Принятие решений в контексте организационной культуры и технологии

v  Организационная культура: основополагающие аспекты

Формирование и поддержание организационной культуры

Влияние  организационной культуры на эффективность работы организации  и  ее изменение

Воздействие технологии на принятие  решений

В данной главе мы рассмотрим, каким образом и при каких обстоятельствах организационная культура обеспечивает условия для эффективного принятия  организационных решений. Но сначала необходимо разобраться  с основными понятиями.

С термином «культура» часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. В 1990-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальной сферах, от «культуры зависимости» к «культуре общего предприятия». Также много говорили о культуре производства, культуре взаимоотношений между политическими партиями, или культуре межнациональных отношений.  С этой точки зрения под словом «культура» подразумевается целый ряд идей, убеждений, традиций, ценностей и знаний, на которых базируется социальная деятельность. Люди, признающие эти виды идеи и разделяющие убеждения, ведущие себя в соответствии с традициями  «вписывается»  в  культурную и социальную жизнь общества.

Рассматривая культуру через призму системного анализа можно выделить следующие ее функции (Радугин, 1997. с. 15):

  • познавательная, через осуществление различных форм познавательной деятельности;
  • смыслообразующая, через установление смыслов и значений содержания артефактов или явлений природы, ставших объектами культуры с помощью различных творческих приемов, языков, символов, образов, понятий и идей;
  • коммуникационная, обеспечивающая обмен продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия участников культурного процесса;
  • социализации, через предлагаемые носителю культуры нормы, образцы и алгоритмы жизнедеятельности;
  • общественной памяти, через создание способов и средств сохранения и накопления опыта духовной деятельности.
  • рекреативная, через создание способов и учреждений духовного восстановления (храмы, посещение исторических мест, парки, театры, фестивали и т. д.);
  • создания целостного пространства духовных ценностей, через их продуцирование, накопление и гармонизацию;
  • оценки деятельности, через нормативизацию целей, средств и действий (красиво, гуманно, прогрессивно и т.п.);
  • целеполагания, через разработку содержания целей и их типизацию.

Когда мы применяем такое понятие «культуры» к организациям, мы снова смотрим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются, например, в преобладающем стиле принятия решений, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и тому подобном. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям и,  что особенно важно,  приемам и методам принятия решений. Все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т. д. В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры нефтеочистительного завода и от культуры футбольного клуба. Именно такие различия и будут предметом изучения этой главы.

12.1. Организационная культура: основополагающие аспекты

Чтобы понять организационную культуру глубже, мы начнем с изучения трех основных вопросов. Во-первых, мы дадим определение организационной культуре, во-вторых, изучим, какую роль она играет в организации. Наконец, мы определим ключевой момент в понимании культуры: одна или несколько культур существует внутри организации.

10.1.1. Определение организационной культуры

Каждый, кто работал в разных организациях, знает, что каждая из них неповторима. Даже организации, которые занимаются одним и тем же видом деятельности, или производят одинаковые товары и услуги, могут очень отличаться по способам работы. Например, в сфере розничных продаж работников сети магазинов «Перекресток» поощряют работать с каждым покупателем лично, отдельно, уделяя внимание обслуживанию и выполнению обязательств. В то время как на работников компании «Карамболь» было оказано давление в том, чтобы уровень продаж оставался на должном уровне, поэтому они были вынуждены подталкивать клиентов делать ненужные траты.

Как могут так разниться компании, занимающиеся одним и тем же делом, в их подходах к работе? Есть искушение все объяснить следующим образом: люди имеют разные черты характера, а потому точно так же отличаются и организации, в которых они работают. Однако, признав, что есть много отличий между организациями, становится ясно, что здесь есть нечто большее, чем простые различия черт характеров людей. Обратим внимание на такой факт: во многих организациях состав персонала постоянно изменяется – старые сотрудники уходят, новые вливаются. Однако, несмотря на такие передвижения, организации меняются медленно, если вообще изменяются. И чаще новые работники изменяются, подстраиваются под организацию. В известном смысле организации обладают устойчивыми жизненными структурами, которые отделены от той неповторимой комбинации людей, работающих в компании в данное время.

Каковы причины такой стабильности? При ответе на этот вопрос, прежде всего надо уделить внимание организационной культуре – важной организационной подсистеме, которая включает в себя отношения между людьми, ценности, поведенческие нормы и ожидания, разделяемые персоналом. Появившись однажды, убеждения, ожидания и ценности, остаются относительно стабильными и оказывают сильное влияние на организацию и на тех, кто там работает. В основе организационной культуры лежит ряд базисных принципов, которые разделяются всеми членами организации. Недавние исследования показали, что существует семь элементов, с помощью которых можно описать организацию.

1. Нововведения: это степень ожидания и проявления творческого потенциала людей и их способность генерировать новые идеи.

2. Стабильность: ценится стабильная, предсказуемая управляемая окружающая обстановка.

3. Ориентация на людей: это означает быть честным с покупателем, выказывать уважение к правам клиента.

4. Ориентация на результат: в таких компаниях акцент делается на достижение желаемых результатов, например, снижение брака до нуля.

5. Предоставление дел их естественному течению: это тот уровень, до которого рабочая атмосфера позволяет расслабиться и успокоиться.

6. Внимание к деталям: компании такого рода часто аналитические и педантичные. Например, один из работников «Merck» – крупнейшей в мире американской компании по производству лекарств по рецептам – осознав важность аккуратности в работе, заявил: «Мы здесь делаем лекарства и потому не имеем права на ошибку».

7. Ориентация на сотрудничество: в этом случае делается акцент на работу в команде и она противопоставляется индивидуальной работе.

Исследования показали, что есть сходство между компаниями, работающими  одной и той же отрасли. Например, культура консалтинговых фирм более схожа между собой, чем с культурой аудиторских фирм. Исследователи также выявили связь между культурой и различными характеристиками отрасли промышленности. Вообще, культура связана с тем родом работы, которую выполняет компания. Например, консалтинговые фирмы ориентированы на культуру нововведений, человеческий фактор, в то время как почтовым службам это не обязательно. Эти результаты показывают, что организационная культура – это ключевой фактор в различии компаний, а плюс ко всему еще и фактор в различии целых отраслей.

Культура играет несколько важных ролей в организациях. Наиболее очевидная из них – организационная культура дает чувство индивидуальности каждому члену команды. Чем точнее определены ценности и восприятия в компании, тем сильнее люди ассоциируют себя с целями организации и чувствуют себя важной частью фирмы.

Вторая важная роль культуры – породить чувство ответственности за достижение целей организации. Иногда для людей бывает трудно не задумываться о своих интересах при принятии организационных решений, Они как бы спрашивают себя: что я от этого выиграю, а что – потеряю? Когда в организации существует устойчивая культура, люди чувствуют, что они часть чего-то большого, общего и, что они полностью вовлечены в работу организации. Больше, чем какой бы то ни было индивидуальный интерес, культура влияет на людей и заставляет думать о своей организации при принятии и поддержке организационных решений

Третья важная функция культуры – прояснение и укрепление образцов, моделей поведения при принятии решений. В сущности, культура управляет словами и действиями работников, и  благодаря ней становится ясно, что они должны говорить или делать в данной ситуации. В известном смысле, она обеспечивает стабильность поведения, учитывая как то, что может делать человек в различных ситуациях, так и то, что должны делать разные люди в одной и той же ситуации. Например, в компаниях, где принято направление на удовлетворение потребностей покупателя, работник твердо знает, как он должен себя вести: делать все, чтобы угодить покупателю (это мы рассмотрим детально несколько позже). Рассмотрев эти три важных роли, нам станет ясно, что культура имеет значительное влияние на поведение как руководителей, так и подчиненных при принятии решений.

10.1.2. Типы организационных культур

Анализ организационной культуры предполагает выделение некоторых идеальных типов культур, полученным  с использованием рациональных, системных методов.

Аналитическая модель позволяет из запутанных и противоречивых «кусочков» построить осмысленную картину, с помощью которой можно определить, какие административные меры необходимо принять при определенных обстоятельствах.

Рассматриваемая ниже модель основана на методах, разработанных известным английским теоретиком менеджмента Чарлзом Хэнди (Handy, 1995). Он различает четыре «идеологии» культуры:  власти, роли, задачи и личности отдельного человека. Этот подход основывается на положении, что недостатком предыдущих (классических)  теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую, универсальную организационную культуру, т. е. наличие «одного самого лучшего способа» руководить или ряда универсальных принципов, применимых ко всем организациям при любых обстоятельствах. Точно так же как и при анализе организационной структуры универсалистский подход, претендующий на поиск «идеальной» структуры, сменился ситуационным, претензии на построение универсальной «лучшей» культуры сменился признанием культурного плюрализма в организационных исследованиях. Такая методология ориентирована, скорее, на диагноз, чем на директивные указания, что и как делать, чтобы привести культуру  конкретной организации к идеальному состоянию. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими, как люди задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.

В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, кто и как должен принимать решения, в какой мере уместно участие персонала в этом процессе, как нужно контролировать и поощрять работников. Они могут быть прояснены в следующих вопросах:

  • Какова степень требуемой формализации?
  • Насколько основательно распланирована работа и на какое время?
  • Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных?
  • Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным пристрастиям?
  • Как организовано делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм?
  • Кто осуществляет контроль – комитеты или отдельные лица?
  • Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты?

Ответы на эти вопросы характеризуют различные аспекты культуры организации. Она отражается в оформлении помещений, в общественном статусе организации, в системе профессионального развития персонала и типе нанимаемых на работу людей, в их отношении к карьере. Сопоставим мысленно большую больницу, коммерческий банк и автомобильный завод. Они выглядят по-разному, им требуются разные типы людей, у них различные методы работы. Это организации с разной культурой, и в самих организациях, вероятно, будут существовать разные субкультуры в пределах доминирующей культуры. Между промышленным предприятием и социальным учреждением, естественно, много различий. Они отличаются зданиями, целями деятельности, окружением, одеждой сотрудников, клиентами и многим другим.

Теперь давайте рассмотрим по очереди каждую из четырех возможных культур модели Ч. Хэнди – культуру власти, роли, задачи и личности – и увидим, как они помогают классифицировать различные организации в рамках моделей культуры и принятия решений.

Культура власти. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами, а также в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах поддержки чего-либо. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде волн, идущих от центра. Принятие решений и контроль осуществляются централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы или комитеты. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями, т. е. отдельные лица терпят неудачу или не хотят участвовать в конкуренции. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

Ролевая культура (культура роли). Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация, для которой характерна линейно-функциональная структура. Такую организацию часто называют также «бюрократической».

Этот тип организации характеризуется строго разграниченными по функциям  специализированными отделами (департаментами), такими, как финансовый отдел, производственный отдел, торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных отделов и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение функций в принятии решений, работы, контроля и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

В ролевой культуре для исполнения роли лица, принимающего решения,  назначаются отдельные люди. Их полномочия в принятии решений регламентируются письменными или устными инструкциями, а их  влияние на процесс исполнения решений регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта или услуги длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров и получив полномочия для принятия важных решений в масштабе всей организации.

Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, и ее структуру лучше всего можно представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем процедуры принятия важных решений, власть и влияние расположены в местах пересечения этих толстых нитей. Организация с матричной структурой, сетевые организации является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется быстрому и эффективному принятию решений и выполнению работы. Организация с культурой задачи пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи очень хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии в принятии решений и выполнении задач, оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри группы.

Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, связанные с внедрением рациональной модели принятия решений,  формированием устойчивой и хорошо управляемой структуры, а также трудность достижения высокого (и, соответственно, узкого) профессионализма. Принятие решений в этих организациях является не простым делом. Последнее слово в принятии важных решений остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, однако широко используются партисипативные методы принятия решений, основанные на привлечении персонала к процессу.

Такое управление хорошо работает в благоприятных условиях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если они становятся дефицитными, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители групп могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя «политическое» влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров на среднем или низовом уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда акцент при принятии решений делается на группы, компетенцию специалистов (экспертов), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей.  Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса. Но эта культура не подходит всем ситуациям. Руководитель в такой культуре должен быть гибким при принятии решений и уверенным в своих знаниях и силах, имея дело с неустойчивой и, возможно, краткосрочной работой. Он должен быть готов оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем он, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Исследования показывают, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеров среднего звена.

Культура личности. Этот тип культуры встречается не часто. В этой культуре личность находится в центре: если есть некая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, в этой культуре невозможно принятие решений, контроль или даже иерархия управления вне обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние на процесс принятия решений распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и маленькие консалтинговые фирмы часто сориентированы на «личность». Небольшой кооператив первоначально может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или к культуре власти.

Хотя организации с культурой личности встречаются редко, достаточно часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам при принятии решений и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в районных управах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место достижения своих собственных целей с некоторой выгодой для работодателя.

Такими личностями нелегко управлять: в случае «давления», конфликта с руководством специалист высокой квалификации легко покидает организацию, так как найти новое место работы для него не проблема.  Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Другую образную классификацию организационных культур предложил американский исследователь Дж. Соннефельд (Sonnenfeld, 1988), разделив все компании на четыре категории – академия, клуб, бейсбольная команда, крепость.

Академия: представим себе организацию, которая нанимает множество людей, распределяет их и обучает таким образом, чтобы они могли выполнять разнообразные виды работ. Организации, дающие людям возможность овладеть множеством различных профессий, а потом перемещать их с одного места работы на другое называются академии. Примерами могут служить «Coca-Cola», «General Motors», «IBM», «Procter & Gamble».

Клуб: существуют организации, где нанимают людей, которые им действительно подходят и которые были бы верны компании. Такие организации называют клубом. В клубе возраст и опыт ценятся особо. Различные правительственные организации, включая военные, являются клубами.

Бейсбольная команда: если представить себе бейсбольную команду, можно выделить в ее составе выдающихся игроков, «звезд», которые очень талантливы и которым очень много платят, на которые могут перейти в другую команду, если предложенные им условия будут для них привлекательнее. Многие организации существуют по такой же схеме, особенно те, которые работают в сфере высоких технологий (например, биотехнические компании) и профессиональных сферах (банковские инвестиции, закон, бухгалтерия). Люди в таких организациях  – антрепренеры, которые могут рисковать и быть щедро вознаграждены за риск.

Крепость: представим организацию, которая столкнулась с трудностями. Например, компанию, торгующую в розницу или лесозаготовительную фирму. Их внимание сосредоточено не на изобретении чего-то нового, а на более существенные аспекты выживания. Для тех, кто наслаждается опасностью перемен в компании, кто не возражает по поводу недостатка стабильности, крепость может стать прекрасным местом работы.

Представленные классификации не стоит рассматривать как инструмент или технологию, позволяющие без труда отнести ту или иную конкретную организацию к определенному типу, и на этом основании применять известные методы преобразования культуры в другой тип.  Такой прямолинейный подход чаще всего заводит в тупик. Главное препятствие здесь в том, что организация просто может иметь несколько культур одновременно. Организация состоит из формальных и неформальных групп (например, групп предпочтительного общения). Различные группы могут иметь разную культуру, проявляющуюся в  общности оценок происходящих в организации событий, манере общения, стиле взаимоотношений и т.д. На этом основании выделяются субкультуры – культуры, которые существуют внутри подразделений организации и которым отдают предпочтение те или иные сотрудники. Существование субкультур особенно характерно для функциональных отличий (какой тип работы делается) или в условиях географической разобщенности подразделений организации (физические барьеры общения). Например, субкультура исследовательского отдела корпорации может предполагать, что человек может носить то, что ему нравится, в то время как субкультура отдела продаж диктует его членам требование одеваться более формально. Исследования показали, что субкультуры основываются на профессиональном и функциональном разделении, которые существуют внутри больших организаций.

Однако было бы неверно утверждать, что не существует доминантной культуры, особенных черт организации – типа культуры,  который в большей или меньшей степени приемлем для всех или почти всех членов организации. Доминантная культура отражает ее систему ценностей организации, основную систему восприятия, которые могут распадаться на составляющие субсистемы внутри организации. Обычно, даже если у работников и появляются субкультурные системы ценностей, то они все равно принимают систему ценностей организации в целом. Таким образом, надо рассматривать субкультуру не как ответвление общей культуры, но как «мини-культуру», существующую внутри основной культуры.

12.2.  Формирование и поддержание организационной культуры

Представленные разными авторами типологии структур весьма полезны для анализа процесса принятия решений  в организации и позволяют, по крайней мере, понять, с какими трудностями столкнется  руководитель при внедрении  той или иной процедуры принятия решений. Однако более точное представление можно получить, исследуя, каким образом  первоначально формируется организационная культура и как она поддерживается.

12.2.1. Становление организационной культуры

Почему члены организации разделяют и руководствуются в своем поведении определенными ценностями, ожиданиями, стереотипами в принятии решений, их осуществлении и контроле?  Исследователи выделяют следующие факторы, определяющие закономерности формирования организационной культуры:

  • личностные характеристики основателей организации;
  • организационный опыт;
  • внутреннее взаимодействие групп.

Личностные характеристики  основателей организации. Организационная культура может отражать, хотя бы частично, индивидуальную культуру, систему ценностей основателей компании. Эти люди часто энергичны, имеют устоявшиеся ценности и ясное видение того, как должна функционировать организация. Так как они играют ключевую роль при найме первоначального персонала, их система ценностей часто охотно принимается новыми работниками. И как результат, их точка зрения самая приемлемая для организации; она сохраняется даже после того, как основатели «сошли со сцены».

Например, покойный ныне американец Рей Крок основал сеть ресторанов «McDonald’s» по приготовлению продукции «быстрого питания» по доступной цене, а само ресторанное обслуживание было ориентировано на людей, которые на могут тратить много времени (и денег) на еду. Что и осталось ключевыми аспектами работы сети  «McDonald’s» и в наши дни. Также ориентация корпорации «Walt Disney» на семейные ценности остается в компании – в большей части потому, что работники спрашивают себя: «А что бы подумал Уолт Дисней?». Эти индивидуальные ценности проникают сквозь всю систему организации и являются частью их доминантных культур.

Организационный опыт. Организационная культура совершенствуется через организационный опыт общения с внешней средой. Каждая организация должна найти свою нишу в области своего производства и на рынке. Когда вначале своего существования организация должна бороться за собственную нишу, ее менеджеры обнаруживают, что какие-то приемы срабатывают лучше, а какие-то – хуже. Например, одна компания может решить, что поставка продукции без брака – это уникальная ниша рынка и, поставляя продукцию высокого качества, она может приобрести постоянных клиентов, которые предпочтут ее конкурентам. В результате обязательство производства высококачественной продукции станет частью организационной культуры. Напротив, другая компания может решить, что продажа товаров среднего качества, но по более привлекательным ценам лучше. Результат: основной аспект сместится на ценовой фактор.

Внутреннее взаимодействие групп. Организационная культура формируется благодаря контактам групп работников внутри организации. Отсюда проистекает еще одна особенность культуры: культура включает в себя различные понимания и объяснения событий и действий работниками организации. Организационная культура отражает тот факт, что люди в организации склонны приписывать одинаковые значения разным событиям и действиям.  Они начинают одинаково судить как об общественных событиях, так и о ключевых моментах жизни организации и организационной работе. Но ведут ли повторяющиеся взаимодействия между членами организации к разделению восприятия или объяснению событий и явлений внешнего мира?

Исследование, проведенное американским исследователем  Дж. Ренчем (Rentsch, 1997)  позволили получить интересные материалы, подтверждающие влияние культуры на суждения людей в организации относительно событий.

В ходе его исследования проводились интервью с работниками аудиторской фирмы. Их просили описать организацию:  какие в ней происходили происшествия, чем они были вызваны, к каким последствиям привели и т.п. В основе этих опросов было положено пятнадцать часто встречающихся событий (таких, как распределение административной работы среди сотрудников по проверке счетов, проверки персонала и партнеров каждые шесть месяцев). Опрашиваемым следовало охарактеризовать их девятью  прилагательными, выбираемыми из пар антонимов (например, «профессиональный-непрофессиональный» или «нервирующий-расслабляющий»). Затем участники опроса заполняли опросные листы, в которых они указывали, до какого уровня пятнадцать событий схожи между собой и оценивали каждое событие, основываясь на девяти прилагательных. Они также определяли уровень общения с другими членами организации. Этот последний пункт был использован для того, чтобы определить группы общения – т.е. группы людей внутри организации, постоянно общающихся между собой. Дж. Ренч выдвинул гипотезу, согласно которой люди, принадлежащие к различным группам общения, воспринимают события, происходящие в компании в большей мере одинаково, чем люди, принадлежащие к разным группам общения. Другими словами, люди, которые общаются друг с другом по профессиональным вопросам, будут воспринимать ключевые события, происходящие в их рабочей среды одинаково, в то время как те, кто не общается друг с другом регулярно, воспринимают эти же события по-другому. Результаты исследования подтвердили эти предсказания.

Эти результаты наводят на мысль, что разделение значений событий или их объяснений – важная функция организационной культуры. Такое различие происходит вследствие преимущественной работы в группе. Более того, этот процесс играет свою роль в развитии организационных субкультур, так как у группы работниках, которые трудятся вместе, появляется свое мнение, отличное от мнений других групп, на происходящее в компании и значение тех или иных событий.

Можно предложить несколько полезных применений из этих исследований. Во-первых, так как у различных групп внутри организации имеются некоторые отличия в организационных культурах, при планировании изменений с целью ввести инновации в рабочий процесс или штатное расписание, необходимо составлять индивидуальные планы для каждой группы, с различающимися культурными ценностями (и, по крайней мере, учитывать их в планах осуществления изменений).

Во-вторых, если дифференциация ожиданий и ценностей охватила всю организацию, должны быть предприняты шаги для того, чтобы увеличить число контактов между различными группами. Исследования Дж. Ренча выявили тот факт, что даже незначительные события вызывают большой интерес. Например, одно из событий, наиболее часто описываемое членами организации было следующим: «Хорошие партнеры вместе играют в гольф после обеда». Руководители организации были удивлены, когда узнали, что этому виду деятельности, который они считали относительно незначительным, подчиненные уделяют так много внимания. Однако они осознали, это имеет важное значение для персонала.

10.2.2.  Средства поддержания организационной культуры

Как культурные ценности передаются в среде служащих? Другими словами, как служащие приходят к пониманию особенностей организационной культуры их фирмы? Исследования показали, что процесс усвоения и передачи организационной культуры определяется следующими ее ключевыми элементами:

  • символы;
  • истории;
  • особый язык (жаргон);
  • ритуалы;
  • основополагающие принципы.

Рассмотрим, каким образом эти элементы влияют на становление и развитие организационной культуры

Символы. Организации большое внимание придают символам, т.е. материальным объектам, которые помимо выполнения своих основных функций, выполняют и дополнительные – выражают определенный смысл, например, мощи, устойчивости, надежности, а, может быть, и признанные внушить страх, покорность, подчинение. Например, корпорации строят небоскребы, где размещают свои штаб-квартиры, тем самым, внушая уважение к своему общественному положению, или обзаводятся шикарными офисами с зимними садами, собраниями антиквариата, уникальных произведений искусства, демонстрируя свое финансовое благополучие. Символами являются и дорогие лимузины руководителей, корпоративные самолеты с внутренней отделкой на миллионы долларов, принадлежащие корпорации яхт-клубы, площадки для гольфа и многое другое в том же духе. Понимание символического значения вещей, объектов проявляется в стремлении руководителей добиваться кабинетов все большей площади, требовать их специальной отделки  и т.п.

Но символы могут выражаться и в вербальной форме. Например, лозунг московской строительной корпорации «Сатори» – «Выиграем вместе!». Он призван сообщить партнерам о готовности корпорации устанавливать и поддерживать долгосрочные взаимовыгодные отношения с партнерами. Лозунг «General Electrics» – «Прогресс – наша основная продукция», или лозунг «Ford» – «Качество – это забота №1». Их используют, чтобы обозначить корпоративные ценности.

Исследования показывают, что символы – это важный механизм передачи сведений об организационной культуре. В этой связи представляет интерес исследование  С. Орнстейн (Orstein, 1996). В своих экспериментах она демонстрировала испытуемым рисунки, предлагая отобрать те из них, которые следует вывесить  в вестибюле главного офиса компании, а затем сопоставляла выбор с представлениями испытуемых о доминирующей организационной культуре. В результате исследования было выяснено, что  различные типы символов отражают различные представления людей об организационной культуре. Например, варианты, в которых было много цветов и растений, оценивались, с культурной точки зрения, как ориентированные на человека. В то же время, организации, в которых комнаты ожидания были украшены наградами и «трофеями», оценивались как заинтересованные в успехе. Это дает основание считать, что материальные символы – это сильное оружие для распространения сведений об организационной культуре.

Истории. Организации передают информацию о культуре посредством историй-легенд, которые в них живут.  Истории освещают ключевые аспекты организационной культуры, и, рассказывая их, можно эффективно прививать желательные ценности работникам. Самые успешные истории – это истории, рассказывающие об опасных случаях, угрожающих событиях, кризисах, из которых компания с честью выходила.

Важно отметить, что истории не должны быть историями об очень важных, уникальных событиях, например, о том, как гениальным решением СЕО спас компанию от краха. Наоборот, это должны быть истории о том, как простые, рядовые труженики компании (отдела) вместе, общими самоотверженными  усилиями преодолели трудности, отвели угрозы, предложили и осуществили что-то, чем посрамили конкурентов-соперников. Истории – это также основной способ передачи новым работникам ценностей организационной культуры.

Жаргон. Даже если в компании не рассказывают историй-легенд, то повседневный язык, используемый в компании, позволяет поддерживать культуру. Сленг или жаргон помогает служащим почувствовать свою принадлежность фирме. Например, еженедельное собрание директоров называется «планеркой», а подведение итогов выполнения работы  «разбором полетов». Всем внутри организации ясно, о чем идет речь. В течение долгого времени как сама организация, так и ее отделы формируют свой собственный язык, с помощью которого описывают процесс работы. И хотя новичкам он кажется странным, язык – это тот фактор, который сближает отдельных работников, принадлежащих к одной общей культуре или субкультуре.

Ритуалы. Организации также поддерживают культуру посредством различных  ритуалов. В самом деле, ритуалы могут рассматриваться как представление основных ценностей организации. Как свадебный ритуал символизирует обоюдное согласие пары быть вместе, или как инаугурация президента символизирует начало нового президентского срока, различные организационные ритуалы дают представление о достижениях фирмы. Например, одна консалтинговая фирма праздновала свое продвижение вперед, организовывая корпоративные вечеринки. Эти маленькие праздники означали: «мы достигли этого, мы сделали это».

Основополагающие принципы. Пятый способ, с помощью которого можно передать культуру – это прямое заявление принципов. Часто люди, приходящие работать в фирму не понимают типа той среды, в которой они собираются работать и делать карьеру. Ясное оглашение законов поведения в компании позволит работнику определить, подходит он или нет для этой культуры. Некоторые организации подробно расписывают перечень своих ценностей. Например, Форест Марс, основатель компании по производству сладостей «M&M Mars» продекларировал «пять принципов Марса», которые и сегодня ценятся в компании: качество (каждый отвечает за поддержание высокого качества продукции); ответственность (каждый сотрудник ответственен за свои действия и решения); взаимозависимость (создание таких ситуаций, в которых каждый будет чувствовать себя победителем); эффективность (большинство из 41 заводов корпорации работают непрерывно); свобода (возможность для сотрудников влиять на свою судьбу в организации).

12.3.   Влияние  организационной культуры на эффективность

работы организации и ее изменение

В данном разделе рассмотрим, каким образом организационная культура влияет на поведение людей в организации вообще и принятие  управленческих решений в частности.  Предварительно необходимо отметить, что такое  влияние может быть как со знаком плюс, так и со знаком минус. Последнее означает, что некоторые элементы организационной культуры (например, круговая порука,  убеждение, что своих «сдавать» нельзя и т.п.) могут оказаться совершенно неприемлемыми и требовать немедленного от них отказа. В этом случае речь идет об изменении организационной культуры. Также будет полезно познакомиться с некоторыми подходами к изменению организационной культуры.

12.3.1. Следствия организационной культуры

Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы. Культура заставляет людей думать, действовать, поступать так, как того она требует. Например, если организация делает акцент на качестве продукции и качестве обслуживания, большое внимание будет уделяться удобствам клиентов, выполнению их требований и даже капризов. И, напротив, если компания акцентирует внимание на высокой производительности, борется за массовость выпуска, снижение цены и на этой основе максимальный охват рынка, то покупатели, которые, прежде всего, ценят сервис, часто будут проявлять недовольство. Организационная культура может влиять на все: от одежды рабочих (например, все служащие в «IBM» носят белые рубашки) и времени, которое можно потратить в разговорах перед началом собрания, до той скорости, с которой возможно продвижение по служебной лестнице.

Рассмотрим влияние организационной культуры на эффективность выполнения работы, продолжительность времени работы людей в компании, соответствие рабочей силы организационной культуре.

Эффективность. Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации. Одни из них считают, что для того, чтобы влиять на сам процесс работы организации, культура должна быть сильной. Другими словами, она должна выказывать одобрение или неодобрение работнику, действия которого соответствуют или не соответствуют культуре, а среди членов организации должна существовать единая система ценностей, принимаемая всеми. По словам исследователей, только при таком положении дел будет наблюдаться связь между организационной культурой и ростом эффективности выполнения работы. Существуют доказательства, подтверждающие эту точку зрения. Например, Д. Денисон (Dennison, 1994) выяснил, что корпорации, в системах ценностей которых предусмотрена и поощряется возможность активного участия персонала в процессе принятия решений, например, в обсуждении осуществлять ли инвестиции в тот или иной проект, люди работают в два раза эффективнее, чем в других организаций, в которых подобные ценности не распространены. В известной книге Т. Питерса и Т.  Уотермана (1986)  «В поисках эффективного управления» также показано, что в преуспевающих организациях есть общие культурные константы такие, как степень вовлеченности сотрудников в процесс управления или предпочтения каким-либо действиям. В этой книге авторы анализируют историю и культуру целого ряда крупнейших корпораций США, пытаясь выяснить, каковы культурные различия между ними и какой культуре отдать предпочтения. И хотя это  любопытная идея – выяснить какой тип культуры является наилучшим – нет убедительных доказательств, что можно построить такую типологию: характеристики организации (например, отрасль деятельности, численность персонала, тип структуры, история и время существования на рынке и т.п.) и соответствующий им наилучший тип культуры. При проектировании и развитии организационной культуры наиболее эффективным является ситуационный подход. Разумеется, последнее утверждение не отвергает саму возможность использовать методы моделирования – как бы  «примерки» различных идеальных паттернов или образцов культуры к конкретному организационному проекту. Любопытен и такой факт: те фирмы, которые Т. Питерс и Т. Уотерман обозначили как организации с лучшими культурами, после выхода их книги столкнулись с финансовыми проблемами, а некоторые из них разорились. Поэтому можно сделать вывод, что эффективность деятельности организации и, в частности, ее финансовое процветание зависят от столь многочисленных факторов (экономика, правительственное регулирование, остроты конкуренции и многое другое), что даже самая могущественная сила – организационная культура – может весьма ограниченно влиять на успех и финансовое положение компании. Тем более и речи нет о жестком детерминизме по типу: «для того, чтобы добиться максимальной эффективности, необходимо выбрать наиболее подходящую для данного случая организационную культуру».

Продолжительность времени работы в компании. Организационная культура может существенно влиять на степень приверженности, привязанности людей к организации, а в ней – к своему рабочему месту. Это не значит, что организационная культура нивелирует пристрастия и симпатии людей к организации и к процессу работы. Напротив, очевидно, что у одних людей есть желание работать в компании с одним типом культуры, у других – с другим. Выдвигая такого рода гипотезы, американский психолог Дж. Шеридан (Sheridan, 1992) исследовал уровень непрерывного стажа работы в ряде аудиторских компаний (т.е. времени, в течение которого служащие непрерывно трудятся в данной компании до ухода на пенсию). Исследование охватывало около 900 и продолжалось более шести лет. Основываясь на результатах опросов сотрудников, исследователь разделил культуры компаний на две группы: те, где ценилась упорная работа, поощрялась дисциплина и регламентация трудовых процессов и те, где царила психологически комфортная, приятная для сотрудников рабочая атмосфера. Уровень постоянного стажа работы в этих двух типах культур был разным. И хотя число уволившихся после одного года работы в обоих типах культур  различалось незначительно

Очень большие различия  появлялись позже, при рассмотрении числа увольнений служащих со стажем работы в компаниях более года. Персонал оставался дольше в тех компаниях, где в систему ценностей входил упорный труд и дисциплина на рабочем месте. Средний разрыв в количестве увольнений по собственному желанию достигал четырнадцати месяцев.

И хотя люди в своих анкетах писали разные причины, отвечая на вопрос, почему они остаются работать в компании и не предпринимают попыток найти другое место работы ясно, что организационная культура имеет большое значение для стабилизации кадрового состава компании (или наоборот, является причиной высокой текучести кадров).

Соответствие рабочей силы организационной культуре. Дополнительные исследования показали, что для того, чтобы понять воздействие организационной культуры, необходимо рассматривать не только ее природу, но и количество работников в компании, которые соответствуют установившемуся типу организационной культуры. Чем в большей степени персонал соответствует определенному типу организационной культуры, тем выше эффективность его работы. Чтобы проверить это предположение К. О`Рейли, Дж. Чатмен и Д. Колдвел (O`Reilly,  Chatman, Caldwell. 1992)  провели на эту тему научное исследование. Они опросили несколько тысяч работников из восьми различных компаний посредством анкеты по оценке системы ценностей их компаний (таких, как внимание к доходам или результатам, внимание к деталям организации работы, восприятие нововведений и отношение к риску). Затем каждый из участников опроса определил степень важности для себя каждой составляющей системы ценностей. После этого исследователи оценили, насколько близко соответствует личная шкала ценностей работника организационным ценностям (т.е. степень соответствия ожиданий работников требованиям организации) и сравнили их с различными поведенческими показателями за  двухгодичный период (организационными обязательствами, удовлетворением от работы, желанием работать на фирму и текучестью кадров). Было выявлено, что, чем больше была степень соответствия работников требованиям организации, тем большее удовлетворение от  работы они получают, и тем реже они рассматривают варианты перехода в другие компании. Когда участников опроса разделили на группы в зависимости от соответствия их личных ценностей культуре организации, выяснилось, что в том случае, когда степень такого соответствия была высокой, сотрудники не планировали в течение ближайших двух лет менять место работы, а в случае низкого соответствия, рассматривали такую возможность.

Эти результаты имеют практическое значение для управления культуральными аспектами поведения, как отдельных работников, так  организации. Они проявляются в следующем:

  • Люди, которые нанимаются на работу, должны перед тем, как согласиться принять должность, тщательно оценить господствующую организационную культуру. Если они не сделают этого, они рисуют оказаться в ситуации, когда их интересы и интересы фирмы начнут конфликтовать.
  • Организация должна стремится отбирать на работу тех людей, чьи ценности сходны с организационными. Этот процесс включает в себя определение ключевых аспектов организационной культуры, изложение их претендентам на должность и отбор тех, личные ценности которых в максимальной степени соответствуют доминирующей организационной культуре.

Выполняя эти требования, организация может достичь значительных результатов в повышении эффективности деятельности. Высокий уровень соответствия работников организационным требованиям будет способствовать выполнению обязательств, повышению удовлетворения от работы и снижению текучести кадров; все это обеспечит высокую эффективность работы фирмы.

10.3.2. Изменение организационной культуры

Выше приведенные рассуждения  об относительной стабильности организационной культуры могут породить следующие вопросы:

  • Если культура имеет особенность оставаться стабильной, то почему и как она все-таки изменяется?
  • Почему бы ее просто не передавать от одного поколения членов организации к другому, ничего не меняя?

Ответ на эти вопросы может быть только один: культура организации должна изменяться, так как меняются окружающая обстановка, внутренняя и внешняя среда существования организации. Внешние события, такие как изменения состояния рынка, новые технологии, смена правительственного курса и множество других факторов, которые изменяются с течением времени, делают необходимыми изменения организационного способа ведения дел и, соответственно, культуры. Меняется также внутренняя среда. Например, организация меняет устаревшее оборудование на новое, действующее на принципиально иных технологических принципах, или меняется состав персонала организации, его квалификация, средний возраст, потребности и предпочтения, требования к оснащению рабочего места, гигиене труда и многое другое. Рассмотрим факторы, которые являются определяющими для проектирования изменений организационной культуры.

Состав рабочей силы. С течением времени люди, нанимающиеся на работу и привносящие в организацию свои собственные личные ценности, могут составить значительную по численности группу, способную влиять на культурные нормы, разделяемые персоналом, уже давно работающим в организации.

Например, у людей с разными культурными и этическими взглядами могут быть противоположные представления о различных аспектах поведения на работе. Например, у них могут быть различные взгляды на стиль одежды, или они будут по-разному относиться к требованию не опаздывать. Они могут по-разному относиться к принятым в организации формам поведения, выражающим почтение, уважение к вышестоящим менеджерам, или же считать пищу, подаваемую различная степень выражения почтения по отношению к вышестоящим или на пищу, которая предлагается в кафетерии фирмы. Другими словами, если на работу приняты люди с отличной от организационной системой ценностей, то можно сказать, что организационная культура изменится.

Цели и задачи. Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений и задачами, которые ставятся, время от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью и задачей, в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Это не просто семантические увертки, поскольку эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует ясное представление о смысле их каждодневной деятельности.

Ниже приведены несколько различных видов целей или задач, которые могла бы иметь организация:

  • прибыль
  • качество продукта или услуги
  • выживание
  • хорошее место для работы
  • рост
  • источник работы
  • место на рынке
  • национальный престиж
  • репутация.

При изменении организационных целей, изменятся и требования к организационной культуре. Если воспользоваться классификацией организационных культур, предложенной К. Хэнди,  то можно придти к следующим выводам:

  • Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых организациях.
  • Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях.

Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь между ними – цели и задачи не только влияют на культуру, но сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями – риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, – а для многих собственников и топ-менеджеров первостепенное значение имеет качество производимой продукции или обслуживания, а не просто добывание денег.

В заключение надо отметить, что хотя, в основном, организационная культура стабильна, ее нельзя считать неизменяемой. На самом деле, культура часто эволюционирует как в ответ на внешние силы (такие, как изменение состава рабочей силы), так и в ответ на продуманные попытки изменить организацию, например, посредством соединений с другими фирмами и всеобщей реструктуризации. Одна из важных внешних сил, которая влияет на организацию, и на которую влияет организация – это технология, тема нашего следующего раздела.

12.4.  Воздействие технологии на принятие  решений

Технология всегда была средством продвижением вперед, средством прогресса. Десятилетия назад компакт диск заменил виниловые пластинки, компьютер – пишущую машинку и в библиотеках компьютерные терминалы заменили карточные каталоги. Но исследователи обеспокоены этим процессом, технологическим прогрессом.

Почему это происходит?  Ответ прост: технология влияет на организационное поведение людей, подразделений организации в целом, изменяет процессы принятия решений.  В конечном счете, она определяет эффективность функционирования организации. Более того, технология позволяет людям работать так, как им удобнее, привычнее, производительнее.  Например, один руководитель предпочитает проводить телеконференции, чтобы быть в курсе всех событий в организации, и на этой основе принимать решения, другой полагается преимущественно на электронную почту, третий предпочитает традиционные методы работы с отчетами, докладными, предоставляемыми в «бумажной» форме.

Также технология также позволяет компаниям приобрести конкурентное преимущество перед другими компаниями, предоставляя, например, наиболее эффективные способы производства продуктов или услуг,  или снижения цены, при неизменно высоком качестве продукции. Идти в ногу с технологическим прогрессом нужно также для поддержания реноме, марки компании. Например, в наше время неприлично организации государственного управления, претендующей на принятие решний, отвечающих современным требованиям, не иметь факса, электронной почты, сайта в  Интернете или распечатывать договора на пишущей машинке. Другими словами, можно сказать, что даже если технология не дает видимых преимуществ, постоянное ее обновление позволяет организации поддерживать высокий уровень инновационной культуры, то есть готовности быстро анализировать, оценивать новые преимущества, которые предоставляют технологические  инновации.

Ясно, что технология изображает убедительную внешнюю силу, которой организации должны быть отзывчивы. Поэтому неудивительно, что известные ученые в области менеджмента, например, П. Друкер, утверждают, что у технологии находится ключ к управлению организацией будущего.

12.4.1. Подходы к пониманию воздействия технологии на организационные процессы

Приоритет в изучении влияния технологии на принятие решений,  организационные процессы, структуру и культуру организаций принадлежит английской исследовательнице Джоан Вудворд (Woodward, 1969, 1970) основные работы которой были написаны в 19600-х – начале 1970-х гг.

Ее исследовательские интересы были сосредоточены на выяснении таких организационных характеристик, как количество уровней управления между «верхом» и «низом», сфера контроля или среднее количество подчиненных у руководителя, ясность, с которой обязанности определены, объем письменной коммуникации и степень разделения функций между специалистами. Вудворд обнаружила, что фирмы проявляют значительные различия в этих характеристиках. Бригадир может руководить как маленькой группой, численностью несколько человек, так и большими группами, до 80-90 рабочих; количество уровней управления в производственном отделе может быть от 2 до 8; коммуникация может быть полностью устной или преимущественно письменной. Откуда происходят эти различия?

Группа исследователей под руководством Дж. Вудворд сравнила фирмы различных размеров и изучила различия их исторического фона, не найдя никакого ответа. Но когда изучались различия технологии, были выявлены взаимоотношения и взаимозависимости многих организационных характеристик. Исследователи выяснили, что технология может быть главным фактором, определяющим «лицо» организации.

Дж. Вудворд обнаружила, что цели фирм и стили принятия решений в них, (что они хотят делать и на каких рынках) определяют вид используемых технологий. Например, фирма, производящая новые образцы электронного оборудования не может развить массовое производство, которое доминирует в транспортной промышленности. Производственные системы различаются по их степени технической сложности – от штучного и мелкосерийного производства через большие серии и массовое производство до наиболее сложных поточных производств.

Эти три широкие категории подразделяются на девять подкатегорий производственных систем, следующим образом выстроенные по принципу от простого к сложному:

I.  Штучное и мелкосерийное производство

1. Штучное производство по заказам клиентов.

2. Производство образцов.

3. Производство крупномасштабного оборудования на месте.

4. Производство маленьких серий по заказам покупателей.

II.  Большие серии и массовое производство

5. Производство больших серий.

6. Производство больших серий на сборочных конвейерах.

7. Массовое производство.

III.  Поточное производство

8. Прерывистое производство химикатов на многоцелевом заводе.

9. Непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кристаллических веществ.

Некоторые фирмы, использующие более одной такой производственной системы, отнесены в дополнительные категории «комбинированных» систем. Отличительной чертой поточных систем является то, что результат производства измеряется в параметрах веса или объема в отличие от того, что обычно подсчитывается как серия цельных объектов (например, количество транспортных средств или упакованных товаров).

В общем, чем выше категория, тем в большей степени можно осуществлять контроль над производственными операциями, так как производительность может быть предопределена. В непрерывном поточном производстве, таком, как химические установки, оборудование может быть установлено под определенный результат; мощность и вероятность поломок известны. Но в серийном производстве полная мощность может быть неизвестной, даже хорошо спроектированные процедуры контроля производства представляют непрерывные попытки установить свежие цели перед лицом множества неожиданностей повседневного производства. В штучном производстве прототипов, например, почти всегда невозможно предсказать результат работы по усовершенствованию.

Эти различия и технологии ведут к различиям организационных структур. В поточных технологиях,  обнаруживаются более высокие иерархии с более длинными линиями команд, а принятие решений и управление осуществляется в большей степени через комитеты, чем через передачу инструкций вниз по линиям. Такие иерархии включают в себя больше специалистов; и, т. к. количество персонала, участвующего непосредственно в производстве, невелико, то иерархия административного и управленческого персонала составляет сравнительно большую часть от общего числа сотрудников.

Несмотря на сложную административную иерархию специализированного персонала и отдела контроля, обычные для крупносерийного и массового производства, здесь существуют более короткие линии принятия решений и отдачи команд и пропорционально меньшее количество управляющих и клерков. Их заметная характеристика – это большое количество людей, участвующих непосредственно в производстве.

Штучное и мелкосерийное производство обычно имеет более короткую иерархию, где нет менеджеров, удаленных от самого производства. Эти системы основаны, преимущественно, на самом производстве, на персонале без обширного административного аппарата.  Они характеризуются более гибким подходом к принятию решений и контролю.

Некоторые характеристики организаций не сильно различаются при переходе от категории к категории. В частности, крупносерийное и массовое производство, как правило, различаются организационно, тогда как штучное и поточное производство имеют много общего. Большое количество низко квалифицированных рабочих, на котором основано массовое производство, означает, что сфера контроля менеджеров очень велика и, так как результаты получаются за счет давления руководителей на подчиненных, человеческие и производственные отношения могут быть напряженными. Типичными для штучного и поточного производства являются относительно маленькие группы опытных рабочих с более близкими взаимоотношениями с их руководителями.

Подобные проблемы контроля имеются и в сложном производстве крупных серий и массовом производстве. Они отражаются в количестве специализированного персонала, в большей бумажной работе и в попытках предписать и определить обязанности, ведущие к более «механистической» организации.

Грубые оценки фирм с точки зрения финансовой и рыночной деятельности, их репутации, показали, что более успешные фирмы имеют организационные характеристики ближе к медиане или середине для этой категории технологии. Возможно, существует одна форма организации, наиболее подходящая для каждой системы производства. Передовые фирмы поточного производства должны иметь более высокую и с более узким основанием организационную пирамиду; передовые фирмы штучного производства должны иметь относительно низкие пирамиды.

Дальнейшие исследования Вудворд и ее коллег показали, что изменения в технологических характеристиках вызывают изменения в организации. Такие изменения могут вызывать конфликт среди людей, интересы которых затрагиваются, особенно при изменениях в производстве серийного типа. Изученные фирмы, которые переходили от штучного к серийному производству, регулировали процесс производства и увеличивали диапазон продукции, а фирмы, которые переходили, например, от поточной к серийной технологии начинали фасовать продукты, прежде продававшиеся на вес. В этих случаях менеджеры среднего звена и руководители обнаруживали, что при серийном производстве их дни проходили в беспорядочных контактах с другими людьми, это приводило их к глубокому стрессу, их ответственность за производство перекрывалась со сферой ответственности новых отделов планирования и контроля.

Действительно, такие изменения в технологии могут полностью изменить статус некоторых функций в фирме. Это происходит потому, что цикл появления рабочих мест, производства и маркетинга имеет различный порядок при различных технологиях. При системах штучной или ручной работы маркетинг предшествует разработке, затем следует производство, так как пока покупатель не закажет продукцию, и она не будет разработана, осуществляться производство не может. В системах крупносерийного и массового производства разработка и производство нового вида продукции предшествует массовому маркетингу. В поточных системах разработка продукции и маркетинг для гарантированных покупателей должны предшествовать вложению капитала для создания специализированного завода. В каждой системе наиболее критической, центральной функцией является функция, которая имеет наибольшее влияние на успех. Таким образом, в системах штучного производства разработка имеет наибольшее значение и статус; в массовых системах – это производство; в поточных – маркетинг.

Исследования Дж. Вудворд и в настоящее время находятся на передовом крае, как эмпирических исследований, так и создания новых схем мышления. Прежде рассмотрение организации основывалось на вероятных, но часто слишком обобщенных утверждениях опытных менеджеров и на изолированных случаях из практики отдельных фирм. Дж. Вудворд разработала методику сравнения большого количества фирм таким образом, что обобщения могут быть надежно обоснованы. Она заставила перенести рассмотрение организационного поведения с абстрактной разработки принципов администрирования на изучение ограничений, накладываемых на организационную структуру и на управление различными видами технологий и связанными с ними системами контроля.

После работ Дж. Вудворд появились и другие системы, описывающие связь технологий с проектирование организаций. Последующие исследования для проверки влияния технологии на структуру дали неодно­значные результаты. Наиболее полно исследование повторил американский ученый В. Зверман. Его выводы под­твердили результаты Вудворд. Исследованиями было установлено, что по мере уменьшения технологических нововведений (когда с течением вре­мени в продукты вносят все меньше изменений) увеличивается количество специализиро­ванных подразделений, количество управленческих уровней, изменяется соотношение между управленческим и рядовым персоналом, увеличивается количество формализованных правил и каналов коммуникации.

В критических обзорах литературы отмечается ряд проблем, сопровождающих изучение влияния технологий на структуру и культуру организаций. Первая из них связана с путаницей в уровнях анализа. Некоторые исследования были сосредоточены на влиянии технологии на индивидуаль­ные задачи, а другие – на ее последствиях для групп и организаций. Вторая проблема – это склон­ность исследователей определять технологию только в терминах стадий производства, не обращая должного внимания на стадии поступления сырья и выхода продукции. Нако­нец, возникают неизбежные трудности при попытке провести различие между технологией как причиной структурного разнообразия и как его следствием. К примеру, расши­рив участие сотрудников в принятии решений (децентрализовав управление), организа­ция в сфере услуг изменила метод обслуживания клиентов (технологию). Эти исследования и теоретические вопросы следует принимать во внимание при попытке примирить исследования в области технологии и структуры.

В недавних исследованиях были отмечены, по меньшей мере, два фактора: размер предприятия и управленческий выбор, которые ослабляют связь между технологией и структурой. Размер предприятия уменьшает воздействие технологии на общую организа­ционную структуру.

Структуры небольших организаций не позволяют создать такие вспомогательные подразделения, как конструкторское, исследовательское или по связям с общественностью. Следовательно, влияние технологий на структуру более оче­видно в фирмах, имеющих много подразделений, функции которых связаны с производст­венным процессом.

Представляет интерес также концепция Ч. Перроу (Perrow, 1967), в которой систематизируются как производственные технологии, так и сервисные. Ч. Перроу начинает с того, что проводит различия между двумя основными параметрами. Первый он называет исключением. Это ситуация, когда организация может использовать стандартные исходные данные, исключая стандартную продукцию (делать несколько исключений) или сталкивается с большим количеством неопределенных ситуаций (должна сделать много исключений в том, как она работает). Второй параметр Перроу обозначил как проблемы – ситуация, на которой ситуационные столкновения либо легко анализируются, так как они связаны с программными решениями, либо их сложно анализировать, и они требуют внепрограммных решений. Отношения этих параметров позволяет Перроу идентифицировать четыре технологических типа организаций:

1.      Шаблонная технология. Под этим названием фигурирует первый тип. Организация, ему соответствующая, включает работу с высоко стандартизированными исходными данными, а также легко решаемыми проблемами. Примерами могут быть обрабатывающая промышленность и профессиональное обучение. В обоих случаях продукция или сервис ясно определены. Но когда появляются исключения, например, такие как предоставление новой продукции или преподавание нового предмета соответствующая реакция сразу же проявляется.

2.      Второй технологический тип по Перроу – это технология, организованная по цеховому принципу, которая включает в себя операции, в которых исходные данные и результаты также стандартизированы, но существующие проблемы намного сложнее анализировать. Например, столяры-краснодеревщики всегда используют дерево и расщепленную на тонкие слои древесину для того, чтобы создать готовую мебельную продукцию. Подобным образом, частные школы фокусируют свое внимание на том, как качественно обучить ученика со средними способностями. В случае же, когда перед школой ставятся особые, специфические требования к обучению, или же попадается ученик, не поддающийся стандартным методам обучения, школа не имеет ответа на вопрос, как это делать.

3.      Следующие два подхода  способны работать и с исключениями такого рода. Первый из них называется инженерной технологией. Он широко распространен в тяжелом машиностроении, а примером из индустрии досуга может служить фитнесс-клуб. В первом случае могут быть построены, например, турбины для конкретной гидроэлектростанции с набором специфических параметров, а во втором случае тренеры учтут, что люди приходят в оздоровительный или фитнесс клуб с разной физической подготовкой и с разными целями. Некоторые хотят похудеть, другие – восстановить физические силы после травмы и, наконец, остальные занимаются профессионально. Все эти люди требуют разных программ подготовки, и тренер должен решить, какие упражнения следует рекомендовать клиенту в соответствии с его потребностями.

4.      Последний вид технологии Перроу называет нешаблонной технологией. Например, исследовательские объединения созданы для того, чтобы решать сложные и уникальные задачи. В эту категорию входят и психиатрические больницы. Они встречают большое и разнообразное количество людей с разнообразными физическими и умственными отклонениями и подбор соответствующих методов лечения всегда сложны и не шаблонны, сродни искусству.

10.4.2.  Технологии и изменение работы

Традиционно использование технологий на работе направлено на минимизацию непосредственно ручной работы. Люди использовали цепи и шкивы для того, чтобы поднимать тяжелые предметы или перемещать их с одного места на другое. Такая работа все еще существует, но скорее как исключение, чем правило (по крайней в индустриально развитых странах). На современном рабочем месте в самых разных отраслях – от машиностроения до закусочных – все шире ручной труд вытесняется машинным, под управлением компьютерных программ и микропроцессорных чипов. Например, относительно недавно, еще полтора-два десятилетия назад наборщик типографии совершал очень сложные манипуляции для того, чтобы изготовить клише, с которого будет напечатан на бумаге текст или иллюстрация. Сейчас же этот процесс происходит незаметно, наборщик просто набирает буквы на клавиатуре, а то и просто загружает предоставленный ему файл, содержащий всю книгу целиком.

Без сомнения, технология изменила принципы организации работы очень многих людей. Вот несколько примеров высокой технологии используемой в сегодняшней организации:

  • Передовая производственная технология: производство, в котором процесс происходит под наблюдением компьютера.
  • Производство с компьютерной составляющей: производственный процесс, идущий рядом с ПМТ и использующий компьютер для сбора информации и использования этой информации для принятия решений по поводу пути по которому производство должно изменяться.
  • Дизайн при помощи компьютера и инженерия: процесс, который использует компьютер для постройки и моделирования характеристик продукции и ее тестирования на эффективность.
  • Промышленный автомат: машины контролируемые компьютером, которые манипулируют материалами и выполняют комплексные функции по его обработке.
  • Гибкая производственная система: производственный процесс, использующий машины, контролируемые компьютерами, для предоставления небольшого объема продукции по цене, которая конкурирует с массово поставляемой продукцией.

Экономика автоматизации проста. Когда конкуренция диктует необходимость снижения цены, компания вынуждена улучшить качество и снижать издержки на рабочую силу, и поэтому она обращается к более эффективным технологиям – автоматизации, процессу использования машин, выполняющих задания, которые, в принципе, могут быть выполнены людьми. Автоматизация – это не что-то далекое от повседневной жизни людей,  гнездящееся только где-то на заводах. Это то, что прочно вошло в нашу жизнь: от автоматической кофемолки, до автоматического исправления ошибок Word`ом, установленным на домашнем компьютере. Автоматическое оборудование все более быстрыми темпами заменяет человека во многих видах деятельности. Неудивительно поэтому, что рост автоматизации во всех сферах бизнеса  относят ко «второй индустриальной революции». Исследования показали, что компании, использующие различные формы автоматизации,  сообщали о сокращении рабочего времени для производства единицы продукции, снижении издержек, экономии материалов, инвентаря, а также и об улучшении качества.

Новые информационная технология может служить основой работ, которые обеспечивают большую ответственность, заинтересованность и мотивированность, чем те, которые существовали до момента внедрения этой технологии. Эта технология также позволяет увеличивать объем доступной информации для работников, обеспечивать лучшую обратную связь и возможности для инициативы.

Воздействие современных технологий (основанных, прежде всего, на использовании новых возможностей, которые предоставляет использование ЭВМ,  сетевых технологий, электронных баз данных и средств проектирования, Интернета и т.п.) на организацию труда разнообразно и открывает массу новых возможностей, успешная реализация которых улучшает качество организационного проектирования, и, в конечном итоге, повышает эффективность работы организации.

Современные технологии позволяют ввести следующие инновации в организацию труда:

  • повышение разнообразия и навыков;
  • повышение целостности задания;
  • повышение важности задания;
  • увеличение автономности работы;
  • усиление обратной связи;
  • переход к работе в группе;

Рассмотрим содержание этих инноваций подробнее.

Повышение разнообразия навыков. Здесь очень важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Размышляя о возможных способах совершенствования работы, менеджеру следует подумать о способах, с помощью которых он мог бы стимулировать потребность к увеличению количества навыков у членов коллектива. Безусловно, если их работа имеет высокий рейтинг по данному параметру, то, возможно, нет необходимости в его повышении. Но если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то стоит задуматься, а не воспримут ли они с желанием возможность расширения диапазона их способностей?

Если работа сама по себе очень монотонна, небольшое увеличение разнообразия работы даст очень немного с точки зрения увеличения количества навыков и может быть встречено без восторга. Выполнение совершенно монотонной работы автоматически (возможно, в будущем это станет реальностью в буквальном смысле этого слова) позволяет работникам разговаривать друг с другом. Это дает также возможность более рационально планировать время их отпусков. Одна организация даже внедрила использование компьютерных программ с уроками по иностранному языку для обучения во время работы. При незначительном увеличении разнообразия разговоры или раздумья станут затруднительными, но в то же самое время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Как и в любом другом случае, менеджеру, необходимо взглянуть на конкретную ситуацию, чтобы понять, будет ли повышение разнообразия действительно полезным. Поскольку при организации работы важна степень, с какой работники ощущают ценность используемых навыков и способностей, альтернативный подход к повышению потребности в увеличении количества навыков будет заключаться в том, чтобы повысить ощущение признания используемых навыков и дать возможность для их усовершенствования. Необходимой предпосылкой для этого, является сама работа, которая должна требовать, по крайней мере, нескольких навыков.

Повышение целостности задания. Под этим термином подразумевается выполнение четко определенной «цельной» работы, в результате которой, возникает какой-либо продукт или осуществляется какая-либо услуга. Обеспечение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это могут быть какие-то подготовительные операции или виды деятельности, которые выполняются кем-то другим после того, как рассматриваемые работники уже закончили свою работу. Например, целостность заданий может быть значительно повышена за счет привлечения работников к процессу контроля за качеством работы с использованием компьютерных технологий. Эти дополнительные виды деятельности могут быть менее ответственными, чем основная работа, но, тем не менее, они могут улучшать качество этой работы, если эти служащие выполняют ее полностью. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижает уровень мотивации данной работы и вызывает чувство неприязни со стороны работников.

Для некоторых видов работы могут возникнуть трудности с обеспечением «содержания» работы. Подобные виды работ обычно являются первыми кандидатами на автоматизацию и компьютеризацию. Тем не менее, даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Например, если работа подразумевает небольшую степень механизации при производстве идентичных деталей, целостность задания может быть увеличена, если некоторые детали укладываются в коробку, которая будет вмещать детали, изготовленные в течение одно- или двухчасовой работы, чтобы задание можно было рассматривать не как работу по изготовлению отдельной детали, а как работу по заполнению коробки. Если операторы могут относить корзину к месту назначения и забирать вместо нее пустую, это будет способствовать дальнейшему расширению задания по увеличен целостности. Делая работников ответственными за подготовку сырья также можно добиться некоторого повышения целостности задачи.

Как бы работа не была распределена между работниками, стоит подумать, в какой степени это оправданно. В некоторых случаях всю работу можно передать одному работнику, но более вероятно, что удастся объединить несколько последовательных операций в одну законченную работу. Это улучшит «середину» работы, как с точки зрения затраченного времени, так и с точки зрения ощутимости преобразования изделия.

Повышение важности задания. Часто люди в организации не знают, каким образом их собственная работа вливается в общий производственный процесс. В процессе реорганизации работы, проведенной несколько лет назад в корпорации АО АВТОВаз цеху по выпуску клапанов для автомобильных двигателей, был повышен статус до завода. Повышение важности задания было достигнуто за счет того, что для персонала, работающего в этом цехе, были устроены две профессиональные экскурсии. Первая экскурсия была на завод по выпуску компонентов для изготовления клапанов, а вторая была организована на завод, где эти клапаны устанавливались в двигатели. После того, как работники увидели, как используются изготовляемые ими клапаны, их работа стала им казаться гораздо более значительной и важной. Поэтому стоит задуматься, знают ли подчиненные то, зачем они делают то, что они делают. Если менеджер просит кому-либо собрать данные для отчета, ему следует также потратить некоторое время, чтобы объяснить подчиненному, какую цель преследует отчет и рассказать ему, при каких условиях отчет будет признан вышестоящим начальником успешным.

Увеличение автономности. Именно на этот параметр работы направлены многие эксперименты с использованием современных технологий по реорганизации работы. Прежде всего, это касается функции контроля. Современные технологические средства позволяют вводить технологии непрерывного контроля, позволяющие работнику самостоятельно, без вмешательства руководителя группы вносить коррекции в ход выполняемой работы. В этом случае менеджеры освобождаются от функции текущего контроля, и получает большее количество времени для того, чтобы сконцентрировать свои усилия на более важных (более высокого уровня) аспектах своей работы. Помимо этих практических преимуществ повышенная автономность оказывает положительное влияние на мотивацию.  Хотя такая ситуация может также создавать проблемы: лишившись текущего контроля, менеджер может испытывать чувство беспокойства по поводу выполнения задания подчиненными.

Существуют следующие способы повышения автономности при выполнении задания:

  • автономность при поставке целей;
  • автономность при выборе инструментов, материалов и методов;
  • автономность при выборе времени и темпа работы;

1. Автономность при поставке целей. Один из наиболее важных параметров работы – цель работы. Если работники хотя бы частично участвуют в постановке целей своей работы, то гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за их достижение и испытывать чувство успеха при реализации этих целей. Чувство успеха будет гораздо больше, чем в случае, когда эти цели были навязаны сверху. Менеджеры довольно часто опасаются, если их подчиненным предоставить возможность постановки целей своей работы, то они будут проявлять чрезмерную осторожность и устанавливать легко достижимые цели, будут опасаться риска неудачи. Исследования показали, что вполне возможна обратная ситуация, когда подчиненные ставят и достигают целей гораздо более высоких, чем их начальники могли осмелиться им предложить. Безусловно, такую постановку задач, целей лучше выполнять в тесном контакте с менеджером на итоговых заседаниях при условии полного знания всех требований и инструкций, действующих на предприятии в целом.

2. Автономность при выборе инструментов, материалов и методов. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы использования их образуют еще одну область, где можно увеличить автономность. Очень часто служащие не имеют права отказываться от некачественных материалов. Например, на одной кондитерской фабрике конфеты неправильной формы, подаваемые на конвейер, застревали и приводили к остановке конвейера. Ситуация была парадоксальной из-за того, что операторы могли очень легко определить эту неправильную форму, но не имели права браковать эти конфеты до тех пор, пока они действительно не приводили к остановке конвейера. Рабочие не несли ответственность за качество материалов, с которыми они работали. Для сравнения можно вспомнить упомянутый ранее завод по выпуску клапанов, где контроль качества материалов был обязанностью операторов, и именно они представляли жалобы тем поставщикам, чьи компоненты не соответствовали стандарту.

Очень часто именно менеджер определяет, какими инструментами пользоваться работнику вместо того, чтобы предоставить свободу выбора своему подчиненному. То же самое подчас относится к методам применения инструментов. Рассмотрим в качестве примера случай на участке по выпуску кранов, где рабочие были вынуждены делать очень неловкие движения при выполнении своей работы. При исследовании проблемы (с помощью экспертов по методике работы) было обнаружено, что инструменты были изготовлены очень тщательно и закреплены на станке в том порядке, в котором они использовались. Однако дальнейшие исследования показали, что все, кроме одного рабочего в этом цехе, были левшами.

Обслуживание оборудования является еще одной областью, где можно увеличить автономность. В идеале операторы должны сами отвечать за регулярное обслуживание оборудования. В противном случае, желательно, чтобы операторы требовали обслуживания оборудования тогда, когда они считают это целесообразным, а не дожидались команды свыше или даже поломок оборудования.

3. Автономность при выборе времени и темпа работы. Ответственность за выбор времени и темпа работы является еще одной областью, где можно увеличить автономность. При некоторых видах работы, где темп задается машиной, это представляется невозможным, однако использование так называемых буферных накопителей позволяет и здесь усовершенствовать процесс. В результате в некоторых случаях рабочие получают возможность регулировать скорость механизированных процессов. Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Если нет необходимого времени, то это следует четко осознать и устанавливать цели, если это возможно, в зависимости от располагаемого времени.

Один из способов, с помощью которых подчиненному можно предоставить большую автономность при выборе времени, это поручение работы, по возможности, заранее. Если работнику дается информация относительно крайних сроков выполнения работы и устанавливается определенная система приоритетов, он или она могут планировать свою работу в зависимости от ситуации или своих наклонностей таким образом, чтобы получать удовлетворение от успешного решения задачи по координации всех работ.

Снижение монотонности полуавтоматических процессов в производственном секторе за счет передачи работникам функций контроля кажется вполне разумным, однако, практически в любой организации встречаются скучные виды работы. Однообразная работа секретарей и клерков не приносит удовлетворения, хотя многие менеджеры не осознают этой проблемы. Предоставление секретарям большей самостоятельности в организации работы и разрешение на дополнительную нагрузку, чтобы сделать работу более интересной, является не только сравнительно простым делом, но и помогает работникам совершенствовать свою работу и делать собственную карьеру.

Усиление обратной связи. Менеджеру необходимо помнить, что необходима обратная связь качества выполнения работы и степени удовлетворения от работы.

Также как и удовлетворение от работы, обратная связь может быть либо внутренней, либо внешней. Внешняя обратная связь идет извне работы, например, когда менеджер хвалит подчиненных, или когда заказчик пишет хвалебный отзыв относительно качества работы его подчиненных. Внутренняя обратная связь идет от самой работы, например, при оценке количества заполненных корзин (коробок), при выполнении задания по продаже товаров, или когда работник убеждается, что установленная им компьютерная программа работает правильно. Оба эти аспекта обратной связи важны и еще раз свидетельствуют об одобрении и признании хорошей работы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, чем внешняя, и, безусловно, более прямой (действует непосредственно на работника). Поэтому стоит посмотреть, можно ли усилить эту обратную связь для подчиненных. Можно ли каким-нибудь образом сделать уровень качества выполняемой работы более ощутимым? Один из способов достижения этого – постановка четких и конкретных задач. Например, клиент при покупке выбранной им конвейерной линии всегда помнит о том, что ряд важных параметров работы оборудования практически невозможно оценить и оговаривает в договоре возможные модификации в будущем. Другой способ – это внедрение в процесс изготовления проверок на качество, что обеспечивает немедленную обратную реакцию на качество, позволяя работнику сразу же исправлять недостатки и корректировать процесс выполнения работы, чтобы подобные сбои не появлялись в будущем.

Очень часто многие работники говорят о том, что они чувствуют «действие» обратной связи только тогда,  когда работа начинает идти плохо. Это вызывает проблемы. Во-первых, за хорошее выполнение работы не получат вознаграждения. Во-вторых, хорошо известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Например, если работник в процессе беседы с руководством получил отрицательные оценки по всем параметрам, он не в состоянии логически воспринять более двух или трех из них. Если в промежутках вводятся положительные оценки, несколько дополнительных отрицательных могут дать какой-то эффект, но все равно присутствует ограничение (на количество отрицательных оценок), И, наконец, третье. Информация, касающаяся неудач, является лишь малой частью возможной полезной обратной связи.

Таким же беспомощным может чувствовать себя начальник, который считает неудобным критиковать своих подчиненных и ограничивается только общим одобрением. Это еще более неправильно, когда неудачи подчиненного просто фиксируются, и при этом он не получает возможности исправить ситуацию, так как просто не знает о том, что нужно исправлять. Хотя система аттестации требует, чтобы человека ставили в известность относительно отрицательных оценок его работы, многие начальники стараются избегать этого и сообщают подчиненному только о положительной оценке их деятельности. А это нарушает в целом систему оценки.

Менеджеров необходимо готовить таким образом, чтобы они были способны сообщать как плохие новости, так и хорошие. Слишком часто люди сопротивляются введению механизмов обратной связи (например, аттестации), так как они не были подготовлены к этому и не знают, как обеспечивать эту обратную связь.

Чтобы внешняя обратная связь была эффективной, она должна быть правдивой, точной, подробной и должна осуществляться сразу. Маловероятно, что простое сообщение о том, что что-то сделано неправильно, приведет к улучшению качества выполнения работы. Однако если будет указано, что именно сделано не так, почему это произошло и как можно исправить ситуацию, а также если будет указано, какие аспекты работы выполняются нормально, почему и как можно еще улучшить работу, то эффективность обратной связи возрастет. Эффективность может быть еще выше, если работник выяснит все эти вопросы сам. Если внешняя обратная связь хорошо продумана и охватывает все аспекты труда, то она работает «автоматически». Она может помочь усилить достоинства и преодолеть недостатки, но это происходит только тогда, когда все положительные стороны работы получают одобрение. Максимальная обратная связь (оценка эффективности и качества выполнения работы) идет от непосредственного руководителя. В то время как необходимо стараться повышать значение внутренней обратной связи для подчиненных.

Переход к работе в группе. Для многих видов работ, где трудно обеспечить индивидуальную автономность, возможна групповая автономность. Это позволяет не только увеличить целостность и автономность задачи, но и может заметно повысить гибкость. Дополнительное преимущество работы в составе группы заключается в том, что работа в ней с целью достижения общей цели является сама по себе вознаграждением. Это не то же самое, что и обычное удовольствие от общения, получаемого при разговоре сидящими рядом людьми, занятыми аналогичной, но независимой работой. Группа с большим успехом может брать на себя широкий диапазон обязанностей, если обеспечена соответствующая подготовка. Существует масса примеров того, как группы решали вопрос распределения работы внутри нее (безусловно, это хорошо срабатывает только тогда, когда члены группы владеют многими умениями и навыками). Группа может также решать, каким методом работать, как подобрать и обучить новых работников. Если группе выплачивается премия, члены могут сами решать, как распределить ее внутри группы. Безусловно, группы могут работать автономно только тогда, когда они оперативно получают необходимую информацию, на основе которой они принимают свои решения, информацию, которую ранее традиционно имел только менеджер. В настоящее время это сделать не сложно с использованием информационных технологий.

Итоги и выводы

Организационная культура – важная организационная подсистема, которая включает в себя отношения между людьми, ценности, поведенческие нормы и ожидания, разделяемые персоналом. Стили принятия решений руководством  определяются культурой организации.

Культура играет важную роль в организациях: она  дает чувство индивидуальности каждому члену команды, порождает чувство ответственности за достижение целей организации,  проясняет и укрепляет образцы, модели поведения при принятии решений.

Анализ организационной культуры предполагает выделение идеальных типов культур, полученным  с использованием рациональных, системных методов. Существуют следующие модели культуры: 1) культура власти, в которой принятие решений и контроль осуществляются централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе; 2) культура роли, где степень формализации и стандартизации велика, а деятельность функциональных отделов и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение функций в принятии решений, работы, контроля и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными подразделениями; 3) культура задачи, ориентированная на выполнение проекта, в которой внимание уделяется быстрому и эффективному принятию решений и выполнению работы; 4) культура личности требует принятия решений на основе консенсуса, когда личность находится в центре  интересов организации, а организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности.

Выделяются следующие факторы, определяющие закономерности формирования организационной культуры: личностные характеристики  основателей организации, организационный опыт, внутреннее взаимодействие групп.

Усвоение и передача организационной культуры определяются следующими ее элементами: символами, историями, особым языком, ритуалами, основополагающими принципами.

Культура организации должна изменяться, так как меняются окружающая обстановка, внутренняя и внешняя среда существования организации. Внешние события, такие как изменения состояния рынка, новые технологии, смена правительственного курса и множество других факторов, которые изменяются с течением времени, делают необходимыми изменения организационного способа ведения дел и, соответственно, культуры. Меняется также внутренняя среда (например, изменяется технология, или меняется состав персонала организации, его квалификация, средний возраст, потребности и предпочтения, требования к оснащению рабочего места, гигиене труда). Приход в организацию новых людей также может изменить организационную культуру.

Технология является одним из важнейших факторов, определяющих развитие организационной культуры. В зависимости от такого влияния, выделяются четыре типа технологий. Во-первых, шаблонная технология, где организация имеет дело с высоко стандартизированными исходными данными и легко решаемыми проблемами. Во-вторых, технология, организованная по цеховому принципу, которая включает в себя операции, в которых исходные данные и результаты также стандартизированы, но существующие проблемы намного сложнее анализировать. В третьих, инженерная технология, и, наконец, нешаблонные технологии, используемые в научных, творческих организациях.

Вопросы для самопроверки

  1. Дайте определение организационной культуры. Каковы ее основные элементы?

2.      Каковы особенности принятия решений в культуре власти? Какой организационной структуре она соответствует?

3.      Какие преимущества в принятии решений обеспечиваются ролевой культурой?

4.      При выполнении каких работ наиболее эффективна культура задачи? Почему ее можно назвать «культурой команды»?

5.      Какова основа власти в культуре личности?  Приведите примеры организаций, в которых целесообразно развивать эту культуру.

  1. Какие факторы влияют на формирование организационной культуры?
  2. Как передается культура организации? Опишите значение ритуалов в этом процессе. Приведите примеры основополагающих  принципов организационной культуры.
  3. Почему возникает необходимость в изменении организационной культуры? Какие факторы этому способствуют?
  4. Каким образом связана технология и культура организации? Какие типы организационной культуры соответствует шаблонной и нешаблонной  технологии?

Литература

Радугин А.А. Культурология. М., 1997.

Питерс Т., Уотерман Р.  В поисках эффективного управления. М., 1986.

Dennison D. Bringing corporate culture to the bottom line // Organizational dynamics. 1994. Vol. 13, pp. 5-22.

Handy C. Understanding organization. L., 1995.

Orstein S. Organizational symbols: a study of their meanings and influences on perceived psychological climate // Organizational behavior and human decision processes. 1996. Vol. 38. P. 207-229.

O`Reilly C., Chatman J., Caldwell D. People and organizational culture // Academy of management journal. 1991. Vol. 35. Pp. 487-516.

Rentsch J. Climate and culture: interaction and qualitative differences in organizational meanings //Journal of applied psychology. 1997, Vol.75. p. 668-681.

Perrow Ch. FA framework for the comparative analysis of organizations // American  sociological review. 1967. Vol. 32. Pp. 194-208.

Sheridan J. Organizational culture and employee retention// Academy of management journal. 1992. Vol. 35. Pp. 1036-1056.

Sonnenfeld J. The hero`s  farewell. N.Y., 1988.

Woodward J. Industrial organization: behavior and control. N.Y., 1969.

Woodward J. Behavior in organizations. N.Y., 1971.

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *