Принятие решений в бизнес-планировании

v Цель и функции бизнес-плана

v Методика разработки и структура бизнес-плана

v Краткое описание бизнес-плана (резюме)

v Миссия, цели и общая стратегия бизнеса

v Планирование маркетинга

v Анализ конкурентной среды

v Организационный план

v План производства и эксплуатации

v Финансовый план

Долгосрочное планирование (обычно на срок более года) широко применяется при проектировании нового бизнеса, при реструктуризации, реорганизации существующего, а также в качество метода координации, коррекции и контроля деятельности отдельных подразделений (бизнес-единиц) компании. Наиболее распространенным методом, позволяющим решать эти и многие другие задачи, является бизнес-план. Знание основ составления бизнес-планов необходимо служащим государственного и муниципального управления для принятия решений относительно целесообразности поддержки тех или иных инвестиционных проектов.

10.1.  Цель и функции бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

10.1.1.  Цель бизнес-плана

Цель бизнес-плана может быть, выражена в нескольких пунктах и дает понимание того, для чего нужен бизнес-план:

  • определение будущего состояния организации. Чаще всего это выражается через четко сформулированную систему целей. Такая система целей имеет иерархию и ясную структуру;
  • определение методов, стратегии и тактики достижения намеченного состояния в указанные сроки;
  • создание инструментария управления бизнесом;
  • создание системы измерения результатов деятельности.
  • получение кредитов

Составители бизнес-плана могут ставить перед собой и другие цели. Они могут быть обусловлены различными вариациями как внешней среды, так и спецификой самого бизнеса.

10.1.2. Функции бизнес-плана

Хороший бизнес-план должен выполнять одновременно несколько функций:

1)      Общее, или стратегическое видение бизнеса. Эта функция бизнес-планирования представляет собой «взгляд в будущее». Надо признать, что ее важность довольно слабо осознается современными руководителями бизнеса в России. Часто концепция бизнеса формируется стихийно, нередко под воздействием субъективных, сиюминутных обстоятельств. Однако есть и объективная причина малого внимания к стратегическим целям бизнеса – исключительно неустойчивая, турбулентная среда ведения бизнеса, как с точки зрения экономических, так и политических, законодательных, социологических и прочих условий. Целостное видение бизнеса позволит спланировать действия предпринимателя таким образом, чтобы они были направлены на максимальный результат. Кроме того, работа над бизнес-планом позволяет уже на этапе планирования устранять ошибки, которые можно предвидеть.

2)      Возможность получения необходимого кредита. Многие предприниматели видят пользу в бизнес-плане только с этой стороны. Нередко они выражаются в том смысле, что бизнес план необходим тогда, когда для начала бизнеса не хватает только финансовых средств. Готовый бизнес-план предоставляется потенциальным инвесторам или кредиторам, которые после ознакомления с ним, могут кредитовать необходимые средства. Рассматривать бизнес-план только как инструмент получения недостающих финансовых средств, является не вполне верной точкой зрения. Но недооценивать эту функцию бизнес-плана, тоже было бы не правильно.

3)      Инструмент для оценки текущих и конечных достижений проекта. Эта функция бизнес-плана является «взглядом назад». Предприниматель не всегда в состоянии оценить собственную работу. Чаще всего трудно оценить, можно ли было получить более высокие результаты, или же было сделано все возможное. Бизнес-план как раз может служить ориентиром для оценки текущих и конечных результатов при работе над проектом.

4)      Документ, необходимый для координации как совместных действий различных звеньев предприятия, так и оптимизации последовательности выполняемых работ. Эта функция бизнес-плана является своего рода столь важным сегодня «взглядом на процесс». Важность этой функции бизнес-плана особенно возрастает с увеличением объема, необходимых для выполнения работ. Сегодняшние предприниматели все чаще и чаще задаются вопросом о том, как можно реально сократить нормативы выполнения отдельных видов работ и производственных циклов, и тем самым снизить себестоимость предпринимательской деятельности. Бизнес-план как раз и способен привести к наиболее оптимальной координации действий.

Нередко бизнес-план используется также как инструмент поиска потенциальных партнеров. Такое видение на самом деле есть более широкое представление о второй функции, где привлечение внешних средств ограничивается узким пониманием, и рассматривается как привлечение дополнительных финансовых ресурсов. На самом деле нередко имеется необходимость привлечения внешних ресурсов в виде современных технологий, технических средств, привлечения к совместной работе высококлассных профессионалов или просто взаимовыгодную интеграцию готовых структур, совместная работа которых в силах открыть новые возможности. В этом случае, хороший бизнес-план также способен раскрыть сторонам все подробности открывающихся перспектив, выявить и оценить преимущества, подготовится к возможным угрозам.

Целостный подход к бизнес-планированию как к «взгляду в будущее», охватывает три важнейших аспекта создаваемого бизнес-плана:

1)       Детальная оценка текущей ситуации в организации;

2)       Подробное описание желаемого состояния организации в будущем через определение целей, постановку задач и определение показателей, которые организация должно достичь в указанные сроки;

3)       Анализ возможностей менеджмента, разработка стратегии и тактики, которой организация будет придерживаться для достижения поставленных целей.

Детальная оценка текущей ситуации, проводимая в бизнес-плане, включает в себя как оценку ситуации внутри оршганизации, так и оценку ситуации в отрасли, в экономике. Ясное понимание создавшейся ситуации, реальная оценка открывающихся возможностей и диагностика наиболее слабых сторон организации, является важным звеном в разработке стратегии и тактики дальнейших действий. Многоплановость структуры бизнес-плана создает необходимые условия уже в процессе работы над ним, обмениваться важной информацией о текущей внутренней и внешней ситуации с многими профессионалами (бухгалтерами, юристами, банкирами, маркетологами – специалистами в области маркетинга, инженерами и т.д.) Детальная консультация профессионалов, способствует правильной оценке текущей ситуации в целом, и одновременно с разных точек зрения.

Подробное описание желаемого состояния организации в будущем является немаловажным звеном стратегии управления по целям. Ясное видение поставленных целей, четкое понимание стоящих перед предприятием задач, осознание истинных ценностей коллектива предприятия, все эти элементы в немалой степени способствуют наиболее эффективному распределению ресурсов и усилий коллектива и нацеливает работу людей на достижение конкретных результатов. Также фактором, которым нельзя пренебречь, является участие разных звеньев организации в разработке бизнес-плана. Практика показывает, что такой подход к разработке бизнес-плана, в целом определяет новые цели и задачи организации с реальных позиций и в конечном итоге, в немалой степени, способствует их достижению.

Анализ возможностей менеджмента организации в конечном итоге дает ответ на важный вопрос о том, как осуществить поставленные цели в наиболее оптимальном режиме при имеющихся финансовых, технологических, профессиональных и других ресурсов. Разработка стратегии и тактики осуществления поставленных задач, в целом должно отразить гибкость и целостный характер использования появившихся возможностей. Понимание возможностей менеджмента, разработка стратегии и тактики осуществления бизнес-плана, открывает перед руководством организации самые широкие горизонты.

10.2.   Методика разработки и структура бизнес плана

Работа над бизнес-планом, как и бизнес-планирование в организации в целом, является деятельностью, направленной на детальное описание как общих целей, так и конкретных будущих операций с параллельной оценкой перспективности тех или иных шагов. Конкретные ситуации, в которых топ-менеджеры решаются отложить свои текущие дела и приняться за разработку бизнес-плана, могут быть совершенно различными. Укажем на некоторые такого рода ситуации, подсказанные практикой:

  • систематическое бизнес-планирование как составная часть менеджмента организации;
  • выбор новых направлений деятельности, открытие нового дела или перепрофилирование существующих предприятий;
  • выход на новые рынки, в том числе и на внешний или выход на тот же рынок с новым продуктом;
  • составление проспектов эмиссии ценных бумаг частных финансовых или коммерческих групп.

Могут иметь место и другие, выше не отмеченные ситуации, побуждающие предпринимателя начать разработку бизнес-плана.

планирование

контроль

выполнение

плана

оценка

результатов

Рис. 10.1. Цикл систематического бизнес-планирования

10.2.1. Процесс систематического бизнес-планирования

В первом случае, бизнес-план рассматривается как этапное звено в непрерывном процессе планирования на предприятии.

В ниже приведенной схеме (см. рис 10.1), работа над бизнес-планом отображена как один из этапов цикла систематического бизнес-планирования. Она показывает, что происходит после того, как бизнес-план написан и, что необходимо сделать до начала работы над следующим бизнес-планом.

Данная схема может помочь в понимании того факта, на каком этапе происходит переоценка стратегических направлений развития предприятия, как ставится вопрос о планировании инвестиций. Решения о выходе на новые рынки, о создании нового продукта (услуг) или о разработке нового проспекта эмиссии простых и привилегированных акций, как раз может явиться следствием тщательного анализа результатов воплощения в жизнь предыдущего плана. В организации, где процесс бизнес-планирования осуществляется систематически, полный цикл данного процесса будет выглядеть так, как показано на рис.10.1.

При работе над бизнес-планом необходимо учитывать следующие требования, предъявляемые к этому документу: бизнес-план должен быть ясным, кратким, логичным, правдивым, подтверждаться цифрами.

10.2.2. Структура и объем бизнес-плана.

Общая структура бизнес-плана будет выглядеть примерно[1] следующим образом:

1)     Титульный лист (название и адрес организации, учредители, стоимость проекта, ссылка на конфиденциальность).

План произ-

водства

Разработка товара
Финансовый план

План

маркетинга

Выбор

рынка

Анализ возможностей
Принятие решения
Организаци-онный план

Исследова-

ние рынка

Разработка бизнес-плана
Расчеты рисков

Рис. 10.2. Последовательность действий по составлению бизнес-плана.

2) Краткое описание бизнеса или резюме (краткое описание сути проекта, основного продукта, рынка, основных источников финансирования и т.д.). На одной или двух страницах должны быть описаны перспективы бизнеса, включая ключевые финансовые данные.

3) Миссия, цели и общая стратегия бизнеса (определение и формулирование миссии предприятия, целей предприятия, описание стратегии управления и развития предприятия на срок действия бизнес-плана и т.д.).

4) План по маркетингу (обзор состояния рынка, описание продукта, план организации каналов сбыта, план продвижения товара, рекламы и т.д.).

5) Анализ конкурентной среды исследует воздействие, которое будут оказывать на предприятие фирмы-конкуренты, также описывает стратегию победы в конкурентной борьбе.

6) Организационный план (планируемая структура организации, особенности управления организацией, процесс принятия решений, форма регистрации бизнеса, список учредителей, уставной капитал и т.д.). Этот раздел бизнес-плана также описывает соответствие квалификации персонала потребностям управления предприятием.

7) План производства и эксплуатации (обзор рынка приемлемого оборудования и обоснование приобретения нужного оборудования, расчеты производственной мощности, объемы производства и т.д.). Полное описание технических подробностей может быть представлено отдельным приложением.

8) Финансовый план (объем основного капитала и необходимого дополнительного финансирования, план движения денежных средств, план доходов и расходов предприятия, расчет необходимых финансовых коэффициентов, прогнозы о доходах, сроках окупаемости и т.д.). Краткое содержание финансового плана должно быть включено в краткое описание бизнес-плана.

Объем информации, глубина и структура осуществляемого бизнес-планирования может варьировать от двух-трех десятков до двух-трех сотен страниц и даже более того. Здесь решающими факторами выступают, масштаб предприятия или проекта, уровень требований организации, от которой зависит выделение ресурсов под бизнес-план, специфика отрасли или направления деятельности, о которой в бизнес-плане идет речь и т.д. Все эти факторы влияют также и на структуру самого бизнес плана. Типичная структурная схема бизнес-плана представлена на рис. 10.3.

Важно понимать с самого начала, что планы должны быть динамичными документами. С тем, чтобы они могли  быть достаточно быстро изменены в соответствии с изменением обстоятельств. Первые шаги в составлении плана, как правило, заключаются  в формулировании в письменном виде устремлений или целей организации, а также задач, требующих решения в рамках предопределенного периода времени, которой может составлять месяц, квартал, год, или даже три-пять лет. Чтобы эффективно осуществлять свой бизнес в условиях ограниченных ресурсов, необходимо планирование для определения  достижимых замыслов, целей и задач, принятия обоснованных показателей и бюджетов, для оценки результатов деятельности как бизнеса в целом, так и отдельных менеджеров.

Анализ/резюме

1 стр.

Цели

2 стр.

Бизнес и его отрасль

2 стр.

Маркетинг

5-10 стр.

Производство

5-10 стр.

Менеджмент

2 стр.

Финансы

5-10 стр.

Приложения

до 10 стр.

Рис. 10.3.  Структура и объем бизнес-плана

10.3.   Краткое описание бизнес-плана (резюме)

В резюме излагаются все основные факты, выводы и суть самого бизнес-плана. Основные положения планируемой деятельности не всегда очевидны в процессе работы над бизнес-планом. Это основная причина, почему краткое описание бизнес-плана рекомендуется составлять уже после завершения работы над основными разделами. В данном разделе затрагиваются следующие основные вопросы бизнес-плана:

Организация и ее основатели. Здесь следует указать, когда была создана организация, чем она занимается или будет заниматься, какие специальные  или уникальные характеристики свойственны ее продукции. Если она существует уже несколько лет, приводятся данные по ее товарообороту и доходы за последний финансовый год, оцениваются тенденции финансового развития. Здесь также должны быть представлены данные о распределении акций в компании или о паевых взносах учредителей и кратко описаны ответственность учредителей и их участие в процессе принятия решений. Далее приводится формулировка миссии организации и краткое описание основных целей бизнеса. Уместна также краткая оценка существующего уровня развития организации и оценка внешней среды на текущий момент. В конце этого подраздела приводятся сведения о том, как предполагается осуществить предлагаемый бизнес-план и куда это приведет организацию.

Продукция и технология. Здесь приводятся факты о том, что делает уникальными предлагаемый продукт или услугу, какие ключевые характеристики аналогичных продуктов влияют на их конкурентоспособность, и каковы основные показатели предлагаемого продукта по приведенным характеристикам. Далее указываются те особенности продукта или услуги, которые ставят ее вне конкуренции в отношении цены, качества, использованных ресурсов или уникальных материалов, а также какими торговыми секретами и уникальными навыками вы обладаете, чтобы оказаться конкурентоспособным на рынке.

Рынок. В этом подразделе приводятся данные по проведенным маркетинговым исследованиям: оценка существующей емкости рынка, текущего удовлетворения спроса и данные о размерах и темпах роста внутреннего (и/или международного) рынка. Далее приводят краткое описание имеющихся в распоряжении организации каналов сбыта и стратегии их дальнейшего развития. Полезно также включить данные об общих тенденциях в данной отрасли.

Управление и персонал. Здесь приводится краткая схема предполагаемой структуры управления, краткие сведения об уровне образования и опыте персонала. Особенно подчеркивается уникальный опыт в данной сфере ведущих специалистов предприятия и те нестандартные управленческие решения, которые могут в значительной степени повлиять на успешное воплощение в жизнь намеченных задач. В конце указывается общее состояние рынка специалистов в нужной области.

Финансирование. Здесь приводятся точные цифры требуемых финансовых ресурсов. Констатируются цифры прогнозируемых доходов и чистого дохода после уплаты всех налогов на требуемую дату в будущем. Указывается срок, после которого предприятие начинает получать прибыль. Указывается также, как будет осуществляться финансовая защита  – какие меры по охране товарооборота и дохода у вас будут иметься в наличии после получения финансировния.

Все приведенные в кратком описании данные и цифры должны быть реалистичными и достижимыми.

10.4.  Миссия, цели и общая стратегия бизнеса

В данном разделе бизнес-плана рассматривается состояние отрасли на момент, в который предполагается начать работу организации, и перспективы ее дальнейшего развития. Нелишним будет описание новых товаров и тенденций, новых рынков и клиентов, новых требований и других моментов, а также факторов национального и международного характера, которые могут положительно или отрицательно повлиять на работу исследуемой вами организации. Целесообразно указать также  источники информации, которые использовались при характеристике тенденций развития отрасли.

10.4.1. Последовательность планирования и установления целей

Описание организации или проекта начинается с ее общей характеристики и  с определения целей бизнеса. Общая характеристика предполагает ответ на вопросы, чем занимается или намерена заниматься  организация, какую продукцию или услуги она предложит, кто является или будет являться ее главными клиентами. Если организация существует уже несколько лет, и цель бизнес-плана получить финансирование для развития, необходимо дать историческую справку и данные о ее товарообороте и доходах. Если у организации были убытки или она испытывала другие трудности, необходимо их описать, заострив внимание на мерах, которые предпринимаются (или планируются) для преодоления таких трудностей и избежания их в будущем.

Задача определения целей бизнеса, в свою очередь,  разбивается на две части. Во-первых, необходимо определить, что представляет собой бизнес (эта задача труднее, чем кажется на первый взгляд), а затем точно сформулировать ряд главных долгосрочных целей, которые отражают пожелания руководителя в отношении этого бизнеса и которые могут быть осуществлены. Во-вторых, желательно, чтобы были сформулированы задачи на ближайшее будущее, что поможет топ-менеджерам осуществить свои долгосрочные цели. После того, как цели сформулированы, а задачи определены, необходимо разработать стратегию и тактику. Они количественно отражаются в операционных бюджетах  организации и составляют основу бизнес-плана.

Последовательность планирования и установления целей изображена на рис. 10.4. Контуры обратной связи характеризуют те изменения, которые, возможно, придется вносить на каждой стадии процесса планирования, когда, например, будет установлено, что первоначально обозначенные цели недостижимы при имеющихся в распоряжении ресурсах.

Для определения целей и задач организации необходимо научиться систематически работать с информацией. Информация является определяющим и обязательным фактором в работе всех менеджеров. Она жизненно необходима при всех видах планирования, осуществляемых менеджерами.

Ресурсы

  • Производство
  • Люди
  • Финансовые средства

Тактика и стратегия

Цели и задачи

Миссия

Операционные бюджеты

Бизнес-план

Рис. 10.4. Процесс планирования

Информация о ценах, поведении конкурентов, предпочтениях покупателей, о поставляемых на рынок товарах и услугах, об относительных затратах – все это необходимо для функционирования рынков в качестве систем распределения ресурсов и, следовательно, для более систематического планирования деятельности в организациях всех типов. Определение компонент, элементов и, разумеется, любых подсистем, а также внешних и внутренних границ системы всегда зависит от цели анализа и точки зрения индивидов и групп, которые определяют эту систему. В этом смысле бизнес-план можно рассматривать как хорошо детализированную. Имеющую свою специфику систему. Процесс, которому необходимо следовать, чтобы составить эффективный план, может быть представлен в терминах упрощенной модели входа-выхода с контуром обратной связи, представленной на рис. 10.5.

Варианты плана

Обдумывание

Оценивание

Вычисление

Написание плана

Цели

Информация

Ресурсы

Обратная связь

(Критические замечания)

Обратная связь

(новая информация)

Входы

Процесс преобразования

Выходы

Text Box: Обратная связь
(новая информация)
Text Box: Обратная связь
(Критические замечания)

Рис.10.5. Процесс планирования как система с замкнутым контуром управления

10.4.2. Фундаментальные предпосылки разработки миссии, целей и общей стратегии бизнеса

Как было показано на рис.10.1, полный цикл бизнес-планирования имеет четыре стадии: планирование, реализация плана, оценка и контроль. Приведем данную схему в несколько измененном виде. Можно выделить следующие предпосылки бизнес-планирования:

  • фундаментальные социальные и экономические цели организации;
  • основополагающие морально-этические ценности менеджеров и всего персонала организации;
  • всесторонняя фундаментальная оценка внутренних и внешних, сильных и слабых сторон организации.

Определение миссии, целей и задач предприятия без учета фундаментальных основ бизнеса может привести к некачественной проработке стратегии предприятия.

Указанные фундаментальные предпосылки процесса бизнес-планирования должны играть определяющую и решающую роль в определении миссии и стратегических целей организации.

Социально-экономические цели предприятия имеют непосредственное отношение к ожиданиям и основополагающим требованиям общества в целом по отношению к предприятию. Предприятие не может жить изолированной от общества жизнью. Фирма возникает в обществе и ведет свою деятельность в рамках этого общества. Оно может продолжать развиваться только в случае, если ожидания и требования общества совпадают со стремлениями самого предприятия. В противном случае, предприятию будет сложно успешно вести свое дело. Люди, работающие на предприятии – часть общества, также как и те покупатели или клиенты, которые пользуются благами, производимые предприятием. Ожидания и требования общества могут кардинально меняться уже вследствие быстрого роста предприятия или других факторов.

Не лишним будет отметить, что еще П. Друкер указывал на прямую взаимосвязь между будущими прибылями предприятия и ее социальной ответственностью перед обществом в целом. Данное положение может проявляться в следующих видах деятельности предприятия:

  • Исследования в области менеджмента, маркетинга, экономики отрасли и т.д.;
  • Социологические исследования на предмет определения действительных нужд работников предприятия;
  • Систематический тренинг и повышение квалификации персонала;
  • Программы помощи университетам, общественным организациям и спонсорское участие в важных общественных проектах;
  • Участие в политической жизни страны.

Основополагающие морально-этические ценности организации могут быть определены как те ценности, идеи и философия, которых придерживаются ее руководители и которые признаются ее персоналом.

Оценка внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации раскрывает фундаментальную цель планирования: определение будущих перспектив и нацеленности на их реализацию. В соответствии с данным принципом, реализация намеченных возможностей также может столкнуться с целым рядом угроз (опасностей), которые необходимо будет преодолевать. Видение перспектив, потенциально заложены в качестве скрытой потенции в сильных сторонах предприятия. Основные препятствия на пути к достижению поставленных целей, естественным образом могут вытекать из слабых сторон предприятия. Данная фундаментальная предпосылка нацеливает менеджеров на определение стратегического направления дальнейшего развития предприятия, путем использования сильных сторон и открывающихся возможностей, и ведения систематической работы по уменьшению влияния слабых сторон предприятия проявляющие себя через реальные опасности предприятию.

Более глубокий анализ внутренних сильных и слабых сторон, также как и анализ возможностей и опасностей предприятия можно провести с помощью техники  анализа SWOT.

10.4.3. Миссия организации

Переосмысление или просто осмысление миссии организации рождает силы, приводящие ее к совершенно иным перспективам и возможностям. Возникают многие вопросы, которых не было раньше. На каком рынке мы работаем? Какова конкуренция на рынке где мы работаем? Какие сильные стороны предприятия сделают успешным его дальнейшее развитие? Каким образом избежать угроз со стороны слабых сторон предприятия? Как наилучшим образом осуществить сформулированную миссию и привести предприятие к росту ее прибыльности?

Вот несколько простых примеров тех положений, которые можно использовать при выработке миссии.

Пример миссии бизнеса

  • Создать в городе N службу по предоставлению первоклассных услуг такси по вызову для обслуживания деловых людей и обывателей, используя исключительно автомобили Мерседес.
  • Добиться лидерства на рынке малолитражных такси для деловых людей и быть одним из лидеров на рынке городских такси, обеспечить высокую доходность бизнеса.
  • Добиться стабильного роста дохода от суммы вложенной в дело.
  • Постоянно расширять базу автомобилей.

В целом, миссия выражает основной смысл существования организации. Если ее цели могут быть в буквальном смысле достигнуты или не достигнуты, то миссия содержит в себе весьма общие положения о смысле ее существования. В декларации миссии вы не найдете утверждения такого типа как увеличить продажи на 5% или скажем, сократить затраты на 8%. Здесь как правило определяется самое общее направление развития, видение организацией своего предназначения в рамках общества.

10.4.4. Общая стратегия бизнеса

Настоящий раздел помогает завоевать доверие к вашему бизнесу в глазах потенциальных инвесторов. Выше, как предполагается, были выявлены сильные стороны бизнеса. В данном разделе представляется полезным подчеркнуть их ссылками на результаты предыдущей деятельности. Однако если эти результаты не являются надежным показателем будущего потенциального успеха исследуемой вами организации, или привлекают внимание к ее слабостям, то не включайте такие ссылки в свой план. Если вы считаете, что ваша аудитория уже имеет представление о ваших возможных слабостях, то постарайтесь убедить ее, что эти слабости успешно преодолеваются (и даже преобразуются в сильные стороны). В этом разделе необходимо отразить следующие положения:

  • предназначение бизнеса (проекта);
  • история бизнеса;
  • обсуждение отрасли, внешнего окружения бизнеса;
  • стратегия бизнеса.

В силу особой важности определения стратегии бизнеса, рассмотрим принципы ее определения более подробно.

Стратегия бизнеса предприятия, может быть определена как концептуализация выражаемая и проводимая в действие ее высшим руководством в соответствии с:

1)  миссией предприятия и ее долгосрочными целями;

2)  принятыми морально-этическими ценностями предприятия;

3)  текущими планами предприятия.

Техника разработки стратегии предприятия хорошо известна. Можно воспользоваться методами анализа разработанные Ансоффом, Портером, Бостонской консалтинговой группой и другими. Все эти методы детально рассмотрены в учебниках по стратегическому менеджменту.

Если товары, процесс или услуги, которые предлагаются организацией, требуют разработки, доработки или совершенствования, прежде чем они появятся на рынке, тогда составляется план разработки и развития. В этом случае необходимо в деталях обсудить характер и масштабы данной работы. Инвестору или вашим партнерам необходимо знать,  какие мероприятия потребуются для разработки и развития товара или услуг, затраты и время для получения товарного продукта. Типичными мероприятиями для разработки и совершенствования  продукта являются следующие: проектные разработки, необходимые для превращения лабораторного прототипа в законченный товар; работа инженера-дизайнера по приданию большей покупательной привлекательности товару; определение и организация рабочей силы, оборудования и специальной техники для становления службы по оказанию сервисных услуг, например, оборудование, компьютерные программы и навыки, необходимые для компьютерного учета кредитов.

Можно выделить следующую последовательность действий:

  • Определите, на какой стадии находится работа над товарами или услугами и что еще необходимо сделать для достижения рыночного уровня. Кратко опишите компетентность или опыт, который ваша организация либо уже имеет, либо приобретет в ходе завершения работы. Укажите вид и уровень необходимой технической помощи и имя человека, который будет контролировать данную работу в вашей организации, а также его опыт в этой области.
  • Укажите предполагаемые проблемы, связанные с разработкой и развитием товара и пути их преодоления. Опишите возможные влияния этих трудностей на график работ, затраты на разработку и развитие и время выхода на рынок.
  • В дополнение к описанию начальной продукции, укажите планируемые работы по разработке и развитию товаров или услуг с целью поддержания их конкурентоспособности, а также по разработке новых товаров, которые могут быть реализованы среди той же группы клиентов.
  • Предоставьте и проанализируйте бюджет по разработке и развитию. Затраты должны включать стоимость рабочей силы, материалов, консультаций и т.д. Это может привести к серьезным последствиям для прогнозирования движения наличных средств. Укажите 10-20% надбавку к этим расходам. Эти расходы станут составной частью финансового плана.

10.5.  Планирование маркетинга

В большинстве случаев план маркетинга определяет общий успех и является наиболее важной частью бизнес-плана. Значение этого вида деятельности заключается, прежде всего, в том, что функции маркетинга направлены на поиск оптимального решения задачи, которое даст ответ на вопрос следующего характера: каким образом привести к единому знаменателю ожидания потребителей и ресурсы предприятия?

Важность плана маркетинга заключается также и в том, что результаты планирования маркетинговых усилий впоследствии будут взяты за основу при разработке операционного плана, плана производства и финансового плана. Тщательная проработка вопросов маркетинговой стратегии и тактики, помимо финансовых показателей проекта в целом, повлияют на конечные результаты претворения планируемых мероприятий в жизнь. Конкурентоспособность выпускаемой продукции, правильно определенная ценовая политика, результативные меры по продвижению товара на рынок, определение целевой группы потенциальных покупателей, объемы планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию и общая емкость рынка, вот те вопросы, которые впоследствии должны стать определяющими для других разделов бизнес-плана.

План маркетинга, является составной частью бизнес-плана. Поэтому проработка вышеперечисленных вопросов должны идти в русло общих целей планируемой деятельности.

В данной главе невозможно описать полностью весь предмет маркетинга. Да в этом и нет необходимости: студенты изучают маркетинг достаточно подробно в соответствующем курсе, к тому же имеется большое количество учебников, посвященных маркетингу. Поэтому мы постараемся сообщить лишь те сведения, которые необходимы для системного анализа того положения в рыночной среде, в котором находится исследуемая вами организация. Они позволят сконцентрировать внимание на силах, оказывающих влияние на деятельность организации, и помогут разработать соответствующие планы.

Выше уже рассматривалась методика применения анализа SWOT для выяснения положения фирмы на рынке. Рассмотрим еще три полезных метода, которые используются для тех же целей. Они получили название «пять пи», «четыре си» и «семь эс». Эти подходы (также как и SWOT-анализ) непосредственно не включаются в бизнес-план, но служат полезным инструментом для проектирования целей организации и проведения анализа конкурентов.

10.5.1 Подход «Пять Пи».[2]

Ключевыми аспектами этого подхода являются ответы на следующие вопросы:

Продукт. Каков продукт (услуга), производимый организацией и каковы его сходства и отличия от продукта конкурентов?

Цена. Будет ли продукт (услуга) проектируемой вами организации дешевле, дороже или цена его будет такой же, что и у конкурентов?

Местонахождение. Какое воздействие на успех деятельности организации окажет ее местонахождение?

Продвижение. Как продукт будет продвинут на рынок (как будет проведен маркетинг), чтобы он достиг своего потребителя?

Правительственная политика. Какое воздействие на бизнес организации будет оказывать политика муниципальной, региональной власти или Федерального Правительства РФ?

Давайте рассмотрим, как этот анализ будет работать на практике. В качестве примера проанализируем проект издания нового общероссийского общественно-политического журнала, который планируется издавать еженедельно в Москве. Это – реальный пример проектируемого в настоящее время издания, которое планируется осуществлять в следующем году, а сейчас идет поиск инвесторов.

Продукт. Периодическое еженедельное издание общественно-политического характера на русском языке.

Редактирование и издание в Москве, что придает изданию ощущение компетентности, фундаментальности, значимости информации.

Выходит один раз в неделю, публикует статьи аналитического характера по широкому ряду вопросов внутренней и внешней политики, в доступной не специалистам форме экономический анализ по отраслям и экономике России в целом, обзоры культурной жизни, беллетристику, а также интервью с известными общественно-политическими деятелями России. 15% площади журнала будет отводиться рекламе и публикации программ телевидения. Объем журнала – 40-50 страниц.

Конкурентами журнала являются такие еженедельные издания, как «Лица», «Итоги», «Огонек» и подобные. В задачу журнала не входит преимущественное освещение новостей, поэтому он не будет конкурировать с такими еженедельными изданиями как «Аргументы и факты», «Московские новости» и им подобными.

Цена. Журнал будет продаваться за рубли по розничной цене из расчета 0,75 доллара за номер, что соответствует средней цене по отрасли.

Продвижение. Предполагается выпуск нулевого номера для бесплатного распространения среди потенциальных покупателей и подписчиков. Бесплатно номера будут разосланы политикам высшего и регионального уровня, наиболее известным журналистам, лицам, формирующим общественное мнение в области культуры, а также бизнесменам. Планируется создание рекламного видеоролика для показа по ЦТ. Будет обеспечена прямая рассылка лицам с высокими доходами.

Местонахождение. Местонахождение журнала в Москве позволяет проще решить ряд организационных вопросов: регистрация, заключение договоров с информационными агентствами, типографией, кредиторами, рекламными компаниями и т.д.

Правительственная политика. Правительство России предоставляет налоговые льготы для вновь созданных изданий в течение первых трех лет. Не исключена возможность получения льгот от муниципальных властей в виде, например, более низкой арендной платы за офисные помещения.

10.5.2. Подход «Четыре Си»

В дополнение к описанному выше подходу «пять пи», полезным способом анализа рынка является подход «четыре си»[3], который также реализует аналитический взгляд на рынок, и к тому же позволяет подтвердить сделанные выводы. Ключевыми аспектами этого подхода являются ответы на следующие вопросы:

Клиенты (потребители). Кто потребители продукции исследуемой вами организации и каковы их потребности?

Компания. Каковы отличительные черты организации?

Каналы. Через какие каналы организация будет сбывать свой продукт (услуги)?

Конкуренция. Кто является конкурентом организации, каковы их продукты и чем они отличаются?

Применительно к проектируемому журналу подход «четыре си» дает следующие результаты:

Клиенты. Кто будет читать журнал? По нашему прогнозу, это будут представители умственного труда, деятели политики, бизнесмены, лица, находящиеся в командировке, пассажиры дальнего следования, рекламодатели, а также соответствующая этим параметрам часть русскоязычного населения стран СНГ.

Компания. Число руководителей невелико, что позволяет сконцентрировать силы на необходимом направлении. Предполагается нанять журналистов, свободно ориентирующихся в разнообразной тематике, способных писать на различные темы общественно-политического характера. Предполагается использовать компьютерный набор и современную компьютерную систему управления поставками и финансами.

Каналы. Распространитель имеет опыт достижения успеха на нужных рынках, осуществляет сбыт конкурирующих продуктов и имеет навык убеждения руководства магазинов и других торговых точек прибавить еще одно название к тому набору изданий, которыми они уже располагают. Независимые розничные торговцы. Распространение по почтовой подписке. Продажа в аэропортах и на железнодорожных вокзалах. Выборочное, прицельное распространение в странах СНГ.

Конкуренция. Конкуренция достаточно сильна; существует по крайней мере 12 изданий подобного профиля и выходящих с такой же периодичностью. Предоставление более низких рекламных расценок, чем у конкурентов. Публикация дайджеста журнала в Интернет. Прогресс в области информационных технологий делает вероятным обострение конкуренции в будущем.

10.5.3. Подход «Семь Эс»

Этот подход[4] дает еще один способ анализа маркетинга товаров и услуг. Несмотря на то, что этот подход подобен предыдущему, он предполагает иной взгляд на проблемы и может быть использован для подтверждения правильности принятых решений. Ключевыми аспектами этого подхода являются ответы на следующие вопросы:

Стратегия. Каковы цели организации на ближайшие три-пять лет?

Структура. В какой мере структура организации отвечает требованиям стратегических целей?

Система. Каким образом организация интегрирована в систему внешних связей и отношений как ее элемент?

Знания, умения и навыки. Какие знания, умения и навыки необходимы для успешного развития дела?

Персонал. Как будут распределяться функции в организации между персоналом? Будет ли сформулированы формальные требования для лиц, занимающих определенные должности, или будет принят гибкий стиль работы, предполагающий взаимную поддержку и взаимозаменяемость членов коллектива?

Дух организации, организационный климат. Как сотрудники воспринимают приоритетные задачи своего предприятия? Как планируется устройство формальных и неформальных отношений внутри организации?

Стиль работы. В какой мере управление организацией ориентируется на авторитарные или демократические принципы лидерства?

В нашем случае с журналом получим следующее:

Стратегия. Редактирование и публикация в Москве. Сохранение цен на среднем уровне по отрасли. Акцент на отличие от конкурентов, а не на замену им. Массовое распространение в России, и целевое распространение в СНГ.

Структура. Создается простая трехуровневая структура управления: главный редактор -> заведующие отделами (редакторы разделов) -> журналисты. Большинство тем освещается внештатными журналистами. Для распространения издания используется за отдельную плату уже существующая сеть, принадлежащая другому издательству. Основные поступления ожидаются от рекламы.

Общая цель маркетинга

Цели по отдельным направлениям деятельности

Цели фирмы

Миссия фирмы

Рис. 8. 7. Иерархия целей маркетинга

Система. Система сбора и обработки информации осуществляется с помощью персональных компьютеров, объединенных в сеть. Внештатные журналисты передают свою информацию при помощи модема. Журнал передается в типографию для печати также через модем. В перспективе – публикация информации, передаваемой службами оперативного распространения информации.

Знания, умения, навыки. В журнале будут работать квалифицированные журналисты со стажем работы в периодических изданиях не менее пяти лет. Руководитель финансовой службы также имеет опыт работы в СМИ и рекламном бизнесе.

10.5.5. Потенциал рынка

Новые товары, услуги и технологи бесполезны без покупателей. Инвесторы часто рассматривают знание рынка как основную проблему для новых начинаний в бизнесе, поэтому раздел бизнес-плана, посвященный рынку,  чрезвычайно важен. Если перед вами стоит задача получить с помощью  бизнес-плана инвестиции, постарайтесь убедить потенциальных инвесторов в том, что для вашего пакета  товаров (услуг) существует рынок, что вы понимаете его и что  вы можете продавать там свои товары (услуги). Оценки емкости рынка, роста доли вашей организации на этом рынке должны базироваться на сегменте рынка, относящемся непосредственно к вашей организации, а не на каком-либо другом, более широком определении рынка. Подкрепите свои оценки отраслевой информацией и реалистичными предположениями. Если вы будете заниматься преувеличениями своих рыночных возможностей, то потеряете доверие. Лучше сконцентрируйте внимание на точном описании своего целевого сегмента рынка и попытайтесь убедить инвесторов в том, что выгоды от вашего пакета товаров или услуг являются уникальными и рынок готов принять их.

Определение потенциала рынка затрагивает два основных вопроса: 1) что собой представляет рынок на данный момент; и 2) какова характеристика этого рынка? Очевидно, что предприятие не сможет выйти на рынок с новым продуктом или продолжать продвигать старый продукт, если окажется, что у продукта нет рынка. Необходимо выяснить целый ряд вопросов для того, чтобы ответить на один из основных вопросов: Что такое рынок? В бизнес-плане, ответ на этот вопрос сводится к ответам на следующие вопросы:

  • кто покупатели?
  • как много они будут покупать?
  • где они будут покупать?
  • по какой цене они готовы покупать?
  • какой объем продукции они будут покупать?
  • до какого уровня может усилиться конкуренция?
  • какова вероятность отклонения в общем объеме продаж?

Чтобы определить характер рынка, необходимо в бизнес-плане ответить на другие вопросы.

  • чем характеризуются покупатели?
  • каков наиболее широкий сегмент рынка?
  • чем руководствуется покупатель при принятии окончательного решения о покупке?
  • кто основные покупатели?
  • какую проблему решают покупатели покупая продукт?
  • какие изменения могут привести к изменению покупательских привычек?
  • какова эластичность спроса?
  • где покупатель предпочитает совершать покупку?

Данные вопросы могут быть продолжены. Основной смысл исследования общего потенциала рынка в целом должен быть понятен и учтен при анализе рынка имеющий определенную специфику.

10.6.   Анализ конкурентной среды

Инвесторов всегда интересует, в какой мере в представленном бизнес-плане предприниматель устранил (или планирует устранить) угрозы со стороны конкурентов. Поэтому в бизнес-плане необходимо представить нынешних конкурентов, их сильные и слабые стороны. Особенно если бизнес-план предполагает вступление на новый рынок, управляемый более крупными и более сильными конкурентами. Необходимо оценить вероятную долю рынка каждого конкурента и показать, что товары и услуги конкурентоспособны  в терминах характеристик товара, цены, поставок, продвижения товара, и в других отношениях. Наконец, нужно оценить способность конкурентов реагировать быстро и эффективно.

Целый ряд сил, которые определяют успех компании, по своему характеру являются внешними. Эти внешние силы могут производиться конкурентами или внешней средой в целом. Отсюда возникает необходимость тщательного анализа конкурентов и делового окружения организации.

Прежде всего, необходимо определить, чем будет заниматься организация. Это кажется простым делом лишь на первый взгляд, и иногда самый очевидный ответ не является правильным. Корпорация АО АВТОВАЗ может сказать, что она занимается производством, связанным с транспортом, но она при этом не конкурирует с авиазаводами или верфями, которые также производят средства транспорта, и положение дел в последних не влияет на реализацию стратегических планов АВТОВАЗа. Однако компаниям, производящим электроэнергию, необходимо обращать внимание не только на положение дел у конкурентов в электроэнергетике, но и не упускать из виду таких поставщиков энергии, как нефтяные и газовые компании.

Известный специалист в области менеджмента из Гарвардской школы бизнеса, М. Портер считает, что вместо простого рассмотрения той отрасли, в которой она работает, фирма должна определиться, анализируя более общие факторы. Эти факторы могут основываться на видах товаров, технологиях и предоставляемых услугах.

10.6.1. Анализ конкуренции

Анализ конкуренции должен занимать центральное место в маркетинговых исследованиях. Первым этапом анализа является выявление главных конкурентов и определение их сильных и слабых сторон. Необходимо сравнить свои и их товары и услуги по каждому из главных маркетинговых показателей, размеры своей и их организации, и финансовые ресурсы. Для этого необходимо регулярно следить за их коммерческими инициативами и замечать любые изменения в их стратегии, товарах или повседневной деловой практике. Если организация работает в отрасли, в которой существует множество конкурентов, необходимо искать примеры, позволяющие понять причины  отдельных неудач и успехов. Для проектируемой или небольшой организации мало вероятно, что ей придется соревноваться непосредственно с лидерами рынка, но то, что они делают или планируют осуществить, может послужить сигналом будущих тенденций. Рыночные тенденции нелегко идентифицировать, поэтому необходимо проверять результаты своего анализа конкуренции. Сопоставляя их со статьями, опубликованными в торговой или отраслевой прессе. И используя обратную связь с покупателями. Полезно беседовать со своими поставщиками, так как они имеют дело с сотнями потребителей из вашей отрасли, и им необходимо получать самую свежую информацию, с тем, чтобы рассылать ее в свои торговые залы и помещать в рекламных проспектах. Такие беседы позволят вам получить важную информацию о  планах конкурентов.

Расчет таких показателей как емкость рынка, доли рынка и других показателей относящиеся к возможностям рынка, безусловно, позволяет увидеть перспективы предприятия. Но все эти данные, даже их динамическое отображение, не привносят полной ясности, пока неизвестны потенциал, стратегия и другие возможности конкурентов. Положение предприятия на рынке может быть очень динамичным, именно вследствие не только объективных факторов, но и в зависимости от положения и действий конкурентов. Действия конкурентов, относятся к тем факторам состояния рынка, на которые предприятие не в состоянии непосредственно оказывать никакого влияния. Для улучшения собственного положения, остается лишь тщательным образом изучать поведение, продукт, сильные и слабые стороны конкурентов и предвидеть возможные ситуации.

Особенно важно отражать в бизнес-плане состояние конкуренции и возможные сценарии развития ситуации на рынке в будущем, при работе в бурно развивающемся секторе промышленности. На рынке персональных компьютеров, к примеру, серьезное изменение возможностей аппаратных средств, как впрочем, и программного обеспечения в значительной степени изменяется каждый год. На таком рынке прогнозирование собственных объемов продаж, включает помимо основных факторов, также и прогнозы о действиях конкурентов, о их выходе на рынок с новыми продуктами, о их новой политики продвижения и т.д. Для серьезной оценки конкуренции, необходимы прогнозы о том, что может стать источником конкуренции в будущем. Иногда такого рода прогнозы даются не легко. Знания о положении дел у конкурентов значительно облегчает задачу прогнозирования.

В параграфе о состоянии конкуренции в секторе промышленности бизнес-плана отражаются следующие пункты:

  • общие соображения о состоянии конкуренции в секторе промышленности;
  • приводится список и краткие пояснения по каждой компании способной создать конкуренцию предприятию;
  • приводятся соображения о возможном влиянии конкуренции на деятельность предприятия;
  • раскрываются преимущества и слабые стороны конкурентов и сильные и слабые стороны предприятия перед конкурентами;
  • делается прогноз о тенденциях развития конкуренции (о новых продуктах, новых рынках и т.д.), которые могут повлиять на нарушение status quo в отрасли.

Полезными и наглядными получаются представленные в бизнес-плане сравнительные показатели в отрасли предприятия и основных конкурентов по следующим наиболее важным факторам конкурентоспособности:

  • Продукт (качество, упаковка, потребительские параметры, срок службы, послепродажное обслуживание и др.);
  • Цена (оптовая и розничная цена продукта, скидки, отсрочки платежей, условия получения товарного кредита и др.);
  • Дистрибьюторская сеть (степень охвата рынка, система управления запасами, логистика, география размещения складских помещений и др.);
  • Продвижение товара на рынке (рекламная стратегия, пропаганда, престиж марки, известность марки, методы стимулирования сбыта и др.);
  • Финансовые возможности (общий оборот, структура капитала, движение денежной наличности, инвестиционные ресурсы и др.);
  • Производство (производительность труда, наличие производственных мощностей, источники сырьевых ресурсов, себестоимость, контроль качества).

Результатом анализа составленной таким образом таблицы должно явится ясное видение основных преимуществ конкурентов и сильных сторон предприятия на рынке. Как правило, предприятие должно иметь преимущество перед конкурентами не по одному, а как минимум нескольким позициям для того, чтобы считать собственную конкурентоспособность удовлетворительной. Не бесполезным может быть также заполнение таблицы SWOT на основных конкурентов, с помощью которой можно еще раз тщательно проанализировать их наиболее сильные и слабые стороны.

Разработчикам бизнес-плана необходимо обращать особое внимание на свои прогнозы в данном пункте плана-маркетинга. Очень часто недооцениваются реальные возможности конкурентов. Сохранение объективности при работе над данным параграфом крайне важна и необходима.

А теперь попытайтесь оценить благоприятные возможности и угрозы, связанные с конкурентами, ответив на следующие вопросы:

1.             Ваша отрасль с небольшим числом конкурентов?

2.             Можете ли вы в точности идентифицировать своих главных конкурентов?

3.             Можете ли вы получить информацию о размере их организации, прибылях, методах работы, и новых товарах?

4.             Можете ли вы определить, в чем сходство и различия между конкурентами в отношении цен и качества поставок?

5.             Замечаете ли вы различия между рекламными стратегиями конкурентов?

6.             Сравниваете ли вы себя с конкурентами по таким показателям, как:

  • уровень обслуживания покупателя
  • цена
  • эффективность
  • надежность
  • поставки
  • послепродажное обслуживание товаров
  • продвижение товара?

7.             Достаточна ли, по вашему мнению, ваша доля рынка?

8.             Трудно ли вашему конкуренту скопировать ваш товар (услугу)?

9.             Достаточно ли высоки барьеры для проникновения на ваш рынок?

10.         Знаете ли вы о новых конкурентах, проникающих на ваш рынок?

10.6.2. Продукт и анализ нужд потребителей

Успех предприятия в большей степени зависит от того, насколько его продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Очень часто анализ нужд потребителя на предприятии сводится к диагностике объемов продаж. Снижение темпов продаж служит сигналом к тому, что продукт перестает удовлетворять определенные потребности покупателей.

Существуют ситуации, когда такой метод недостаточен или невозможен. Разработка бизнес-планов под новые продукты, для которых рынок еще не сформирован не редкое явление. В этом случае прибегают к комплексным подходам изучения нужд потребителей и процесса принятия решения о покупке товара или услуги. В этих случаях важно иметь достоверные сведения насколько продукт соответствует требованиям рынка.  Здесь применяется техника анализа нужд потребителей.

В бизнес-плане, предварительно необходимо определить, на какую группу потребителей направлен продукт. Если покупателями продукта будут выступать оптовые организации и другие посреднические предприятия, анализ нужд таких организаций может ограничиться ответами на следующие вопросы:

*                                                                                                                                                                                                                                                                                    каковы требуемые гарантии на продукт;

*                                                                                                                                                                                                                                                                                    каков срок хранения продукции;

*                                                                                                                                                                                                                                                                                    какая необходима упаковка продукции;

*                                                                                                                                                                                                                                                                                    сроки поставки;

*                                                                                                                                                                                                                                                                                    условия оплаты.

Требования, предъявляемые конечным пользователем отличны:

  • кто является конечным пользователем;
  • где находится конечный пользователь;
  • как часто потребляется продукт;
  • как должен быть расфасован продукт;
  • как реагирует на изменение цены продукта;
  • каковы критерии качества продукции;
  • какие предъявляются специальные требования к качеству продукции;
  • сколько готовы заплатить за дополнительное обслуживание.

Нередко в бизнес-плане необходимо описание «портрета покупателя продукции» для четкого позиционирования продукта.

  • тип людей покупающий продукт (возраст, семейное положение, уровень образования и т.д.);
  • основные факторы, влияющие на положительное решение о покупке;
  • уровень дохода потенциальных покупателей;
  • какие магазины они посещают для совершения покупки;
  • какие формы продвижения продукта на рынок (рекламы и пропаганды) наиболее действенны.

Определение «портрета покупателя» значительно способствует пониманию вопроса, в каком сегменте рынка предприятию предстоит вести свою деятельность. Ответ на такой вопрос облегчит задачу позиционирования продукции.

Рассмотрим небольшой пример. Некоторое предприятие рассматривает возможность перенести свою коммерческую деятельность в область издательства научной литературы. Для бизнес-планирования такого предприятия, необходимо ответить на следующие вопросы: кто будущие покупатели такого рода изданий, в каком переплете они предпочитают эти издания покупать, по каким тематикам, по какой цене, в каком месте и т.д. Ответы на эти вопросы облегчат задачу новому предприятию и позволят сохранить часть денег на пробные издания, которые могут оказаться неудачными.

На ряд поставленных выше вопросов, можно найти ответ после небольшого исследования. Очевидно, научную литературу покупают люди с высшим образованием, которые занимаются научной или преподавательской деятельностью, а также студенты высших учебных заведений и в меньшей степени люди, интересующиеся наукой. С такими книгами, как правило, интенсивно работают и долго хранят. Следовательно, это должны быть издания добротные, в твердом переплете. Они должны издаваться небольшими тиражами из-за ограниченного контингента их потенциальных покупателей. Такие издания должны продаваться в книжных магазинах университетов или в специализированных магазинах научной литературы, типа «Академкнига».

10.6.3.  Сегментирование рынка и позиционирование товара

Проведенный анализ сектора промышленности, конкурентов и нужд покупателей дает достаточно информации для проведения сегментирования рынка, выбора целевых сегментов и позиционирования товара в этом сегменте.

Под сегментированием рынка понимают условную разбивку рынка на группы, таким образом, чтобы все члены групп одинаково реагировали на мероприятия маркетинга. Под мероприятиями маркетинга, в данном случае, понимается ценообразование, упаковка, характеристики товара, места продаж, методы стимулирования сбыта. Для эффективного сегментирования в рамках бизнес-планирования, рекомендуется проводить анализ следующего характера:

1.   Анализ потребителей по следующим признакам: объему доходов, семейному положению, образованию, географическому расположению и т.д.

2.   Анализ сходства и различий потребителей и группирование их в сегменты.

Под выбором целевых сегментов понимается, принятие решения и дальнейший выход на сегменты рынка со своим товаром. При сегментировании рынка, необходимо определять реальные предпочтения потребителей, а не производить деление на сегменты, как это видится аналитику. Предпочтения потребителей, по степени важности, определяются в процессе маркетинговых исследований. Принятие решения о выходе на целевой сегмент, влечет за собой позиционирование товара на этом рынке, т.е. обработка товара и придание ему характеристик, отвечающие нуждам потребителей целевого сегмента.

Стратегия работы с товаром должна быть ясно отражена в бизнес-плане:

  • упаковка товара;
  • присвоение марки;
  • оказание дополнительных услуг;
  • послепродажное обслуживание и т.д.

10.6.4. Каналы сбыта

Принятие решений в бизнес-плане о каналах сбыта важно по следующим причинам:

1.   Организация сбыта требует некоторых затрат. Следовательно, необходимо определить объем этих затрат для их дальнейшего отражения в финансовой части бизнес-плана.

2.   Планирование каналов сбыта тесно связано с планированием объемов производства, закупки сырья, транспортных затрат, складских площадей и т.д.

3.   Планирование каналов сбыта должно быть тесно связано с выходом на покупателя туда, где ему это удобно, с тем чтобы обеспечить наиболее эффективный сбыт. Следовательно, построение каналов сбыта тесно связано с решением о выходе на определенный сегмент рынка и позиционированием товара.

Планирование каналов сбыта охватывает ответы на следующие вопросы:

  • как обслуживание связано с каналами распределения;
  • где и в каком объеме будет храниться готовая продукция до ее поставки:
  • каковы каналы распространения продукции по выбранным сегментам рынка;
  • какое количество оптовых, мелкооптовых и розничных клиентов предполагается обслуживать и какова география клиентов;
  • как предполагается расширять сеть клиентов на поставку продукции;
  • какие средства транспортировки будут использоваться;
  • как будет организована система управления запасами.

Помимо перечисленных выше вопросов, на выбор каналов сбыты может оказывать влияние также и имидж продукта. Решение о выходе к потребителю с престижной маркой, через дорогие магазины, в престижных районах, влечет за собой не только дорогую аренду площади, но и затраты на налаживание и поддержание обслуживания на соответствующем уровне.

Планирование и развитие эффективных каналов сбыта следует отнести к стратегическим задачам предприятия. Их безболезненное изменение в короткие сроки невозможно для предприятия.

10.6.5.  Ценообразование

Часто предприниматели говорят, что у них есть товар более высокого, чем у конкурентов качества, который они готовы продать по более низкой цене. Такие утверждения производят плохое впечатление по двум причинам. Во-первых, если их товар действительно хорош, тогда они невысокого о себе мнения, как о продавцах, если предлагают реализацию по цене ниже, чем у конкурентов. Во-вторых, чаще всего себестоимость товара оказывается  выше прогнозируемой. Если начинать реализацию с небольшой цены, то очень мало остается места для маневра: будет гораздо труднее проводить повышение цен.

Определение политики ценообразования – одно из самых серьезных решений при бизнес-планировании. Цена должна быть «правильной» для того, чтобы внедриться в рынок, закрепиться там и получать прибыль. Необходимо отвести достаточное количество времени для того, чтобы проанализировать несколько стратегий ценообразования и убедительно изложить свою собственную.

Планирование ценовой политики фирмы тесно связано с многими аспектами анализа рынка. Ценообразование содержит в себе следующие аспекты планируемой деятельности предприятия:

1.   Миссия и цели предприятия;

2.   Внешние факторы (конкуренты, потребители, каналы сбыта и т.д.);

3.   Внутренние факторы (расходы предприятия, рекламная политика, имидж товара и т.д.).

Для более ясной разработки ценовой политики предприятия, необходимо сформулировать цели ценовой политики в соответствии с целями предприятия в целом. Цели ценовой политики предприятия могут быть следующими:

  • выживание фирмы (часто, если предприятие находится не в лучшем положении, прибегают к политики поддержания минимальных цен покрывающих лишь текущие расходы);
  • краткосрочная максимизация прибыли (определение цены на продукт с намерением получить максимальный доход в краткосрочном плане);
  • краткосрочная максимизация оборота (обычно используется в соответствии со стратегией расширения каналов сбыта, масштабного захвата рынка и превращение товара в общедоступный);
  • максимальное увеличение прибыли (применяется предприятием с целью выхода в лидирующее положение на рынке, как за счет определения доступных цен, так и за счет снижения внутренних издержек);
  • «снятие сливок» (может применяться в случае выхода предприятия на рынок с новым продуктом, на который ожидается повышенный спрос путем определения максимально высоких цен до момента, когда конкуренты предложат рынку аналогичный продукт);
  • лидерство в качестве (применяется фирмами создавшие своей продукции имидж очень качественного продукта с безупречным обслуживанием, путем назначения высоких цен оправдывающие высокие издержки).

Отражение в бизнес-плане одной из вышеперечисленных целей ценовой политики предприятия, значительно облегчит понимание назначения цены на товар.

Следующим немаловажным шагом к определению цены на товар предприятия является анализ спроса на данный товар и эластичности рынка в данном секторе промышленности. Необходимым может оказаться построение в бизнес-плане кривой спроса на товар и расчет эластичности спроса на различных участках кривой. Менее эластичный спрос позволяет предприятию повысить цены на предлагаемый товар. Аргументация конечной цены в бизнес-плане должна учитывать следующие факторы рынка и особенности товара:

  • срок хранения продукта;
  • товар используется как часть или в совокупности с другими товарами;
  • продукт имеет имидж качественного и престижного товара;
  • затраты потребителей на продукт ничтожно малы по сравнению с их доходами;
  • потребителям сложно сравнить качество товара с его заменителями;
  • мало известны товары заменители (субституты);
  • продукт не имеет аналогов.

Применению на практике последовательной политике ценообразования может помешать несколько объективных и субъективных факторов. Среди субъективных факторов можно назвать не владение полной информацией о рынке, конкурентах, отсутствие у менеджеров знаний обо всех тонкостях современной политики цен и т.д. Среди объективных факторов можно назвать нестабильность состояния экономики, неразвитость рыночной конкуренции и т.д.

В условиях нестабильности экономических условий, прибегают к тактике дифференциации цен применительно к различным ситуациям. Это – ценовая дискриминация, краткосрочные акции стимулирования сбыта, система скидок и надбавок (оптовых, зональных, по условиям оплаты) стимулирующая условия поставки по географическому принципу, объемам поставок и по отсрочкам платежей за поставку и т.д.

Структура цены на товары, предлагаемые предприятием, отражается в бизнес-плане в форме ответов на следующие вопросы:

  • каков уровень цен?
  • какова цена с учетом проведения маркетинговых мероприятий?
  • каков уровень цен в сравнении с конкурентами?
  • планируется ли проводить специальные мероприятия, связанные с ценообразованием?
  • предлагаются ли специальные оптовые цены, розничная скидка или имеется фиксированная цена?
  • существует ли система скидок (например, в зависимости от объемов или сезонности продаж)?
  • планируется ли использование бонусов и дисконтных карточек?
  • каковы специальные условия оплаты?
  • какова политика дифференциации цен?

Если цена устанавливается ниже, чем у конкурентов, необходимо объяснить, каком образом вы собираетесь извлечь прибыль: например, повышением эффективности производства и распределения, низкой заработной платой, низкими накладными расходами или низкими материальными затратами. Также необходимо проанализировать взаимозависимость цены, доли рыночного участия и прибыли. Например, более высокая цена может привести к сокращению объема продаж, но увеличить валовой доход. Укажите на возможные скидки на покупку больших объемов продукции.

10.6.6. Продвижение и стимулирование сбыта товара

В условиях современного рынка, разработка хорошего продукта, ведение грамотной ценовой политики и построение широкой системы сбыта может оказаться недостаточной для успеха на рынке. Необходима хорошо продуманная и последовательная стратегия и тактики продвижения товара на рынок. Продвижение товара на рынок состоит из четырех основных форм воздействия на аудиторию:

1.    Личные продажи;

2.    Пропаганда (связи с общественностью);

3.    Стимулирование сбыта;

4.    Реклама.

Предприятие может пользоваться одновременно всеми перечисленными видами воздействия на аудиторию, а крупные предприятия так и делают, либо выбрать те из них которые она считает более приемлемыми.

В бизнес-плане необходимо отметить какие методы продвижения и стимулирования сбыта предприятие планирует использовать и конкретные мероприятие, которые планируется провести. По каждому вышеприведенному методу воздействия на аудиторию планирование может быть представлено как ответы на следующие группы вопросов:

Личные продажи

  • количество продавцов в штате;
  • планирование комиссионных продаж;
  • планирование частоты отчетов по продажам;
  • планирование частоты контактов с покупателями;
  • организация отбора и обучения торгового персонала;
  • организация продаж по записям, предварительным заказам и т.д.

Пропаганда (связи с общественностью)

  • организация контактов с прессой (конференции, пресс-релизы);
  • организация информационных встреч, дни открытых дверей, экскурсий и т.д.);
  • участие членов правления предприятием в общественных мероприятиях, празднествах, фестивалях и т.д.;
  • организация прямых контактов с представителями местных или центральных органов власти, посольств, политических партий, общественных организаций и движений и т.д.;
  • публикации годовых отчетов финансовой деятельности;
  • консультирование и другие виды популяризации марки.

Стимулирование сбыта

  • использование подарков для установления деловых отношений;
  • использование специальных цен, сезонных распродаж и т.д.;
  • использование лотерей, игр и викторин, купонов, предложений о возврате денег, зачетных талонов, дисконтных карт с целью стимулирования сбыта на уровне конечного покупателя;
  • использование зачетных купонов, предоставление бесплатных образцов, проведение совместных рекламных компаний с целью стимулирования активности среди дилеров;
  • использование премий, конкурсов среди продавцов и т.д., с целью стимулирования активности собственного персонала.

Реклама

  • типы используемой рекламы (информативная, напоминающая, увещевательная);
  • рекламный бюджет;
  • выбор средств массовой информации для использования в рекламных целях;
  • график предполагаемой рекламной кампании с количествами выходов, временем выходов и используемых средств массовой информации;
  • предполагаемый эффект и методы измерения результатов рекламных усилий (узнаваемость марки, рост продаж и т.д.);
  • данные о предполагаемых рекламных агентствах, через которых будет осуществляться рекламная деятельность предприятия.

Помимо вышеописанных вопросов, в бизнес-плане может быть коротко представлена информация о стратегии формирования образа предприятия, если таковая имеется. В качестве приложения можно включить в бизнес-план расписание продаж и торговый бюджет, в который войдут затраты на маркетинг и сервисное обслуживание. Данное дополнение по торговым затратам должно включать дату начала торговли и срок между продажей и поставкой.

Если фирма будет предоставлять товар, подлежащий сервисному или гарантийному обслуживанию, укажите, что данный подход имеет важное значение  для покупателей. Опишите способы  решения проблемных ситуаций с клиентами. Укажите, какие гарантийные условия вы собираетесь предложить: будет ли  сервисное обслуживание  производиться специальными подразделениями компании, агентством, оптовиками и представителями или через фабричный возврат и обмен. Определите стоимость оказываемых сервисных услуг и укажите, будут ли они доходны или только самоокупаемы. Целесообразно также сравнить предполагаемое сервисное и гарантийное обслуживание с предложениями основных конкурентов.

10.7.  Организационный план

Компетенция и опыт команды управления предприятием в немалой степени определяет будущий успех бизнеса. Это также осознают и потенциальные инвесторы. Этот факт должен учитываться при разработке организационной части бизнес-плана. Если целью бизнес-плана является получение кредита, организационный план будет содержать объективную информацию, раскрывающую профессиональные навыки менеджеров. В противном случае, организационная часть должна способствовать более глубокому осмыслению целей, задач и методов организации предприятия.

Первичная информация организационной части бизнес-плана раскрывает главные особенности предприятия согласно формулировкам устава и учредительного документа.

1.   Юридическая форма регистрации предприятия;

2.   Имена и фамилии учредителей, их доли в уставном фонде предприятия;

3.   Форма управления предприятия и участие учредителей в управлении.

10.7.1. Цели организационного развития

Миссия предприятия определяет цели развития по основным направлениям. Цели предприятия по отдельно взятым направлениям должны самым непосредственным образом вытекать из основной миссии предприятия. Подобным образом обстояла ситуация с планированием маркетинга предприятия. Основные цели организационного развития предприятия, также вытекают из главных целей всего предприятия. Общие миссии и цели предприятия определяют стратегические и тактические подходы на организационном уровне. Формулировка цели организационного развития предприятия должна содержать следующие аспекты:

  • задача организационного развития предприятия с учетом его основной сферы деятельности, особенностей рынка и технологии производства;
  • внешние условия работы организации, предъявляющие требования к принципам управления предприятием;
  • оценка рабочего климата и общего уровня культуры организации.

Формулирование целей предприятия содержит в себе лишь основное направление организационного развития и раскрывает такие вопросы как: 1) где находится предприятие, 2) где оно, по мнению руководства, должно находится в будущем, и 3) какие необходимы усилия, чтобы предприятие переместилось из настоящего положения в предполагаемое оптимальным в будущем?

10.7.2. Структура организации

Структура организации должна быть определена таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективное выполнение сформулированных миссии и основных задач предприятия. Эффективность предприятие должна определяться в терминах оптимального баланса между гибкостью в приспособлении к внешней среде и поддержкой внутренней активности предприятия. Внутренняя активность предприятия может быть определена как:

1.   Увеличение отношения выходного стоимостного потока системы к входному;

2.   Получение на выходе структуры реальных продуктов или услуг;

3.   Рациональная реализация технических и административных задач;

4.   Постоянное инвестирование в организацию;

5.   Формирование культуры организации;

6.   Удовлетворение различных интересов людей;

7.   Максимальное использование финансовых, людских и технических ресурсов предприятия.

Каждый из перечисленных выше типов активности предприятия направлены на поддержание и усиление одного или нескольких элементов в структуре предприятия по принципу «вход – процесс – выход» или способствует приспособлению организации к внешней среде.

Проектирование структуры организации имеет непосредственное отношение к бизнес процессу предприятия и распределению функций принятия решений между менеджерами. Отсутствие всякой структуры предприятия делает процесс принятия решений максимально гибким, но не эффективным. Структура предприятия предполагает заранее установленные и определенные отношения. Предустановленные отношения на предприятии вытекают из процесса принятия решений. Это влечет выполнение следующих условий:

1.   Общая деятельность предприятия разбивается на малые последовательные действия. Деятельность на каждой позиции определена заранее. Это задача носит название определения функций.

2.   Отдельные виды деятельности комбинируются и группируются самим процессом работы предприятия. Такая комбинация достигается за счет рационализации последовательности действий и может обозначаться как задача департаментализации.

3.   Отношение между руководителями и подчиненными в группах должна определяться заранее и обозначается как задача управляемости.

4.   Ответственность за принимаемые решения распределены между работниками или группами. Это задача может быть определена как задача делегирования полномочий.

В бизнес-плане необходимо привести предполагаемую структуру предприятия. Можно включить в бизнес-план и схему развития структуры организации в будущем.

10.7.3. Процесс принятия и реализации решений

Процесс принятия и реализации решений в организации раскрывается в основном вопросе: распределение ответственности между различными подразделениями системы управления согласно учредительному договору или другим документам и решениям (совета директоров, правления, общего собрания акционеров). Разобраться с этим вопросом является важным  для  определения центров управления организации. Потенциальные инвесторы или кредиторы захотят знать, в чьих руках сосредоточена власть на предприятии.

После выяснения вопроса о разделении ответственности между различными подразделениями необходимо определить основные схемы принятия решений. Это проще всего показать на схеме структуры организации.

Дополнительно в текстовой форме приводятся необходимые комментарии к структуре и по уровням ответственности за принимаемые решения. Информация об обязанностях и ответственности каждой должности, приводится в виде таблицы. Такая таблица позволяет более точно представить информацию о системе принятия решения (см. таб. 10.8). Такая таблица составляется, прежде всего, для руководящего состава организации  (а в случае малой организации – для всего персонала). Список можно сделать и более полным, для того, чтобы вашей аудитории было понятно, с какой командой вы собираетесь приступать к делу. В этом случае включите в него краткое (три-четыре предложения) и описание основных моментов карьеры каждого человека, где подчеркните его способности и качества, которые будут содействовать успеху предприятия.

Таб.10.8. Руководящий персонал организации.

Должность Обязанности Ответственность
Генеральный директор
Главный инженер
Начальник производства
Главный менеджер продаж
Финансовый директор

Полные анкетные сведения о руководителях можно включить в приложение к бизнес-плану. В сведениях необходимо отметить подготовку, опыт и достижения каждого человека при осуществлении функций, схожих с теми, которые отводятся ему в данной организации. О достижениях следует говорить в связи с производственной или технологической  деятельностью или способностями работать в рамках бюджета и строгого графика. Там, где это возможно, следует указать, кто может подтвердить успешную работу человека в прошлом, какие награды у него были, например, повышение зарплаты, продвижение по службе и т.д.

Дополнительные комментарии могут понадобиться также и к другим процессам имеющие непосредственные отношения к системе принятия решений. Такими дополнительными процессами могут быть:

  • система движения информации;
  • система стратегического и операционного планирования;
  • система контроля менеджмента.

Зарплата руководящего персонала. Возможность отчисления доли прибыли в фонд заработной платы для начинающей компании весьма ограничена, поэтому ее руководство должно быть готово начать работу с невысокой заработной платой. Если организаторы компании требуют значительного повышения заработной платы  по сравнению с их предыдущим местом работы, то  у инвестора есть все основания сомневаться с их приверженности делу. Чтобы убедить вашу аудиторию в обратном, укажите планируемую заработную плату для каждого члена руководства и сравните ее с заработком на предыдущей работе. Укажите, какая часть акций компании планируется для руководства, объем их капиталовложений (если таковые имеются), а также любые планируемые варианты вознаграждений в виде акций или премиальных.

Укажите подход компании в вопросе о размере и составе ее совета директоров. Укажите предполагаемых членов совета и коротко сообщите об их прошлом опыте руководства, который говорил бы о том, какую пользу компании они могут принести. Откровенно напишите о сильных и слабых сторонах команды менеджеров и совета директоров. Проанализируйте, какого рода, объема и продолжительности требуется подготовка для преодоления  существующих трудностей и достижения необходимого для эффективного руководства уровня менеджеров. Также укажите, какого  рода техническая и руководящая помощь требуется компании на протяжении первых трех лет работы. Будьте как можно более конкретны в отношении вида, продолжительности и затрат, необходимых для подобной помощи и как ее можно получить.

В бизнес-плане полезно показать, что вы представляете себе, где можно получить профессиональную помощь  с целью повышения эффективности менеджмента и продаж. Для этого укажите юридические, бухгалтерские, рекламные и банковские организации, услугами которых ваша компания будет пользоваться. Надежные и хорошо известные организации профессиональной поддержки могут не только обеспечить существенную прямую профессиональную помощь компании, но  и добавить респектабельность вашей организации. К тому же тщательно подобранные профессиональные организации могут помочь вам в установлении хороших контактов в деловых кругах, определить потенциальных инвесторов и укрепить ваше финансовое положение.

10.8.  План производства и эксплуатации

В случае, когда бизнес-план предполагает производство продукции, необходим план производства и эксплуатации производственного оборудования.

В план производства и эксплуатации должны войти типы оборудования, описание места расположения производственных мощностей, необходимая площадь для производственных помещений, размеры основного капитала и рабочая сила (постоянная и временная), которые требуются для производства товаров или оказания услуг. Для производства нужно указать методы учета инвентаря, закупок, производственного контроля,  и принятия решений о покупке или производстве (то есть, какие составные части будут приобретаться, а какие будут производиться собственными силами). В области услуг особое внимание надо уделить размещению служб, способности снижения накладных расходов, аренде необходимого оборудования и качественному выполнению работ, производимых опытным или подготовленным персоналом.

10.8.1. План развития производства

Такого рода план теснейшим образом связан с другими частями бизнес-плана и в особенности с планом маркетинга. Многие вопросы, на которые должен отвечать план производства и эксплуатации, были сформулированы в другой форме в плане маркетинга. Имеются и вопросы присущие только производственной специфике. План развития производства должен стать вводной частью плана производства и эксплуатации. Здесь необходимо коротко обрисовать круг вопросов, которые относятся к задаче организации и эксплуатации производства. Приведем вероятный круг вопросов плана развития производства:

  • какую продукцию необходимо будет производить;
  • какого качества продукцию рынок готов покупать;
  • в каком объеме необходимо производить продукцию;
  • где лучше всего производить;
  • куда необходимо доставлять готовую продукцию для дальнейшей реализации;
  • на каком оборудовании нужно производить продукцию;
  • какие специалисты необходимы для поддержания процесса производства;
  • какова должна быть цена готовой продукции;
  • какое потребуется дополнительное оборудование и транспортные средства для поддержания процесса производства;
  • какое понадобится сырье, и кто его будет поставлять.

Первый вопрос является ключевым для плана производства и эксплуатации. Определение продукта к производству, является ясной задачей для планирования производственной деятельности. Полный процесс выхода на рынок с собственным производством продукта предполагает его проработку как минимум в области дизайна, выбора материалов и определения требований к качеству, если его потребительские свойства известны заранее. В данной части плана производства необходимо в общих чертах раскрыть перечисленные выше вопросы и тем самым:

  • представить задачу производства в целом;
  • коротко ответить на некоторые из поставленных вопросов в форме констатации (где планируется наладить производство, откуда планируется закупать сырье, специалисты какой квалификации потребуются);
  • обрисовать общие перспективы по остальным, более важным вопросам для их дальнейшей проработке в отдельных параграфах.

Тщательная постановка задачи и определение основного круга вопросов значительно облегчит дальнейшую задачу по планированию производства.

Обрисовав в целом задачу производства, необходимо представить развернутый план подготовки, запуска и поточного производства продукции. Такого рода планы необходимо представлять, используя известные методы планирования.

Очень важное место в планировании производственной деятельности является задача календарного планирования. Это своего рода расписание, в котором выполняемые работы наилучшим образом координируются в порядке последовательности выполнения операций. Немаловажным фактором, который необходимо учитывать при проработке календарных планов является обеспечение всех видов работ необходимыми материально-техническими и трудовыми ресурсами.

В простейшем случае можно представить календарный план в виде таблицы списком работ и датами их начала и окончания (таб. 10.8).

Таб. 10.8. Календарный план начала и окончания работ

Шифры работ в днях

Продолжи-тельность

Раннее начало

Ранее

окончание

Позднее

начало

Позднее

окончание

Резерв

1-2

2-4

3-7

4-6

Очень удобно представлять календарные планы также в виде диаграмм Гантта. Основной задачей такого рода диаграмм является продолжительность работ и соотнесение отдельных видов работ во времени.

Очень редко случается, что производственное оборудование определенного типа поставляется только одним поставщиком. Как правило, имеется выбор при определении поставщика оборудования. В бизнес-плане необходимо привести аргументы в пользу принятого решения по закупки оборудования у определенного поставщика. Такого рода аргументы должны сопровождаться короткой обзорной информацией о рынке производственного оборудования. Такая информация должна включать:

  • информация об основных производителях интересующего оборудования;
  • основные технические преимущества и недостатки каждого типа оборудования;
  • данные о ценах по каждому типу оборудования, включая транспортировку;
  • сроки поставок оборудования;
  • услуги поставщиков оборудования по наладке и обучению работы персонала;

Принятое решение о покупке конкретного оборудования должно аргументироваться со ссылкой на представленную информацию. В дополнительной информации о решении покупки конкретного оборудования необходимо аргументировать, почему именно это оборудование подходит наилучшим образом для планируемого производства. Такая аргументация может содержать информацию следующего характера:

  • соответствие производительности оборудования расчетным требованиям маркетинговой части;
  • доступность необходимого для производства на выбранном оборудовании сырья;
  • допустимый уровень материалозатрат и энергозатрат на выбранном оборудовании;
  • возможность дальнейшего совершенствования оборудования в процессе развития технологии.

Специфика области, где планируется развернуть производство, может подсказать и другие особенности, которые окажутся важными аргументами при принятии решения о закупке производственного оборудования.

10.8.2. Производственные факторы и требования к инфраструктуре

Помимо поставки и наладки оборудования, необходимо подготовить дополнительные ресурсы, призванные обеспечить процесс производства. Для этого, разработчик бизнес-плана должен ответить на целый ряд важных вопросов о дополнительных производственных факторах.

Некоторые из этих вопросов могут играть важнейшую, иногда ключевую роль в плане производства и эксплуатации. Это обусловлено тем, что принимаемые решения влекут большие капитальные вложения. Какие будут использоваться здания, имеющиеся, ремонтируемые или необходимо строительство новых зданий? Имеются ли поблизости железнодорожные станции, аэропорт, большой город или источник сырья и т.д.?

Вопросы, входящие в поле зрения разработчиков бизнес-плана во многом определяются спецификой отрасли. Некоторые основные вопросы можно отметить:

  • где будет производиться товар, на действующем или на создаваемом предприятии;
  • насколько удачно выбрано место производства по отношению к рынку сбыта и сырьевым ресурсам;
  • какие дополнительные вложения в основные фонды необходимы для обеспечения процесса производства (здания, погрузочно-разгрузочные площадки и т.д.);
  • какие потребуются складские помещения (площади, складское оборудование и т.д.);
  • где, у кого и на каких условия планируется закупка сырья для производства;
  • какие имеются альтернативы (запасные варианты) по закупкам сырья;
  • предполагается ли производственная кооперация или интеграция какого-либо образа, и какие при этом могут возникнуть проблемы;
  • какие потребуются мощности по обеспечению производства электроэнергией, какие имеются здесь наработки и какие могут возникнуть проблемы;
  • какие потребуются мощности по обеспечению производства водой, какие имеются источники и какие могут возникнуть проблемы;
  • какая планируется система водоочистки, канализации и экологической безопасности производства в целом;
  • какие предполагаются использовать транспортные средства, и в каком объеме;
  • имеются ли необходимые подъездные пути, необходимого качества;
  • какие потребуются дополнительные материалы и энергоресурсы для обеспечения процесса производства, и в каком объеме;
  • какая необходима тара или упаковочный материал и откуда он будет поставляться.

Анализ каждого производственного фактора в отдельности может оказаться достаточно рутинной работой. Важность такой кропотливой работы высока. Необходимость планирования мельчайших деталей основаны на финансовых затратах, временные и людские ресурсы на выполнение каждого элемента. Например, к фактору о вложениях в основные фонды может быть отнесен в качестве одного из подфакторов план реконструкции производственного цеха.

Таб. 10.9. Планирование переменных затрат

Виды затрат

Стоимость

за единицу

Нормы

потребления

Стоимость

за период

Переменные

1.   Сырье

2.   Материалы

3.   Электроэнергия

4.   Вода

5.   Транспортные расходы

6.   Расходы на хранение

7.   Фонд заработной платы

В кратких комментариях по дополнительным факторам и инфраструктуре призванной обеспечивать процесс производства, необходимо указывать основные рабочие каналы поставок используемых ресурсов и дополнительные (запасные) варианты поставок, в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. По основным каналам поставок необходимо указать сроки, объемы и периодичность поставок сырья и материалов обеспечивающих процесс производства.

Отдельные, более подробные комментарии должны присутствовать относительно планируемой работы с персоналом, обеспечивающий производственные процессы. Основной отправной точкой здесь должно быть в первую очередь оценка квалифицированных работников. Имеет смысл привести конкретные имена и личные заслуги ключевых организаторов и руководителей производственного процесса. Необходимо также указать какого рода специалисты понадобятся для обслуживания производственного процесса, с каким образованием и каким опытом, также как и планируемый фонд заработной платы для привлекаемого персонала. Данные расчеты будут в дальнейшем использоваться в финансовой части бизнес-плана при расчете производственных затрат и расчете себестоимости продукции.

Планируемые затраты можно вывести в специальную таблицу, отдельно для переменных затрат и постоянных затрат (см. таб. 10.9, 10.10 и 10.11) Очень важно указать все без исключения производственные факторы для того, чтобы быть уверенным, что произведенные на основе этой информации финансовые расчеты окажутся верными. Немаловажно реально учитывать динамику изменения объемов производства, что влечет за собой и изменение затрат во времени. Это особенно важно для расчета переменных затрат.

Таб. 10.10. График переменных затрат по месяцам

Виды затрат

Объемы затрат

1-й месяц 2-й месяц 3-й месяц 4-й месяц
Переменные затраты

1.   Сырье

2.   Материалы

3.   Электроэнергия

4.   Вода

5.   Транспортные расходы

6.   Расходы на хранение

7.   Фонд заработной платы

Постоянные затраты не зависят от объемов производства. Для постоянных затрат важно лишь динамика вложения по месяцам как таковое. Это важный фактор для расчета прогноза денежных потоков по месяцам.

Таб.10.11. Планирование постоянных затрат.

Виды затрат

Объемы затрат

1-й месяц

2-й месяц

3-й месяц

Всего

Постоянные затраты

1.       Оборудование

2.       Здания

3.       Транспортные средства

4.       Средства информационного обеспечения производства.

5.       Средства автоматизации производства.

Динамика переменных затрат отражается в прогнозном отчете о движении денежных средств за планируемый период.

10.8.3. План производства и расчет выпуска продукции

После детального описания типа оборудования, на котором планируется производственный процесс, и тщательного анализа всех дополнительных условий призванный обеспечить нормальную производственную деятельность, необходимо привести короткое описание производственного процесса. Такое описание не должно сильно затрагивать технологические особенности производства или детальные описания отдельных видов работ. Необходимо привести ключевые управленческие решения организации процесса производства.

  • планируется ли использование выталкивающей или вытягивающей системы организации производства;
  • будет ли это конвейерная система производства или цеховая;
  • насколько автоматизирован процесс производства;
  • насколько используемый процесс производства гибок и имеется ли возможность дифференцировать производство продукта;
  • планируется производить весь продукт в одном месте, или отдельные детали и узлы будут передаваться для изготовления другим производителям;
  • насколько имеющиеся условия производства могут позволить увеличить объемы производства в будущем.

В некоторых случаях, когда это может оказаться важным, следует привести организационную схему, описывающую процесс производства с точки зрения выполнения обязанностей и функций людьми, управляющие выпуском продукции. Такая схема может быть полезна как для понимания того, как распределяются людские ресурсы вообще и пролить свет на процесс производства в целом.

Следующим шагом в бизнес-плане должен стать расчет выпуска продукции. Первым требованием к данному расчету должны быть реальные объемы и сроки производства. Реальность расчетов наращивания объемов производства и выхода на производственные мощности указывает на высокий профессионализм разработчиков бизнес-плана. Планируемые объемы производства, рекомендуется для наглядности привести в форме таблицы (см. таб. 10.12).

Таб. 10.12. Наращивание объемов производства по месяцам

Месяцы

1-й месяц

2-й месяц

3-й месяц

* * *

n-й месяц

Объемы производства

Расчеты производственных затрат являются важнейшим звеном в плане производства. Инвесторы и кредиторы очень тщательно анализируют правильность произведенных расчетов. Такая тщательность анализа объясняется тем, что для них нежелательна ситуация, когда у предприятия иссякают все финансовые ресурсы до начала процесса производства или выхода на полную производственную мощь. Основной вопрос здесь: Правильно ли рассчитаны финансовые потребности организации процесса производства и все ли факторы и детали учтены на этапе планирования? Учтен ли факт образования дебиторской задолженности на начальном этапе сбыта, что может повлечь за собой задержку в рефинансировании производства? Учтена ли возможность накопления запасов? Каков риск выпуска некачественной продукции на первом этапе и т.д.?

Необходимо понимание, что расчеты производственных факторов и план выпуска продукции, являются основой для дальнейшего финансового анализа. Эти расчеты напрямую связаны с расчетами денежных потоков на производстве.

10.9.  Финансовый план

Этот раздел обязательно присутствует в любом бизнес-плане; в нем излагается его финансовая основа. Именно здесь цели и стратегия бизнеса преобразуются в финансовые документы и требования,  определяющие те фонды, которые будут необходимы, время, когда они потребуются, и как их будут использовать. В случаях инвестиций в виде доли собственного капитала владельцев предприятия, детали финансовой сделки будут определяться в переговорах  с инвестором, поэтому в плане достаточно описать наметки такой сделки (полная сумма требуемых фондов, раскладка по времени, коэффициент долга, т.е. отношение заемного и собственного капитала. На инвесторов влияет будущая стоимость и ликвидность их инвестиций. Например, некоторые венчурные капиталисты интересуются только теми компаниями, которые планируют стать акционерными в срок от пяти до семи лет

Финансовый план в основном призван дать ответ на вопрос, имеет ли вообще смысл начинать задуманное дело или стоит поискать другие проекты. В финансовой части бизнес-плана можно узнать такие важные факты как, ожидаемая прибыль от претворения плана в жизнь, когда предприятие окупит вложенные средства, насколько предприятие рентабельно, сколько необходимо вложить, чтобы начать осуществление прорабатываемого в бизнес-плане проекта.

10.9.1. Основные составляющие финансового плана

Финансовый план привлекает информацию из других разделов и переводит ее на язык цифр. Финансовый план должен быть разбит на подразделы, среди которых могут быть следующие:

  • Краткий обзор прогнозируемых показателей в начале проекта.
  • Прогноз потоков наличности на ближайшие пять лет. На первые год-два он должен быть помесячным, на последующие – поквартальным.
  • Прогноз прибылей и убытков на последующие три-пять лет. Опять же желательно, чтобы на первые год-два он был помесячным, на последующие – поквартальным.
  • Желательно представить также аудиторские отчеты за последние три года, если план составляется для уже существующего предприятия.
  • Ориентиры для балансовых отчетов на конец каждого из планируемых лет.
  • Предпосылки, лежащие в основе делаемых прогнозов.

Лучший способ составления финансового плана – использование электронного планировщика или электронных таблиц, поскольку в этом случае можно легко вносить изменения в данные и получать пересчитанную итоговую сумму. Начать подготовку к составлению финансового плана целесообразно с перечисления всех накладных расходов и поступлений.

Накладные расходы для разных типов предприятий различаются. Они могут включать следующие показатели. Расходы на оплату труда персонала. Их необходимо детализировать в отдельном разделе таблицы, относя итоговую цифру в главный раздел. Если есть такая возможность, необходимо перечислить сотрудников по фамилиям или по функциям. Затраты на рабочую силу в процессе производства должны быть включены отдельным пунктом в издержки производства. Стоимость аренды офиса определяется как число квадратных метров, помноженное на цену одного квадратного метра. Аренда цеха (производственного участка)  исчисляется тем же способом, что и аренда офиса. Необходимо также учесть издержки производства(например, комплектующие, оплата рабочей силы и др.), затраты на отопление и другие коммунальные услуги, электроэнергия, газ, на приобретение или аренду офисного оборудования, а также издержки маркетинга, телекоммуникации, командировки и протокольные мероприятия, консультации, юридические и бухгалтерские издержки. Другие управленческие и производственные издержки (плата за услуги, ремонт, уборка помещений, вывоз мусора и т.п.).

После того, как получена полная (или относительно полная) картина по расходам, необходимо перечислить все поступления по каждому виду товаров или услуг. Отдельной строкой выделяются переменные, например, число единиц товара, умноженное на цену, равно доходу.

Из доходов вычитаются издержки, что дает поток наличности до вычета налогов. Затем вычитаются местные налоги. После этого вычитается или прибавляется налог на добавленную стоимость, в зависимость от того, является ли предприятие получателем или плательщиком НДС. Также как и анализ платежной ведомости, налоги на добавленную стоимость следует полностью анализировать в отдельном разделе, а нетто-позицию перенести в основной раздел. Затем вычитаются проценты по банковскому кредиту.

Конечная цифра является итогом, которая показывает соотношение прибылей и издержек. Если требуются большие капиталовложения, в течение первых месяцев или даже лет цифра, вполне вероятно, будет отрицательной.

Природа финансовых прогнозов такова, что они всегда строятся на ряде допущений (например, допущение о том, что можно будет реализовать определенное количество товара, по определенной цене, в определенном месте, за определенный период и т.д.). Чем больше информации имеется о маркетинговой среде, где будет разворачиваться проект, описанный в бизнес-плане о производстве, тем надежнее будут допущения. Необходимо сделать следующие допущения:

  • расчет себестоимости единицы продукции или услуги;
  • предположения об источниках и условиях финансирования плана;
  • предположения о продажах;
  • предположения о дополнительных расходах;
  • предположения о потоках наличности.

Бизнес-план должен быть целостным документом, в котором различные разделы системно связаны и взаимозависимы. Для того, чтобы добиться этого необходимо придерживаться следующих принципов.

1.   Данные, приведенные в финансовой части бизнес-плана не должны расходится с данными, приведенными в других частях. Речь, прежде всего, идет о прямой связи между финансовым планом и планом маркетинга, а также планом производства. Расчеты объемов реализации товаров по расчетной цене основанные на предположениях о продажи, должны совпадать с данными маркетинговых исследований. Предполагаемые затраты на производство товара, основанные на предположении о расчетной себестоимости единицы товара, должны быть адекватны тем, что рассчитывались в плане производства и эксплуатации.

2.   Расчеты, проводимые в финансовой части бизнес-плана должны быть максимально реалистичными. В эти расчеты необходимо вводить также и накладные или дополнительные расходы, такие как арендная плата офиса, страховка, оплата телефона, рекламы и т.д. Важным является предположение о входящих потоках наличности, которые могут колебаться и иногда значительно (до 30-45 дней). Необходимо вводить (по возможности) такие поправки как инфляционные процессы, изменение курсов валют, налоговые условия и т.д.

3.   Результаты финансового анализа во многом зависят от источника и условий финансирования плана. Получение финансовых средств под высокий процент или другие сложные условия финансирования могут быть причиной низкой расчетной ставки доходности предприятия или даже убыточности. Хорошо если для надежности расчетов, накладные расходы будут содержать дополнительное увеличение на 10% в качестве запаса финансовой прочности расчетов.

10.9.2. Анализ финансового состояния и финансовые отчеты

Нередки случаи, когда бизнес-планы разрабатываются для предприятий, которые реально еще не существуют. В такого рода бизнес-планах рассматриваются перспективы таких предприятий. В этом случае в бизнес-планах следует опускать пункт об анализе финансового состояния предприятия, по той причине, что предприятия как такового еще нет. В более общем случае, бизнес-план может иметь отношение к дальнейшему развитию предприятия или одного его направления деятельности. В таком случае, анализ финансового состояния предприятия возможен и крайне необходим. Владельцы и менеджеры предприятия в данном пункте смогут объективно осмыслить финансовую ситуацию на предприятии и увидеть перспективы проекта с учетом имеющегося состояния. Для потенциальных инвесторов также немаловажно знать, куда пойдут их деньги: на развитие проекта или на затыкание финансовых дыр предприятия.

Анализ финансового состояния предприятия является достаточно емким понятием. Различные специалисты, знакомившиеся с финансовой отчетностью предприятия за последний период, берут, в качестве основных, разные показатели. В этом смысле, здесь важно предвидеть, кто будет знакомиться с бизнес-планом. Документ, разрабатываемый для внутреннего потребления предприятия и представляющий интерес для менеджеров, будет в большей степени содержать данные об эффективности использования финансовых ресурсов и подсчета инвестиционной стоимости акционерного капитала. Если бизнес-план разрабатывается с целью привлечения инвестиций, то потенциальных инвесторов интересуют следующие показатели:

  • чистая дисконтированная стоимость предприятия;
  • внутренняя норма окупаемости;
  • текущая окупаемость;
  • ставка доходности;
  • доход на чистые активы;
  • доход на все активы;
  • текущая ликвидность предприятия;
  • ликвидационная стоимость предприятия.

Для определения этих показателей необходима информация отраженная в финансовой отчетности предприятия.

Финансовые отчеты составляются с целью упорядочения и представления в краткой форме фактов о результатах деятельности и состояния предприятия. Для того чтобы финансовая отчетность имела однозначную трактовку, имеются стандарты составления такого рода отчетов и список видов (или форм) финансовой отчетности. В бизнес-плане необходимо приводить лишь основные формы финансовой отчетности:

  • баланс (отчет о финансовом состоянии);
  • отчет о доходах и расходах предприятия;
  • отчет о движении денежных средств;
  • отчет об изменениях в собственном капитале.

В бизнес-планах, где нет необходимости представления этих отчетов в полном объеме, можно приводить лишь основные показатели по каждому отчету.

Баланс (отчет о финансовом состоянии) на определенную дату описывает виды и размеры активов и компенсирующие их обязательства (пассивы) по отношению к владельцам и кредиторам. В балансе, эти две части всегда равны между собой. Приведем основные категории активов, которые необходимо представлять в бизнес-плане:

  • основной капитал – земля, здания, оборудование, транспортные средства, которые используются в течении длительного периода;
  • оборотный капитал – свободные денежные средства, запасы, счета к получению и ценные бумаги;
  • прочие активы – депозиты в банках, патенты, различные нематериальные активы (известные торговые марки, имидж фирмы и т.д.).

Основные категории пассивов, которые необходимо представлять в бизнес-плане:

  • краткосрочные обязательства – задолженность по налогам, зарплате, по краткосрочным кредитам, которые должны быть погашены не более, чем в течении года;
  • долгосрочные обязательства – долговые обязательства со сроком оплаты больше года;
  • собственный капитал – капитал, вложенный в бизнес владельцами, а также накопленная, нераспределенная прибыль.

Удобнее всего приводить данные из баланса в форме таблицы, как это обычно и представляется. С формой представления баланса можно ознакомится в литературе по финансовому менеджменту, или просто взяв за основу полную бухгалтерскую форму балансового отчета.

Отчет о доходах и расходах предприятия отражает результаты решений принимаемых менеджерами в процессе управления организацией за строго ограниченный период времени – один год. Отчет о доходах и расходах отражает полученные за данный период поступления, а также себестоимость продукции, операционные расходы (в том числе амортизацию) и величину оплаченных налогов. Основная схема представления отчета о доходах и расходах может быть представлена в следующем виде (см. таб. 10.12).

Таб. 10.12. Схема отчета о доходах и расходах

Год

Поступления (выручка от реализации)
минус Стоимость проданных товаров
равно Результат от реализации (валовой доход)
минус Операционные расходы
равно Прибыль (или убыток) от производственной деятельности
минус Налог на прибыль
равно Чистая прибыль (или убыток)

Отчет о движении денежных средств непосредственно связан с отчетом о доходах и расходах и отражает информацию об использовании фондов для инвестиций в активы или для выплаты по обязательствам, и привлечение фондов через дополнительный заем или через сокращение инвестиций в активы. Основная схема отчета об изменениях в собственном капитале представлена в таб. 10.13.

Одним из основных источников изменений в собственном капитале предприятия является прибыль или убыток за отчетный период, отраженные в отчете о доходах и расходах предприятия. Другие управленческие решения также могут влиять на собственный капитал предприятия. Это может быть, например, выплаты дивидендов акционерам, которые уменьшают собственный капитал или новая эмиссия ценных бумаг которая наоборот, увеличивает собственный капитал предприятия. На собственный капитал может также влиять износ основных фондов или решение менеджеров о внесении Типичными составными частями отчета об изменениях в собственном капитале являются:

  • обыкновенные акции;
  • привилегированные акции;
  • добавочный капитал (эмиссионный доход);
  • выкупленные собственные акции;
  • нереализованные доходы от изменения рыночной стоимости ликвидных ценных бумаг;
  • поправки с учетом изменения валютных курсов.

изменений в структуру капитала.

Таб.10.13. Отчет об изменениях в собственном капитале

Инвестиции

Производственная

деятельность

Финансирование

Инвестиции (увеличение всех видов активов) – вложения фондов;

Изъятия вложений всех типов – источники фондов

Прибыльная деятельность является источником фондов;

Убытки – убирают фонды из бизнеса.

Торговый кредит и новое финансирование (увеличение обязательств и собственного капитала) – источники фондов.

Выплаты обязательств, дивидендов, доходов на капитал – вложения фондов.

10.9.3. Финансовые аспекты возможности выполнения проекта и финансовые потребности

Анализ финансового состояния предприятия является всего лишь прелюдией к изучению финансовой реализуемости проекта. В анализе финансового состояния говорится о состоянии предприятия и его финансовой готовности и благополучии на старте. Такая информация, как уже отмечалось, важна для оценки собственных сил предприятия перед началом проекта. Но помимо этой информации, не менее важной является информация, непосредственно относящаяся к планируемой деятельности. Она приводится в бизнес-плане, чтобы ответить на вопрос о том, насколько привлекателен данный проект.

Информация, раскрывающая финансовую привлекательность планируемой деятельности, может быть следующего характера:

  • потребности в финансировании проекта;
  • время, за которое проект может окупить себя и начать приносить прибыль;
  • расчет основных финансовых коэффициентов по планируемой деятельности, в том числе и прибыльность проекта.

Важность расчета потребностей в финансировании проекта следует из того факта, что больший объем финансовых вложений влечет больший риск. Объем финансовых потребностей, таким образом, раскрывает такой аспект финансового плана, как величина необходимых вложений в планируемую деятельность. Расчеты финансовых потребностей могут производиться в следующей последовательности:

  • расчеты необходимых финансовых средств для осуществления планируемой деятельности;
  • источники самофинансирования, которые предприятие способно генерировать из собственных ресурсов;
  • расчеты недостающих финансовых средств для осуществлении запланированной деятельности.

Данные расчеты служат ориентиром для потенциальных инвесторов. Они указывают сумму, с которой они могли бы принять участие в проекте.

Очень часто такие простые расчеты о финансовых потребностях оказываются недостаточными. В этих случаях информацию о финансовых потребностях раскрывают при помощи техники прогнозирования финансовых потребностей. В простом случае это можно сделать с помощью составления бюджета планируемой деятельности. Такого рода прогнозный бюджет может содержать в себе прогнозные бюджеты по основным направлениям планируемой деятельности , которые имеют непосредственное отношение к обороту денежных средств, а именно:

  • прогнозный бюджет продаж;
  • прогнозный производственный бюджет;
  • денежный прогнозный бюджет.

Прогнозный бюджет продаж приводится в бизнес-плане в основном на базе маркетинговой информации и содержит сведения об объемах продаж за принятые интервалы времени по расчетной цене на продукцию. Он содержит статьи об объемах отгрузки товаров со склада по расчетной цене за определенные интервалы времени.

Прогнозный производственный бюджет также составляется на основании маркетинговой информации, в той ее части где речь идет о необходимых количествах товара для продажи в определенные периоды. На базе данной информации производятся расчеты о необходимом оборудовании, сырье, транспортных затрат, затрат на обеспечение производственного процесса в рамках расчетных объемов.

Денежный прогнозный бюджет теснейшим образом зависит от прогнозного бюджета продаж и прогнозного производственного бюджета. Денежный прогнозный бюджет – это документ, планирующий поступление и расход денег в каждый момент в будущем на протяжении планируемого периода. Выбор временных интервалов при составлении графика получения и расходования денег зависит от природы финансовой и коммерческой деятельности предприятия. Данные о доходах в денежном бюджете должны в полной степени быть адекватны объемам продаж, рассчитанные в прогнозном бюджете продаж при известной цене за единицу товара рассчитанной в плане маркетинга. В данном прогнозном документе необходимо также учитывать реальное время отсрочки платежей, что приводит к разрыву между сроками реализации продукции и поступлению денег на счет. Данные о расходах должны в полной мере отражать будущие расходы на производство (согласно прогнозному производственному бюджету) и содержать также все текущие расходы предприятия на аренду дополнительных помещений, оплату работников и т.д.

При разработке бизнес-планов, возникает необходимость составления прогнозных образцов финансовой отчетности, т.е.

  • прогнозного баланса;
  • прогнозного отчета о доходах и расходах;
  • прогнозного документа о движении денежных средств.

Такого рода документы отличаются от реальной финансовой отчетности предприятия тем, что они призваны описать их предполагаемый вид в конце планируемого периода. Они составляются на основе тщательного анализа прогнозируемых денежных потоков с учетом времени когда имеются доходы и когда осуществляются расходы. Только тщательное составление прогнозных образцов финансовой отчетности и анализ будущих денежных потоков, можно сделать обоснованным вывод о величине необходимых финансовых ресурсов, а также объемов и времени когда они реально понадобятся.

10.9.4. Эффективность капиталовложений

На каждом этапе разработки бизнес-плана полезно помнить, что больше всего интересует тех, кто читает бизнес-план. Кредиторы более всего беспокоятся о стабильности предприятия и возможности возвращения вложенных сумм вместе с процентами. Инвесторы будут беспокоиться о величине прибыли предприятия и перспективах стратегического развития. Поэтому расчеты эффективности планируемой деятельности в том аспекте, который наиболее интересен кредитору или инвестору – является очень важным.

На следующем шаге, приступают к анализу прибыльности планируемой деятельности предприятия. Показатель прибыльности предприятия необходим для того, чтобы:

  • показать общую прибыльность проекта;
  • сравнить прибыльность данного проекта с другими проектами, требующими инвестиций.

Для расчета прибыльности используются несколько методов:

  • расчет чистой дисконтированной стоимости;
  • расчет внутренней нормы окупаемости;
  • период окупаемости (точка безубыточности).

Расчеты чистой дисконтированной стоимости является крайне важной оценкой эффективности капиталовложений. Показатель чистой дисконтированной стоимости взвешивает компромисс по потоку денежных средств от вложений, будущими доходами и ликвидационной стоимостью, в эквивалентных терминах дисконтированной стоимости. Расчеты чистой дисконтированной стоимости необходимо осуществлять с учетом необходимой приемлемой минимальной ставкой доходности, которая берется за ставку дисконтирования. Такая ставка дисконтирования определяет минимальный уровень эффективности инвестиций приемлемый для инвесторов. Положительная чистая дисконтированная стоимость проекта, будет означать, что:

  • проект перекрывает первоначальные капиталовложения, также как и будущие запланированные капиталовложения;
  • проект обеспечивает желаемый уровень доходности на вложенные средства;
  • проект обеспечивает увеличение рыночной стоимости предприятия.

Отрицательный результат будет означать, что проект не обеспечивает требуемой ставки доходности и влечет скрытые издержки.

Внутренняя норма окупаемости проекта рассчитывается как дисконтированная доходность денежных потоков от проекта при условии, что в течении жизненного цикла проекта, чистая дисконтированная стоимость равняется нулю. Для приемлемых проектов, внутренняя норма окупаемости должна быть выше минимально необходимой ставки доходности.

Более подробно с техникой расчетов чистой дисконтированной стоимости и внутренней нормы окупаемости проекта, можно ознакомиться в литературе по финансовому анализу. Расчеты чистой дисконтированной стоимости и внутренней нормы окупаемости основаны на прогнозах о денежных потоках. Для их расчетов рекомендуется использовать соответствующие компьютерные программы.

10.9.5. Анализ чувствительности

Для оценки влияния того или иного риска на основные параметры результатов планируемой деятельности, прибегают к расчету чувствительности. Расчет чувствительности сводится к пересчету чистой дисконтированной стоимости в условиях изменения исходных величин в соответствии с тем или иным риском. Если предположить, что существует риск изменения стоимости сырья, то анализ чувствительности к данному риску будет заключаться в перерасчете чистой дисконтированной стоимости, при условии увеличения (уменьшения) стоимости сырья на некоторый процент. Такая же процедура расчета чистой дисконтированной стоимости, производится для всех видов технического риска. Основная задача заключается в последующем анализе изменения показателей чистой дисконтируемой стоимости при фиксированном изменении основного показателя риска. Если основной показатель риска изменяется незначительно, но это приводит к значительным колебаниям чистой дисконтированной стоимости, тогда такой проект обладает высокой чувствительностью к риску. Данные расчетов чувствительности на основании перерасчетов чистой дисконтированной стоимости заносятся в таблицу (см. таб. 10.15).

Таб. 10.15. Величина чистой дисконтированной стоимости при изменении фактора.

Факторы

Величина чистой дисконтированной стоимости при изменении фактора

-10%

База

+10%
Объем продаж $ 220 000

$ 300 000

$ 380 000
Стоимость сырья $ 240 000

$ 300 000

$ 360 000
Стоимость эл. энергии $ 235 000

$ 300 000

$ 365 000
Налоги $ 200 000

$ 300 000

$ 400 000

В данном случае наибольшее изменение чистой дисконтированной стоимости было вызвано изменением налогов и объемов продаж. Анализ данной таблицы может указать, на какие показатели (к которым высока чувствительность проекта) следует обратить особое внимание, чтобы не допустить их существенного отклонения в нежелательную сторону.

Приложения к бизнес-плану могут включать подробное содержание патентов и т.п.; отчеты консультантов о товарах или рынках; биографии ключевых менеджеров; документы организации; проверенные аудиторами финансовые отчеты и т.п.

Итоги и выводы

Бизнес-план является  основным инструментом принятия решений при проектировании нового бизнеса, при реструктуризации, реорганизации существующего, а также в качество метода координации, коррекции и контроля деятельности отдельных подразделений (бизнес-единиц) компании. Знание основ составления бизнес-планов необходимо служащим государственного и муниципального управления для принятия решений относительно целесообразности поддержки тех или иных инвестиционных проектов.

Основными целями бизнес-плана является определение будущего состояния организации, получение кредитов и поддержки  стейкхолдеров организации, создание инструментов управления бизнесом.

Бизнгес-план выполняет следующие функции: создание стратегического сидения перспектив развития организации и возможности получения кредитов, оценки текущих и конечных достижений проекта, координации действий отдельных подразделений организации и усилий ее сотрудников, рассмотрения путей и перспектив организационного развития.

Структура бизнес-плана включает следующие позиции: краткие данные об организации, краткое описание бизнеса, миссия, цели и общая стратегия бизнеса, маркетинговый план, анализ конкурентной среды, организационный план, план производства и финансовый план.

Вопросы для самопроверки

1.      Какие функции выполняет бизнес-план?

2.      Каковы цели бизнес-плана?

3.      Перечислите и дайте краткую характеристику основным функциям бизнес-плана.

4.      Назовите основные элементы  структуры бизнес-плана.

Литература

Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности.  М., 1998.

Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками.  М., 1999.

Щелков В.С., Белоусова Л.М., Блинков В.М. Прединвестиционные исследования и разработка бизнес-плана инвестиционного проекта.  М., 1999.


[1] Мы говорим «примерно», так как формулировки и последовательность отдельных глав плана могут отличаться. Главное – чтобы все они присутствовали в бизнес-плане.

[2] Название образовано от английских слов Product, Price, Place, Promotion, Public policy.

[3] Название образовано от английских слов Customers, Company, Channels, Competition.

[4] Название образовано от английских слов Strategy, Structure, System, Skills, Staff, Spirit, Style.

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *