высшим звеном корпорации, были призваны увеличить ее долю на рынке на 5% в год в течение последующих пяти лет. Планы маркетингового отдела указывали на способы достижения этой цели. Какой же род деятельности предполагается в вышеупомянутых планах? Маркетинговые планы обычно включают в себя такие шаги, как: создание более масштабной, целенаправленной, интенсивной рекламной кампании, наем большего числа представителей и агентов фирмы по продаже, предоставление больших скидок, обеспечение интенсивными курсами профессиональной подготовки будущих агентов-специалистов по продаже. Для производственных отделов планы могут быть истолкованы как увеличение производства каждым отделом (5% в год в течение последующих пяти лет). Однако эти планы могут так же означать, что увеличение доли на рынке составит лишь в среднем 5% на каждый отдельный вид продукции или услуги. Например, если фирма занимается разработкой и продажей компьютерных программ (производство), и адаптацией их к потребностям клиентов (услуги), то гораздо проще увеличить долю на рынке за счет продажи программ, чем работая в сфере услуг, поэтому планы будут, вероятно, предусматривать увеличение доли продаж программ на 8% и лишь на 2% в сфере адаптации их к потребностям клиентов.

Планы, разрабатываемые менеджерами среднего звена, обычно рассчитаны на срок от 1 до 3-х лет. Подобные планы формируют основу для создания на их базе еще более краткосрочных планов.

7.4.3. Планирование на низовом уровне управления

Планы, создаваемые линейными менеджерами, обычно охватывают короткие временные промежутки и чаще всего совпадают с годичным планированием бюджета. Важно учитывать тот факт, что такие планы разрабатываются в соответствии с нормальным, естественным временным циклом работы организации. Часто рабочие планы и бюджеты отделов составляются параллельно. Планы предписывают отделу совершить уже заранее спланированные и обдуманные шаги за конкретно определенное время. Так, например, план работы отдела продаж небольшой формы будет содержать конкретное положение по найму необходимого числа новых агентов по продаже. Помимо этого, такой план, вероятнее всего,  будет содержать конкретные пункты, посвященные требуемой подготовке персонала, сведения относительно времени и сроков ее проведения, ее стоимости, а также имена служащих, которые должны пройти курс такой предполагаемой подготовки.

7.5. Процесс планирования

Структура планирования, предполагающая последовательное формирование, требует завершения одного шага перед тем, как будет предпринят следующий, Процесс систематического планирования представляет собой серию последовательных действий, выполнение которых в конечном итоге приводит к осуществлению задуманного в организационных планах.

7.5.1. Стадии планирования

Систематическое формальное планирование представляет собой заданную последовательность действий, каждое из которых осуществляется только после того, когда завершено предыдущее. Эта последовательность, обозначенная на рис. 7.2, в конечном итоге, должна привести к осуществлению отраженного в организационных планах решения.

Как иллюстрирует схема, после того, как принято решение или комплекс решений, первым шагом в планировании является разработка организационных целей.

Например, первоочередной задачей больницы станет обеспечение должного уровня медицинского обслуживания. Чаще всего организационные цели получают свое развитие за счет усилий, прилагаемых специалистами высшего уровня в области планирования и управления, однако, менеджеры так же могут внести свой вклад.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

(принятие решения)

2. Стратегические планы (специалисты-плановики и менеджеры высшего звена)

1. Цели

(специалисты-плановики и менеджеры высшего звена)

3. Промежуточные вспомогательные планы (координация усилий специалистов по планированию и менеджеров среднего звена)

6. Плановый учет,

контроль

4. Рабочие планы (совместные усилия менеджеров среднего и низшего уровня)

5. Реализация планов

Рис. 7.2. Стадии планирования

Вторым шагом является составление специалистами по планированию и менеджерами высшего звена стратегических планов, с последующим информированием о проделанной работе менеджеров среднего звена. На рассматриваемом этапе определяются, например, величина больницы и виды предоставляемых медицинских услуг. Руководство больницы может принять решение не открывать родильного отделения в силу того, что соседняя больница, в этом же городе, имеет достаточное количество мест для рожениц.

Третьим шагом должно стать использование специалистами организационного планирования стратегических планов с целью координации и корректировки промежуточных (вспомогательных) рабочих планов менеджерами среднего звена. Если с разработкой планов промежуточных существуют какие-либо проблемы и возникают затруднения с реализацией стратегических планов, то менеджерами среднего звена может быть использована обратная связь. В соответствии с этим в стратегические планы могут быть внесены изменения. Начальник обслуживающего персонала больницы может самостоятельно принимать решения, касающиеся назначения медицинского персонала в то или иное отделение.

Четвертый этап планирования заключается в создании линейными менеджерами и менеджерами отделов рабочих планов, которые совпадают с промежуточными планами. Эти планы должны в обязательном порядке быть одобрены менеджерами среднего звена, а в конечном итоге плановиками-специалистами и менеджерами высшего звена. В больнице, например, старшая медсестра должна создать специальную программу на предстоящий год обучения медсестер родильного отделения и акушерок обращению с новым оборудованием.

На пятом этапе – реализации планов – воплощение задуманного предполагает принятие решений, а так же инициирование действий, ориентированных на реализацию запланированного. К примеру, больница сама осуществляет закупку комплектующих рентгеновского оборудования.

Финальная стадия – плановый учет и контроль –  является критическим, решающим и определяющим этапом. На данной стадии руководители всех звеньев ответственны за сравнение реальных результатов с ожидаемыми. Без такого мониторинга они не смогут определить, насколько успешно было реализовано запланированное. Так, например, для того, чтобы измерить затраты, идущие на покрытие расходов отдела медсестер, его начальник может сравнить общую сумму, идущую на выплату заработной платы работникам в процентном соотношении к числу пациентов с тем, что отражено в плане.

Пунктирными линиями на схеме выделены мониторинг, обратная связь, и проверка, которые осуществляются на всех стадиях планирования.

7.5.2. Препятствия эффективному планированию

Существует ряд проблем, способных отрицательно отразиться на планировании, значительно снизив его эффективность. К числу наиболее важных таких проблем можно отнести следующие:

  • недостаточное вовлечение в процесс планирования руководителя организации (президента, генерального директора, начальника управления и т.п.) и недостаточная поддержка с его стороны;
  • недостаточный уровень координации усилий и сотрудничества между подразделениями и отделами организации;
  • игнорирование или недостаточный учет при планировании нужд и потребностей различных подразделений и отделов организации;
  • трудности, возникающие при прогнозировании и определении целей;
  • несистематическое составление формальных планов.

В случае если менеджер высшего звена не вовлечен в процесс планирования, или не оказывает поддержки в этом процессе, то планирование не будет эффективным. Сотрудничество подразделений организации так же является необходимым условием успешного (эффективного) планирования. Составляемые планы должны быть достаточно гибкими для того, чтобы их можно было видоизменять, корректировать и приспосабливать к нуждам подразделений, учитывая их специфику и потребности.

Несмотря на то, что существует множество способов прогнозирования, на основе которого принимаются решения, оно, тем не менее, остается непростой задачей. В некоторых областях гораздо сложнее составить точный прогноз, чем в других. Если прогнозы не точны, то, соответственно, неадекватными будут и цели. А цели должны быть определены с максимальной точностью, ибо составляемые планы ориентируются на достижение этих целей. Плановый учет в свою очередь необходим для того, чтобы служить гарантией тому, что планы реально способствуют достижению целей. Для того чтобы избежать эти трудности, или, по крайней мере, минимизировать их воздействие на процесс планирования и реализации планов, надо попытаться привлечь к процессу планирования (особенно на этапе составления промежуточных и рабочих планов) максимальное число руководителей и специалистов).

Необходимо заметить, что процесс планирования может получить свое развитие уже в тот момент, когда определены и установлены цели. Важно помнить, что каждое из звеньев играет в этом процессе существенную роль. Каждое звено также является важным и при установке целей. Так как все планы разрабатываются с целью достижения поставленных целей, планы должны быть реально выполнимыми.

7.6. Средства планирования и проектирования

Средства планирования и проектирования относятся к большой группе теорий и методов, составляющих так называемую науку управления (scientific management) – дисциплину, специально разработанную для того, чтобы менеджеры могли использовать в своей работе разного рода модели и применять результаты научных исследований, и на этой основе принимать лучшие решения. Методы, о которых далее пойдет речь, можно применять в большинстве организаций: больших и малых, государственных и частных, коммерческих и некоммерческих, местных и транснациональных. Однако нужно отметить, что средства проектирования и планирования операций не являются способами принятия решений как таковых; он и лишь являются инструментом, помогающим менеджерам составлять планы и принимать решения.

Еще два-три десятилетия назад средства планирования и проектирования применялись не часто – из-за сложности, абстрактности, акцентирования внимания на количественных (математических) взаимосвязях между переменными. Однако опросы, проводимые в настоящее время среди управленцев разных уровней, показывают, что эти методы стали все чаще применяться для решения самых разных проблем.

Средства планирования и проектирования служат для достижения следующих целей:

  • осуществление эффективного формального планирования;
  • принятие оптимальных решений в каждой конкретной ситуации;
  • совершенствование координирования деятельности отдельных подразделений организации;
  • повышение эффективности контроля;
  • совершенствование операционных систем организации.

Несмотря на то, что многие средства проектирования и планирования могут использоваться при стратегическом планировании и принятии решений на высшем уровне руководства, они также полезны на оперативном уровне. На этом уровне управление включает в себя планово-контрольные функции. На этом же уровне решаются вопросы бюджета, цен, а также иные вопросы, связанные с распределением ресурсов внутри организации. Благодаря использованию средств планирования и проектирования повышается эффективность работы, что позволяет организациям с большим успехом добиваться стоящих перед ними задач и следовать планам стратегического развития.

Главная задача данного раздела – ознакомить читателя с некоторыми наиболее широко употребляющимися средствами планирования и проектирования, которые включают в себя как простейшие методы планирования – составление списков последовательности действий (планирование ключевых событий и поэтапное планирование), так и требующие развития более специализированных навыков – составление полосовых диаграмм (диаграмм Гантта), метод Перт, имитация, линейное программирование, модель массового обслуживания.

7.6.1. Планирование с помощью составления списков последовательности действий

Списки – это самые простые методы планирования, широко применяющиеся как при организационном планировании, так и при планировании индивидуальной работы и представляют собой список последовательности действий. Известны два типа таких списков – планы ключевых (главных) событий и поэтапное планирование. Различие между ними состоит в том, что в первом случае в план включаются лишь значимые (ключевые) для достижения цели действия, а во втором – план включает в себя ряд моментов времени, которые отделены равными интервалами (дни, недели, месяцы и т.п.), каждому из которых соответствует желаемое состояние развития проекта (движения к цели).

План ключевых событий. План представляет собой обычный список главных событий с указанием времени, когда ни должны произойти. Необходимо отметить, что событие – это одноэтапное действие, которое должно осуществиться в определенное, зафиксированное в плане время. Это не процесс, который занимает некоторый временной промежуток. Так, например, «Составить расписание занятий» – не является событием, но процессом, требующим определенного временного периода. В данном случае, событием было бы утверждение: «Представить расписание занятий для утверждения деканом факультета».

План ключевых событий может применяться для осуществления следующих задач:

  • точное определение всего объема проекта и предоставление возможности руководителям подразделений подготовить свои собственные детальные планы, соответствующие плану ключевых событий;
  • определение контрольных сроков в плане большого проекта, которые должны соблюдаться подразделениями, выполняющими только часть общего плана.

Возвращаясь к предыдущему примеру, отметим, что пункт организационного плана «Представить расписание занятий для утверждения деканом факультета» является основанием для процесса планирования подготовки расписания. При этом заведующая учебной частью составит свой собственный план, который может включать, в частности, следующие пункты (ключевые события): «Подготовить график загрузки аудиторий», «Представить список лекционных курсов с указанием количества аудиторного времени для каждого курса» и т. п.  Каким образом план ключевых событий может быть связан с планом реализации проекта рассмотрим на следующем примере.

Таб. 7.2. План ключевых событий для  открытия художественного салона.

Дата Ключевые события Другие события
14. 02. Провести собрание участников выполнения задания. Получить сообщение о состоянии

работ на объекте. Составить детальные

планы для каждого исполнителя работ.

18.02. Послать приглашение и план открытия

префекту округа.

Распространить план в организации.

Получить замечания отделов и

ответственных лиц.

22.02. Получить замечания по поводу

церемонии открытия от представителя

префекта.

Пригласить представителей прессы.

Утвердить план обслуживания гостей

(буфет и т.п.)

24.02. Провести репетицию открытия. Согласовать действия со службой

охраны. Получить информацию о

расклейке афиш и рассылке

приглашений

25.02. Провести совещание по результатам

репетиции.

Утвердить сценарий репортажа  об

открытии по кабельному телевидению

1.03. Открытие художественного салона.

Фонд поддержки культуры, созданный при одном из муниципальных округов принял решение открыть художественный салон, доходы от деятельности которого пойдут в бюджет фонда. План проекта включает целый ряд пунктов, каждый из которых может рассматриваться как завершающий этап задачи, требующей незапрограммированного решения, например: получение банковского кредита, заключение договора об аренде помещения, проведение организационного заседания художественного совета, закупка выставочного оборудования и т. п., последним пунктом которого является проведение торжественного открытия салона. Подготовить открытие поручили  руководителю отдела маркетинга и рекламы. Менеджер составил следующий план ключевых событий (см. таб. 7.2.)

План ключевых событий не является всеобъемлющим и не включает в себя всех событий, которые должны произойти, чтобы открытие салона было успешным. Но он представляет даты, на которые запланированы ключевые события, обеспечивающие успешное проведение мероприятия.

Таб. 7.3. Вариант поэтапного планирования церемонии открытия художественного салона.

Дата Что должно быть сделано
14.02. 1. Составить смету расходов для проведения открытия.

2. Провести собрание участников выполнения задания.

15.02. 1. Подготовить заявку на автотранспорт.

2. Получить окончательный вариант рекламного буклета.

16.02. 1.     Разместить в типографии заказ на изготовление афиш и буклета.

2.     Подготовить текст приглашения префекту округа.

17.02. 3.     Послать приглашение и план открытия префекту округа.

и т. д.

Поэтапное планирование. Этот метод планирования показывает, в каком состоянии должен находиться процесс реализации проекта (выполнения задания) на каждом фиксированном его временном этапе ( по дням, неделям, месяцам). Этот метод планирования существенно не отличается от  плана ключевых событий. Разница лишь в том, что план ключевых событий представляет основные события независимо от промежутка времени между ними, в то время как поэтапный план – это ряд дат через определенные интервалы времени. Он показывает, что должно произойти к каждой из этих дат. Если бы менеджер, ответственный за подготовку открытия художественного салона воспользовался этим методом, план выглядел бы, вероятно, следующим образом (см. таб. 7.3).

7.6.2. Планирование с помощью полосовых диаграмм

Одним из самых ранних и наиболее универсальных методов планирования проектов является полосовая диаграмма – специальная таблица, разработанная американским теоретиком менеджмента, представителем классической школы менеджмента Генри Ганттом. Полосовая диаграмма отражает текущую стадию реализации проекта в соотношении с еще предстоящими действиями и сроками завершения работы. Продолжительность каждого вида деятельности указана в виде полосы. Полосы затенены, для того, чтобы показать степень завершенности этого вида деятельности. В результате становится возможным с первого взгляда определить текущее состояние каждого вида деятельности и предельные сроки выполнения проекта.

Полосовая диаграмма  не применяется  для планирования действий, которые разделяют очень короткие временные масштабы (часы или дни), поэтому  модифицируем пример с открытие салона, представив себе, что речь идет о строительстве и открытии художественного салона. Тогда полосовая диаграмма будет выглядеть следующим образом (рис.3).

Полосы диаграммы закрашиваются по мере реализации отдельных этапов задания. Из диаграммы видно, что выбор площадки для строительства, согласование документации и составление плана проведения строительных работ в отдельные недели февраля будут осуществляться одновременно. Или, например, что комплектование экспозиции начнется до полного завершения отделочных работ. А выше рассмотренный план ключевых событий (или поэтапный план) относится к последней строчке полосовой диаграммы – открытию салона.  Точно также списками могут дополняться и другие позиции диаграммы; таким образом, методы планирования делаются совместимыми и взаимодополняющими друг друга.

Вертикальная прерывистая прямая  обозначает состояние дел на «сегодня», предположим, на пятое апреля. Здесь видно, что с возведением стен и крыши наш проект отстает от плана, а к отделочным работам еще и не приступили, хотя, согласно плана, они должны были идти  уже пятый день.  Менеджер примет решение разобраться, какие причины мешают приступить к отделочным  работам (скорее всего – и это тоже видно из диаграммы – проблема вызвана  отставанием с              возведением стен и крыши) и предпримет меры для ускорения их начала.

Что сделать

февраль

март

апрель

май

Выбор площадки для строительства 5.04.
Согласование документации
Составление плана проведения строительных работ
Проведение работ «нулевого» цикла
Корректировка плана
Возведение стен и крыши
Отделочные работы
Комплектование экспозиции
Подготовка и проведение открытия салона

Рис. 2. Полосовая диаграмма строительства и открытия художественного салона

В связи с тем, что таблицы Гантта пользуются популярностью, их все чаще используют в пакетах прикладных компьютерных программ для того, чтобы помочь менеджерам планировать проекты  и управлять ими. Хотя таблицы Гантта чрезвычайно полезны в различных ситуациях, они имеют один существенный недостаток, В них не отображено, каким образом взаимосвязаны различные виды деятельности. В отношении относительно небольших проектов такая взаимосвязь достаточно очевидна. Что касается крупных, сложных проектов, то при работе с ними зачастую бывают нужны более сложные способы планирования и управления. Одним из таких методов является  метод сетевого планирования.

7.6.3.  Сетевое планирование

Сетевой анализ – это такой подход к планированию,  который позволяет увидеть отдельные этапы (работы) выполнения сложного проекта и получить представление о путях достижения целей.

В 50-е годы Военно-морские силы США столкнулись с трудной задачей координации усилий 11 000 подрядчиков, принимающих участие в разработке подводной лодки «Полярис», способной оставаться в погруженном состоянии при запуске баллистических ракет. Для решения этой задачи министерство обороны с помощью компании Локхид разработало методику оценки программ и техники исследования (PERT – от англ. Program evaluation and review technique) – метод сетевого планирования для управления крупными проектами. Приблизительно в это же время компания Дюпон разработала подобный подход к сетевому планированию, получившему название «метод критического пути»  (СРМ – critical path method) в качестве инструмента для уменьшения количества простоев, необходимых для технического обслуживания и ремонта на предприятии. Экономия времени от использования метода  PERT оценивается в два года, CMP позволил сократить время на текущий ремонт на 15%. Строительство стадиона в олимпийского стадиона в Атланте (США) – еще один пример проекта, в котором метод PERT эффективно использовался. Строительство заняло менее двенадцати месяцев, что является редкостью для подобных проектов.

Схема PERT является изображение действий и событий, необходимых для выполнения всех частей проекта. Она включает разбивку проектов на виды деятельности и определение количества времени, необходимого для каждого такого вида, и в отличие от диаграмм Гантта, эта схема предоставляет возможность детального рассмотрения внутренних взаимоотношений между видами деятельности. Метод PERT отличается от СРМ тем, что включает способы разрешения неопределенностей относительно того,  сколько времени потребуется для  завершения  различных видов работ. С другой стороны, СРМ предоставляет средства для рассмотрения изменений сроков завершения проектов, если на и в различных этапах деятельности будет использоваться большее или меньшее количество ресурсов. С увеличением количества программных пакетов для компьютеров эти различия между PERT и СРМ в основном исчезли. Большинство современных компьютерных программ позволяют принимать решения как в условиях неопределенности относительно продолжительности какого-либо вида деятельности, так и в отношении перераспределения ресурсов и сроков завершения проекта. Сетевые методы  не являются целесообразными для систем массового производства, кроме стадий их проектирования и разработки. Как только производственная линия начинает работать, становится дорого и не экономично контролировать повторяющиеся операции с помощью  сетевого анализа.

Для использования сетевых методов планирования необходимо обеспечить следующие условия:

  • все виды деятельности должны быть четко определены в проекте;
  • должна быть определена отправная точка;
  • должны быть определены требования к очередности видов деятельности (т.е. необходимо определить, какое действие следует за предыдущим);
  • необходимо разработать диаграмму, отражающую последовательность действий;
  • необходимо определить время для каждого вида деятельности;
  • эту диаграмму необходимо оценить путем расчета критического пути, затем нужно составить график различных видов деятельности;
  • по мере развития проекта нужно фиксировать действительное время, чтобы, по необходимости, внести поправки в график.

Чтобы получить более конкретное представление о методе PERT, рассмотрим несколько примеров.

Пример 1. Небольшое кафе специализируется на предоставлении горячих завтраков. Завтрак состоит из яйца всмятку, поджаренного хлеба (тоста) и чашки кофе. Официант, который готовит завтрак, должен так распределить свои усилия, чтобы подать все компоненты завтрака в горячем виде. На рис. 7.4 отмечены начала и окончания отдельных процессов, подобранные таким образом, чтобы все они заканчивались одновременно (условие подачи завтрака горячим).

Эту несложную задачу можно представить в виде сетевого графика – комплекса работ, направленных на выполнения целостного задания, показывающего взаимосвязь и последовательность выполнения работ, но сначала введем ряд определений:[1]

работа – процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому;

событие – фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е. ее результат (исключение – начальное событие) и начало последующей работы (исключение – конечное событие);

путь – любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ;

критический путь – самый длинный по времени пути от начала выполнения задания до его завершения; на графике критический путь обозначается жирными стрелками.

Начало                                                                                                                                        Подача

(заказ)                                                                                                                                        завтрака

Получение яиц                    Варка   яиц  (3 мин.)                                 Сборка завтрака

Нарезка хлеба (1 мин)    Поджаривание   тоста (1 мин.)

Приготовление

кофе (0,5 мин)

Рис. 7.3.   Процесс приготовления горячего завтрака

Работа характеризуется определенными затратами труда и времени и изображается на графике PERT стрелкой, проведенной от одного события к другому. Если для перехода от одного события к другому не требуется затрат времени и труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного – предшествующим.

Для составления сетевого графика необходимо выполнить следующие четыре действия:

  • разбить весь проект на работы и составить их список;
  • определить последовательность выполнения работ;
  • подсчитать примерное время для выполнения каждой работы;
  • представить полученную информацию в графическом виде.

Теперь представим последовательность действий по приготовлению завтрака в виде сетевого графика (см. рис. 7.3).

3

Б,3                               Е,1

6

4

8

7

2

1

А,1               В,1         Д,1         Ж,1              И,1

5

Г,0,5                            З,1

Рис.7.3. Сетевой график приготовления завтрака

Буквы и цифры на графике обозначают последовательность работ и требуемое время:

  • А,1 – получение яиц -1 мин.;
  • Б,3 – варка яиц – 3 мин.;
  • В,1 – нарезка хлеба
  • Г,0,5 – приготовление кофе – 0,5 мин.;
  • Д,1 – поджаривание тоста;
  • Е,1 – сборка завтрака;
  • Ж,1 и З,1 – фиктивная работа, учтенная в Е,1;
  • И,1 – подача завтрака клиенту.

Сетевой график показывает, что самый продолжительный по времени путь будет  проходить через события 1-2-3-7-8 (на графике выделено жирными стрелками). Это и есть критический путь для приготовления завтрака. На некритических путях существует некоторая свобода относительно начала различных видов деятельности (нарезка хлеба в нашем примере), при условии, что это не приведет к срыву срока завершения всего проекта (подачи завтрака). Эта свобода иногда называется «зазором».

Пример 2. Фирма реализует проект по разработке и изготовлению новой продукции, проектированию и изготовлению упаковки для этой продукции и ее реализации. Планирование действий представлено в виде сетевого графа, описание событий и работ которого представлено в таблице (см. рис. 7.4). События отмечены  десятками – 10, 20, 30, и т.д. Это сделано для того, чтобы не менять нумерацию событий, в случае необходимости детализировать план. Например, если работу В (проектирование упаковки) понадобиться разбить на отдельные работы – «Проектирование упаковки», «Разработка эскиза полиграфического оформления упаковки» и «Печать в типографии наклеек на упаковку», то промежуточные события получат номера 11, 12, 13… (на графике отмечено пунктиром).

Разработка диаграммы может также включать первоначальные оценки времени продолжительности каждой работы. Пока все сроки не будут установлены совершенно определенно, оценка дается на основании оптимистического (t0), пессимистического (tp), и наиболее вероятного времени (tm), необходимого для завершения каждого вида деятельности.

Ожидаемое или среднее время для каждого вида деятельности затем рассчитывается с использованием следующей формулы, которая дает наиболее точную оценку времени завершения работы:

( 1 )

Ожидаемое время выполнения работ может указываться на графике рядом с соответствующей стрелкой. Как только выработан критический путь, периодически необходимо записывать действительные сроки, в которые завершаются различные работы, и на этой основе пересматривается график. Так, в частности, когда работы на критическом пути требуют большего времени, чем планировалось, необходимо предпринять корректирующие действия, чтобы исправить создавшуюся ситуацию; в противном случае будет задержано выполнение всего проекта.

Действие

Предшествующее

действие

Ожидаемая

продолжитель-

ность (в днях)

A Проектирование продукции

4

B Проектирование упаковки

2

С Проверка рыночной упаковки

B

4

D Распределение между торговцами

C,   F,   J

2

E Приведение в порядок упаковочных материалов

B

4

F Изготовление упаковки

E,   G

5

G Приведение в порядок материалов для продукции

А

3

H Проверка рыночной продукции

А

4

I Изготовление продукции

E,   G

3

J Упаковка продукции

H, I

3

H,  4 Критический путь

20 50                      15 дней

A, 4 G, 3                            I, 3                         J, 5

11

Text Box: 11

10                                                         40                                                                    70

12

B, 2                 E, 4                                       F, 5                                           D, 2

13

Text Box: 13 30 60

C, 4

Рис. 7.4.  Типичная сетевая  диаграмма  для управления проектом

То же происходит, если какая-нибудь работа на некритическом пути требует значительно большего времени, чем ожидалось – т.е. критический путь изменился. Эти возможности PERT позволяют менеджерам не только планировать, но и контролировать выполнение проектов.

Пример 3. Правление банка поручило менеджеру кадрового отдела, ответственного за оплату труда, разработать схему премирования высшего руководящего состава банка. Для планирования данного проекта и контроля за ходом его осуществления менеджер разработал сетевой график. Как того и требует алгоритм построения сетевого графика, менеджер составил список ключевых задач. Ниже приводятся результаты первого шага в рассматриваемой нами ситуации:

1.      начать  разработку проекта;

2.      встретиться с каждым  членом совета директоров и руководителями управлений и выслушать их соображения по поводу системы премирования;

3.      на основании результатов встреч составить полный список требований к системе премирования;

4.      приобрести описания систем премирования других банков;

5.      составить список отличительных черт систем премирования других банков;

6.      проконсультироваться у юриста;

7.      выяснить, не возникнет ли проблем морально-этического характера при реализации проекта;

8.      обсудить пути решения возможных проблем  с членами совета директоров и руководителями управлений;

9.      разработать систему премирования;

10.  провести презентацию.

5

4

15                        20

4                                 23          26           29           34

10

9

8

7

6

1

3

2

5,5               6,5

Рис. 7. 5. Сетевой график разработки плана премирования.

Далее менеджер должен был определить последовательность выполнения каждого шага и время, которое ему понадобится. Определить последовательность шагов было достаточно легко, но менеджер понимал, что некоторые шаги он может  осуществлять одновременно, например, встречаться с руководителями и изучать системы премирования в других банках. В результате менеджер построил сетевой график выполнения задания (см. рис. 7.5).

Труднее было определить время, необходимое для выполнения каждой работы.  Менеджер предположил, что первый шаг 1 – 2 (встречи с руководителями) он может завершить в течение трех дней (оптимистическое время), в худшем случае в течение десяти дней (пессимистическое время), или в течение пяти дней (что наиболее вероятно). Используя формулу (1), он получил значение для шага 1 – 2 равное 5,5 дня. Для остальных шагов  время было рассчитано по этой же формуле. Число над каждым квадратиком, обозначающем промежуточное событие, показывает самое большое совокупное время, необходимое для достижения этой цели. Возможны следующие пути завершения проекта:

  • 1-2-3-7-8-9-10
  • 1-4-5-7-8-9-10
  • 1-6-7-8-9-10

Самый длинный временной отрезок, необходимый для завершения проекта – критический путь – составляет 34 дня.

Маловероятно, что отклонения от запланированного времени на частных путях 1-6-7 или 1-2-3-7 повлияет на время завершения всего проекта. Требуется 4,25 дня, чтобы дойти до 7 путем 1-6-7 и 8,5 дня путем 1-2-3-7. Самый длинный путь 1-4-5-7 составляет 23 дня и должен быть завершен не позднее этого срока, чтобы можно было продвигаться дальше, не нарушая плана. Пока не будет пройден самый длинный путь, существует резерв времени для выполнения других работ, и это объясняет, почему критический путь составляет 34 дня.

Предположим, что потребовалось 17 дней вместо 15 запланированных для завершения шага 1-4 (приобретение и ознакомление с системами премирования в других банках). В этом случае менеджер должен воспользоваться контрольно-корректирующими мерами, чтобы не нарушить расписание. Он может поручить одному из своих заместителей помочь ему в составлении списка отличительных характеристик систем премирования, и тем самым уменьшить время, отведенное на соответствующий шаг до трех дней. Это – пример того, как сетевой график служит целям контроля. Если возникнут проблемы со временем на участках, по которым вычисляется критический путь (1-4-5-7-8-9-10 в нашем примере), то существует большая вероятность того, что на весь проект уйдет больше времени, чем запланировано.

7.6.4. Правила построения сетевых графиков

При построении сетевых графиков необходимо придерживаться следующих правил (Фатхутдинов, 1996):

2

5

1

3

4

В

Рис. 7.6. Пример неправильного построения сетевого графика

с лишней работой  В

1. Номер каждого последующего события  должен быть больше номера любого предыдущего события. Выполнение этого правила позволяет обеспечить соблюдение логической последовательности выполнения работ.

2. Не должно быть событий, из которых не выходит ни одной работы (исключение – последнее событие), если данное правило не выполняется, то сетевой график построен неправильно или запланирована лишняя работа (см. рис.7. 6.).

4

2

5

1

Е

6

3

Рис. 7.7. Пример неправильного построения сетевого

графика с лишним событием 5

3. Не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа (исключение – начальное событие), Если данное правило не выполняется, то это означает, что допущена ошибка при составлении сетевого графика или не запланирована работа,  результат которой (например, событие 5 на рис. 7.7) необходим для начала работы Е.

4. В сетевом графике не должно быть замкнутых контуров, так как это приводит к ситуации, когда результатом выполнения последовательности работ (Б-В-Г-Д) является событие 2, с которой началась эта последовательность.

3

Б                       В

4

2

1

А

Д                                 Г

5

Рис. 7.8. Неправильный сетевой график с замкнутым контуром

2|

5. Любые два события должны быть соединены нет более одной работой. Подобные ошибки возникают чаще всего при изображении параллельно выполняемых работ (рис. 7.9.а). Для правильного изображения этих работ необходимо ввести дополнительные фиктивные события 2| и 2|| и фиктивные работы 2| – 2 и 2|| – 2 (рис. 7.9.б).

2

1

2

1

2||

а) неправильно                                                    б) правильно

Рис. 7.9. Пример построения графика для параллельно выполняемых работ

6. Если какие-либо промежуточные работы сетевого графика могут быть начаты до полного окончания предшествующей работы, то последнюю следует разбить на несколько выполняемых последовательно работ, каждая из которых достаточна для начала любой из указанных ранее. Пример неправильного и правильного построения такого сетевого графика представлен на рис. 7.10 (а. б).

6

5

8

3

7

4

9

2

7

6

5

1

8

9

1

а) неправильно                                                             б) правильно

Рис. 7.10.  Пример построения графика с несколькими последовательно выполняемыми работами

7. Если для продолжения работы на каких-либо этапах необходимо получить результаты других работ, то следует разделить указанную работу на части, использовав промежуточные события (в данном примере – событие 4

3

4

5

3

2

2

4

на рис. 11).

а) неправильно                                                       б) правильно

Рис. 7.11. Пример построения графика с входящим промежуточным событием

Если до полного окончания работы необходимо видеть промежуточный результат, требующиеся  до начала следующей работы, также следует разделить работу на части, введя промежуточные события (рис. 7.12 б, работа 2-4).

Линейное программирование – это математический оптимизации распределения дефицитных ресурсов и минимизации нежелательных затрат. Этот метод широко используется в планировании. Особенно эффективно его использование там, где используются дефицитные ресурсы (капитал, оборудование, здания, машины, каналы связи, людские ресурсы). Линейное программирование можно использовать как для решения сложных, так и простых проблем. Самые обыденные на первый взгляд ситуации предстают совсем в другом виде, если представить всю информацию в строгом математическом виде. Перевод данных на математический язык гарантирует принятие решений с большой долей точности. Метод линейного программирования достаточно трудоемок, поэтому для экономии сил и времени рационально использовать компьютер.

2

1

3

3

2

1

4

а) неправильно                                                     б) правильно

Рис 7.12. Пример построения графика с выходящим промежуточным событием

7.6.5.  Линейное программирование

Как уже говорилось, с помощью линейного программирования можно решать задачи различного уровня сложности. Администрация автопарка может использовать этот метод для разработки оптимального расписания движения автобусов, производственный менеджер – для управления запасами и для определения графика работ и рационального использования оборудования. Администрация факультета университета может воспользоваться линейным программированием для распределения студентов по группам, оптимальной загрузки аудиторий и определения рабочих часов преподавателей.

В простых случаях можно решить задачу с помощью графических методов. В более сложных – разумнее использовать компьютерные программы. Рассмотрим на конкретном примере как линейное программирование  позволяет распределить ресурсы наилучшим образом при наличии определенных ограничений.

Пример 3. Совместное российско-норвежское предприятие «GRT» специализируется на строительстве коттеджей. Коттеджи строятся двух типов – дорогие, с улучшенными условиями проживания, с элементами роскоши в отделке, предназначенные для людей состоятельных, и не дорогие, для фермеров и сельских специалистов.  Поскольку у предприятия хорошая репутация, и она работает в условиях превышения спроса над предложением, менеджеры фирмы уверены, что они смогут продать все дома, которые будут ими построены. Тем не менее, так как возможности фирмы ограничены, она может построить только определенное количество домов за определенное время.

Предприятие пользуется услугами двух субподрядчиков, один из которых занимается внешней отделкой коттеджа, а другой специализируется на внутренней отделке. Эти субподрядчики обслуживают несколько строительных фирм и время, которое они могут посвятить работе на какую-либо одну фирму, ограничено. Субподрядчик, занимающийся внутренней отделкой, подсчитал, что он сможет в следующем году работать на GRT в течение 12 рабочих недель, а субподрядчик, занимающийся внутренней отделкой – только 8 рабочих недель.

Исходя из прошлого опыта, менеджер-плановик GRT знает, что требуется две недели, чтобы завершить внешнюю отделку дорогого коттеджа и три недели на внешнюю отделку недорогого коттеджа. На внутреннюю отделку уходит соответственно две и одна недели. Это связано с тем, что проекты предполагают более тщательную внешнюю отделку домов по средним ценам и более тщательную внутреннюю отделку дорогих домов. Материалы, используемые в строительстве разных типов домов различны по своему качеству, но это не накладывает никаких ограничений, так как фирма имеет запас всех необходимых материалов.

Рис. 7.12. Графическое линейное программирование. Ситуация со строительством коттеджей

Цель фирмы – максимизировать свою прибыль с учетом всех ограничений. Каждый дом по средней цене приносит фирм 5000 долларов, а каждый дом по высокой цене – 7000 долларов. Таким образом, руководителям предприятия необходимо знать, сколько коттеджей обоих типов фирме необходимо построить, чтобы получить максимальную прибыль.

Данную задачу можно решить графическим способом линейного программирования.

Пусть х – количество коттеджей по не высоким ценам, а y – количество дорогих коттеджей. Тогда 5000 – прибыль от недорогих коттеджей и  7000y – прибыль от дорогих. Общая прибыль в этом случае будет 5000х + 7000y. Теперь необходимо найти максимальное значение этой целевой функции.

Условием задачи налагаются некоторые ограничения:

1) 3х + 2y = 12 (число рабочих недель требующихся для внешней отделки);

– число рабочих недель, на внешнюю отделку недорогих домов;

2y – число рабочих недель, требующихся на внешнюю отделку дорогих домов;

12 – число рабочих недель, которые сможет отработать  первый подрядчик;

2) х + 2у = 8 (число рабочих недель, требующихся на внутреннюю отделку);

х – число рабочих недель, на внутреннюю отделку недорогих домов;

– число рабочих недель, на внутреннюю отделку дорогих домов;

8 – число рабочих недель, которые второй подрядчик сможет уделить внутренней на отделке

Теперь можно построить на графике две прямые:

3х + 2y = 12  (х=0, у=6; у=0, х=4);

х + 2у = 8  (у=0, х=8).

Область на графике, ограниченная контуром 0-4-А-4-0 – это те пределы, в рамках которых может действовать фирма. В точке пересечения двух прямых достигается максимальная прибыль, возможная при данных ограничениях. Соответствующие значения х и у можно получить, если из точки А опустить перпендикуляры на оси абсцисс и ординат. Полученная пара чисел и является решением задачи. В этом случае прибыль GRT составит: 2.5000 + 3.7000=31000 (долларов). Ни в какой другой точке, ограниченной контуром 0-4-А-4 области целевая функция не принимает большего значения: если фирма построит, например, только четыре дорогих коттеджа, ее прибыль составить всего 2800 долларов.

7.6.6. Модель теории очередей или модель массового обслуживания

Проблема очередей – одна из наиболее острых для многих организаций. Люди каждый день стоят в очередях у кассы в продуктовом магазине или у театральной кассы, сидят в ожидании приема у врача, в проемной комиссии вузов или в бюро занятости населения. Модель теории очередей позволяет, повысив эффективность работы организации, уменьшить очереди и подсчитать время ожидания в очереди и приблизительные убытки, которые несет организация из-за наличия очередей. Модель может быть полезна  при решении  самых разных проблем менеджерам авиакомпаний (самолеты приземляются и обслуживаются в порядке очереди), работникам магазинов (очереди у кассы), директорам заводов (этапы прохождения сырья через различные производственные циклы), работникам медицинских учреждений (контроль оборачиваемости койко-мест).

Существует большое количество моделей теории очередей из-за необходимости описывать различные ситуации очередей. Например, очереди при «обслуживании одиночных требований», которые обеспечивают обслуживание в одной точке, обычно наблюдаются за стойкой кассира в ресторане или у единственного операционного окна на почте. Очереди при «обслуживании многочисленных требований» наблюдаются, например, на почте, когда открыто несколько окон, но все они используют единую очередь в ожидании клиентов. Ситуации очередей становятся более сложными при наличии большого количества очередей и большого количества служащих (как в супермаркете), или когда люди или организационные единицы, нуждающиеся в обслуживании, должны пройти через несколько точек обслуживания (что типично для получения водительских прав). Выделяются четыре основных типа очередей, схемы которых приведены на рис. 7.13.

Очередь у врачебного кабинета представляет хороший пример одноканальной однофазовой очереди. Очередь только одна – существует только один канал обслуживания; врач только один – существует только одна зона обслуживания. Пациенты ожидают приема и допускаются к врачу в соответствии с временем, указанном в талончике.

Ожидание у кассы в продовольственном магазине – типичный пример многоканальной однофазовой очереди.

Примером одноканальной многофазовой очереди служит очередь на мойке автомобилей. Машины стоят в одной очереди, но проходят несколько фаз обслуживания: мойка, споласкивание, сушка и полировка.

зона обслуживания

очередь

а) одноканальная

зона обслуживания

зона обслуживания

зона обслуживания

очередь

б) многоканальная однофазная очередь

очередь

зона обслуживания

зона обслуживания

в) одноканальная многофазовая очередь

зона обслуживания

зона обслуживания

зона обслуживания

зона обслуживания

зона обслуживания

зона обслуживания

очередь

г) многоканальная многофазовая очередь

Рис. 6.13. Типы очередей

Примеры многофазовых многоканальных очередей в изобилии встречаются на производстве, где выпускается несколько видов продукции. Количество каналов, как правило, соответствует количеству выпускаемых наименований продукции, а количество фаз определяется количеством технологических операций от начала до конца производства.

В отличие от линейного программирования, модель теории очередей или модель массового обслуживания не обеспечивает оптимальное решение. Более того, модели позволяют менеджерам разнообразить параметры ситуаций и определять возможные последствия. Например, представьте себя менеджером банка, у которого есть четыре кассира, которые обслуживают клиентов, заключающих сделки. У каждого из четырех окон есть отдельная очередь. Когда к окнам приближаются клиенты, они склонны выбирать самую короткую очередь. Однако часто случается так, что самая короткая очередь, оказывается самой медленной из-за того, что с кем-то в ее начале проводят операцию, требующую длительного времени. Банк обеспокоен тем, что клиенты раздражаются, когда они застревают в длинной очереди. В разговоре со своими коллегами из других банков вы узнаете, что они установили системы, в которых все машины по обработке заявок ожидают в единой очереди. Это способствует тому, что первый клиент из очереди направляется к первому освободившемуся окну. Изучение ситуации показывает, что клиенты прибывают в среднем со скоростью 16 человек в час, а каждый кассир справляется со сделками со средней скоростью 8 сделок за час.

В этом случае, Вы могли бы использовать модели теории очередей в качестве помощи для того, чтобы оценить разницу во времени ожидания в текущей системе и в альтернативной системе единой очереди для всех клиентов. Предположим, что анализ модели теории очередей показал, что клиентам приходится ждать обслуживания в среднем 7.5 минут в условиях существующей системы, но они бы ждали в среднем только 0.654 минуты в единой очереди для всех клиентов. Эти данные показывают, что вы возможно захотите изменить существующий порядок в целях достижения значительных улучшений в обслуживании. Таким образом, хотя модели теории очередей не определяют оптимальное решение, они обеспечивают данные, которые необходимы менеджерам в планировании достижения эффективного обслуживания клиентов и покупателей наилучшим способом. Модели теории очередей являются дорогими, если их разрабатывать для уникальных и сложных ситуаций. Однако существующее разнообразие моделей соответствует многим ситуациям, которыми могут заинтересоваться менеджеры. Возрастающее количество таких моделей в пакетах программного обеспечения делает их использование экономнее и проще. Простой пример, позволяющий понять, каким образом производятся расчеты матрицы массового обслуживания приведен ниже.

Пример 4. Администратор универсама должен обеспечить работу необходимого количества кассиров. Это количество определяется двумя факторами:

  • убытки, которые несет универсам вследствие оплаты простоя кассиров из-за отсутствия покупателей;
  • убытки от потери клиентов из-за долгого их ожидания в очередях.

Таб. 7.6. Расчет альтернативных издержек при моделировании массового обслуживания

Количество работающих кассовых аппаратов

1

2

3

4

Среднее время ожидания (мин)

12

10

7

3

Время ожидания сверх четырех минут

8

6

3

0

Убыток на одну минуту ожидания сверх четырех минут (в долл.)

10

10

10

10

Общий убыток от ожидания (3 х 4)

80

60

30

0

Оплата труда кассиров (в долл.)

24

48

72

96

Суммарные издержки (в долл.) (5 + 6)

104

108

102

96

Задача администратора сводится к тому, чтобы минимизировать убытки как в первом, так и во втором случае, Иначе говоря, администратору нужно добиться самых коротких очередей при минимальном числе работающих кассиров. Он посчитал, что универсам не теряет ни одного клиента в течение первых четырех минут ожидания в очереди. Каждая дополнительная минута обходится универсаму в 10 долларов, так как покупатели устают ждать и покидают магазин. Затем он высчитал, сколько времени покупатели будут стоять в очереди при условии одновременной работы одного, двух, трех и четырех кассиров, а также стоимость работы кассиров. Результаты этих вычислений приведены в таб. 7.6. Подсчитав стоимость каждого варианта, администратор выбирает самый дешевый. Как видно из таблицы, работа одного кассира стоит дешевле, чем работа двух, но работа четырех кассиров обходится магазину дешевле всего.

Описанная ситуация относится к разряду самых простых, в которых может применяться модель массового обслуживания. Вычисления администратора были бы более сложными, если бы он принимал во внимание разницу в покупательских потоках (часы пик и спокойные часы) и разницу в оплате труда кассиров при найме на неполный рабочий день. Тем не менее, даже на таком простом примере можно понять полезность использования модели массового обслуживания.

7.6.7.  Модели управления запасами, путевые методы и имитация

В данном разделе кратко остановимся на некоторых количественных методах науки управления, использование которых наиболее эффективно при применении компьютеров. Это модели управления запасами, путевые методы и имитационные модели

Модели управления запасами – это математические методы, используемые для планирования уровня запасов материалов, заготовок и т.п. необходимого организации. Материалы и товары в управлении запасами включают сырье, частично произведенные товары, готовую продукцию и продовольствие. Главная цель проведения инвентаризации – избежать дефицита, недостатка запасов для поддержания нормального рабочего процесса и выполнения заказов клиентов. Для снижения вероятности дефицита можно создать большие запасы. Но здесь появляется ограничение: в процессе управлением запасами организация несет расходы на хранение, которые включают стоимость места, где хранится запас, его сохранность, стоимость обращения запаса и средств, направляемых на финансирование инвентаризации. Можно уравновесить дефицит и расходы на хранение путем более частого размещения заказов на небольшие количества предметов запаса. Однако, используя эту стратегию, менеджеры должны учитывать организационные издержки, которые связаны с размещением заказа (включая такие вопросы, как минимизация платы за перевозку, канцелярскую работу, почтовые расходы и время). Среди этих различных вариантов можно найти компромиссный. И именно модели управления запасами помогают менеджерам находить эти компромиссы при планировании инвентаризации. Согласно одной оценке, инвентаризации, проведенные в США, по своей стоимости превысили 500 миллиардов долларов. Даже если бы это величина  была сокращена на половину, 10 процентов капиталовложений составляли бы 25 миллиардов долларов ежегодно. Японцы подчеркивают особое значение планирования инвентаризационных систем, которые минимизируют издержки, что заставило американских менеджеров также уделять этой концепции больше внимания. Из-за того, что большое количество проблем инвентаризации сфокусировано на контроле издержек, вопросы управления запасами более детально будут обсуждаться в главе, посвященной контролю.

Целью большинства организаций является обеспечение продукцией или услугами своих потребителей. Быстрее и с меньшими затратами предоставить услуги потребителям позволяют путевые модели или модели распределения. Они представляют собой математический метод, который может помочь менеджерам при планировании использования самых результативных и экономных подходов для решения проблемы распределения. Путевые модели иногда называют «исследование оптимизации сети». Американские исследователи Бартол К. и Мартин Д. приводят следующий пример использования путовой модели: фирма «Джойс Бэверэдж» поставляет разнообразные безалкогольные напитки приблизительно 5000 клиентам в Мериленд, Виржинию и Вашингтон. Поставки около 600 клиентам осуществляются ежедневно, 65 процентам из них необходимо поставить продукт в течение специально установленных временных рамок, и транспортные маршруты должны резко меняться каждый день. Адаптированная компьютеризированная транспортно-путевая модель помогла компании улучшить обслуживание клиентов и сэкономить деньги, благодаря более эффективным маршрутам, которые сделали возможным уменьшение расходования бензина, износа и технического обслуживания грузовиков. В течение года объем продаж увеличился на 30 процентов, но использование путевой модели способствовало тому, что компания справлялась и с возросшими поставками, не привлекая дополнительных средств. Путевые модели также использовались в других областях: например, они помогли Нью-йоркскому Департаменту по санитарии улучшить состояние улиц и, одновременно, сохранять 12 миллионов долларов в год. Путевые модели используются в таких математических методах как линейное программирование, теория очередей и методы имитации.

Имитация – это математическое подражание реальности. Этот метод используется в ситуациях, которые слишком сложны для применения в них более узких методов, таких как линейное программирование или теория очередей. Например, если ситуация слишком сложна, теория очередей не будет ей соответствовать. В такой ситуации будет необходима имитация. В отличие от стандартизированного набора формул, которые могут применяться к широкому спектру проблем, имитации, для того чтобы соответствовать ситуации, должны быть спроектированы на заказ. Фактически, имитацию можно разделить на несколько небольших математических моделей, выходные данные которых удовлетворяют данным других моделей в имитации.

Имитационные модели находят применение в производстве, контроле за управлением запасами, при транспортировке систем, проведении анализа рыночной стратегии, контроле за окружающей средой и в других областях. Преимущество имитационной модели в том, что она менее дорогостоящая, чем управление реальной системой. Безусловно, часто бывает совершенно нереально проверить результаты тестирования в реальной обстановке для того, чтобы оценить возможные последствия. Результаты имитации зависят от того, насколько точно масштабы, в которых используются математические модели, отображают действительность. Часто трудно проверить точность модели из-за сложности ситуации, которая имитируется. Разработка имитационных моделей может стоить дорого, так как они обычно проектируются на заказ и требуют привлечения большого объема работы специалистов.

Основные идеи и выводы

В современных условиях возрастает значение планирования. Этому способствуют изменения как во внешней, так и во внутренней среде организаций. Среди внешних факторов наиболее часто присутствуют такие, как недостаток ресурсов, повышенный спрос, уровень инфляции, быстрое развитие организации, распространение и завоевание рынка новыми товарами и технологиями, правительственное регулирование, изменчивость и нестабильность экономики и политической ситуации. Среди факторов внутренней среды проявляются тенденции ограничения возможностей роста, необходимость  проектирования и внедрения более сложных организационных структур, а также, для крупных компаний, необходимость большей скоординированности действий подразделений.

Различают формальное и неформальное планирование. Формальное планирование обычно заставляет многих менеджеров учитывать все важные факторы и сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего, так и на далеко идущих последствиях. Во время процесса формального планирования детали плана координируются внутри организации. Чаще всего формальные планы фиксируются в письменной форме. Неформальное планирование – это такое планирование, которое не является систематическим, которому не достает скоординированности и в которое вовлечена только часть организации. У неформального планирования есть три серьезных недостатка: во-первых, оно не учитывает всех важных, существенных для достижения организационных целей и выполнения миссии организации факторов; во-вторых, оно часто сосредотачивает внимание только на последствиях ближайшего будущего; в-третьих, при отсутствии координации, планы, созданные в разных частях организации, могут противоречить друг другу.

Существует связь между уровнями управления и уровнями планирования.  Планирование на высшем уровне осуществляется менеджерами высшего звена. Планы, разрабатываемые менеджерами среднего звена их детализируют, на низовом уровне управления  составляются рабочие планы и бюджеты выполнения работ.

Процесс рационального планирования состоит из ряда стадий или этапов: определение целей организации, разработка стратегических планов,  разработка промежуточных планов, составление рабочих планов, реализация планов, контроль и коррекция.

Среди препятствий эффективному планированию можно отметить следующие: недостаточное вовлечение в процесс планирования руководителя организации (президента, генерального директора, начальника управления и т.п.) и недостаточная поддержка с его стороны; недостаточный уровень координации усилий и сотрудничества между подразделениями и отделами организации; игнорирование или недостаточный учет при планировании нужд и потребностей различных подразделений и отделов организации; трудности, возникающие при прогнозировании и определении  целей; несистематическое составление формальных планов.

Необходимость целей определяется следующим: цели определяют роль, которую организация играет в окружающей среде; они помогают координировать действия менеджеров и специалистов; способствуют оценке результатов деятельности организации. Процесс определения целей предполагает осуществление следующих шагов: определение миссии организации, выяснение степени и направлений воздействия внешней среды на организацию, исследование экономических факторов, анализ организационных ресурсов, прогнозирование будущих событий.

Средства планирования и проектирования служат для достижения следующих целей: осуществление эффективного формального планирования, принятие оптимальных  решений в каждой конкретной ситуации, совершенствование координирования деятельности отдельных подразделений организации, повышение эффективности контроля, совершенствование операционных систем организации. К ним относятся планы ключевых событий, полосовые диаграммы, сетевые графики и математические методы.

План ключевых событий может применяться для осуществления следующих задач: точное определение всего объема проекта и предоставление возможности руководителям подразделений подготовить свои собственные детальные планы, соответствующие плану ключевых событий, определение контрольных сроков в плане большого проекта, которые должны соблюдаться подразделениями, выполняющими только часть общего плана.

Сетевой анализ – это такой подход к планированию,  который позволяет увидеть отдельные этапы (работы) выполнения сложного проекта и получить представление о путях достижения целей.  Для использования сетевых методов планирования необходимо обеспечить следующие условия: все виды деятельности должны быть четко определены в проекте, должна быть определена отправная точка, должны быть определены требования к очередности видов деятельности (т.е. необходимо определить, какое действие следует за предыдущим), необходимо разработать диаграмму, отражающую последовательность действий, необходимо определить время для каждого вида деятельности.

Модели управления запасами – это математические методы, используемые для планирования уровня запасов материалов, заготовок и т.п. необходимого организации. Имитация – это математическое подражание реальности. Этот метод используется в ситуациях, которые слишком сложны для применения в них более узких методов, таких как линейное программирование или теория очередей. Имитация позволяет менеджерам варьировать параметры таким образом, чтобы можно было определить различные предпосылки и подходы.

Вопросы и задания для самопроверки

1)      Какие факторы организационного окружения стимулируют развитие системы внутрифирменного планирования?

2)      Каковы преимущества формального планирования?

3)      Каковы недостатки неформального планирования?

4)      Каковы особенности планов, разрабатываемых на разных уровнях управления?

5)      Опишите основные  этапы или стадии формального планирования.

6)      Охарактеризуйте основные препятствия эффективному планированию.

7)      Какие функции выполняют организационные цели?

8)      Каковы факторы, определяющие процесс установления организационных целей?

9)      Для каких целей применяются средства планирования и проектирования?

10)  В каких ситуациях наиболее эффективно использовать  планы ключевых событий и последовательности действий?

11)  Выполнение каких условий необходимо для успешного использования  сетевых методов в планировании?

12)  Когда используются модели управления запасами?

Литература

Гибсон Дж., Иванцевич Дж.  Организации. Поведение, структура, процессы.  М., 2000.

Управление проектами / Под. Ред. В.Д. Шапиро.  М., 1996. Гл. 5.

Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. т.4. Контроль как функция управления. М., 1992.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М., 1996.

Юкаева В.С. Управленческие решения. М., 1999.

Hitt M., Viddemist R., Mathis R.  Management: concept and effective practice. N.Y., 1983.

Lamford H. System management: planning and control. N.Y., 1981.


[1] См. подробнее: Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М., 1996.

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *