Этапы принятия управленческих решений

5. Выбор альтернатив.

а) Техника ассоциаций. Считается, что самой удачной техникой для разработки альтернатив является техника ассоциаций. Берётся словосочетание (лучше одно слово). Дальше нужно потратить час, фиксируя поток сознания. Альтернативы, как ни странно, находятся.

б) Техника парадоксальных решений — разумные, рациональные решения и альтернативы не рассматриваются. Можно предлагать только абсурдные решения. После того, как набралось какое-то кол-во ненормальных решений, они подвергаются тщательному рассмотрению и из некоторых выбираются рациональные зёрна, к-ые при другом случае вообще бы не были замечены.

в) Предлагаются самые разные альтернативы, составляется их список. Дальше рассматривается каждая альтернатива отдельно. В процессе рассмотрения параметры альтернативы расшатываются (видоизменяются). В результате можно прийти к чему-то ценному (помогает в случае стопора сознания).

г) «Когнитивное наводнение» (психоаналитика). Сознанием нерешаемая проблема временно выбрасывается из головы, но при этом «пустое» (освободившееся) пространство занимается очень интенсивно самой различной деятельность (не думать о проблеме, а читать философские книжки, смотреть телевизор и искать что-нибудь в сети одновременно). Метод чреват некоторым стрессом для индивида с лабильной психикой.

 

6. Методы идентификации проблем

Второй этап процесса принятия решения — идентификация проблемы. «Хорошо определенная проблема — половина решения». Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить ее причину. Это непростая задача. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление проблемы и ее диагностика.

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов… некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации.

Вторая фаза — диагностика проблемыдиагностика, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы.

В конечном счете (третья фаза?), идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения. На практике часто бывает так, что цель представляется слишком отдаленной (по времени) или  «дорогой» для  достижения (по ресурсам), или порождающей потенциально новые, еще более сложные проблемы.  В этом случае следует отказ от цели и, следовательно, от каких-либо действий по принятию решений. Однако лучший вариант, когда  определена такая цель, достижение которой  полностью решает возникшую проблему.

1.Определить тип решаемой проблемы (проблема функционирования или развития организации). 2.Определить симптомы проблемы. 3.Собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации. 4.          Установить причины возникновения проблемы. 5.Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы.

 

7. Постановка целей и требования к целям в принятии решений.

Необходимость целей

В эффективно работающей организации, все действия, осуществляющиеся в ней, должны быть направлены исключительно на достижение стоящих перед организацией целей. Значение целей  определяется следующими факторами:

  • Цели определяют роль, которую организация играет в окружающей ее среде. Конкретные цели указывают на то, насколько та или иная организация вписывается в окружающую ее социальную среду и насколько она удовлетворяет запросам среды.
  • Цели помогают руководителям и сотрудникам, ответственным за принятие решений, координировать свои действия.
  • Цели служат своеобразным идеальным вариантом того, к чему стремится организация, в сравнении с которым можно дать оценку достигнутым успехам в деятельности как организации в целом, так и ее подразделений. В этой связи следует иметь в виду, что цели должны быть четкими и конкретными.

Определение ясных, однозначно сформулированных целей может иметь решающее значение для успеха практически всех типов организаций — государственного и муниципального управления, коммерческих, общественных.

Характеристики эффективных целей. Определение долгосрочных целей не всегда является простой задачей. У некоторых организаций нет четкого определения своих целей. К примеру, компанией может быть установлена такая цель, как «получение удовлетворительной прибыли». Данное определение не является хорошей рабочей целью, так как оно не предоставляет конкретных шагов по достижению этой цели, а также не устанавливает когда планируется достижение цели. Более ясно рабочая цель выражена следующей формулировкой: «Мы хотим получить не меньше 10 процентов чистой прибыли. Для этого, мы должны увеличить объем продаж на 20 процентов». Это заявление изложено более точно, что позволяет сравнить с ним полученные результаты, а также учитывает основной шаг, необходимый для достижения поставленной цели.

Для того чтобы рабочие цели можно было бы применить, в курс дела должны быть введены все члены организации, начиная с высшего руководства организации, вплоть до руководителей низшего уровня. Специфические рабочие формулировки должны быть установлены для всех областей и для всех типов работ. Когда учтены и удовлетворены оба эти требования, основная цель организации (цель ее существования) будет достигнута.

Идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения. На практике часто бывает так, что цель представляется слишком отдаленной (по времени) или  «дорогой» для  достижения (по ресурсам), или порождающей потенциально новые, еще более сложные проблемы.  В этом случае следует отказ от цели и, следовательно, от каких-либо действий по принятию решений. Однако лучший вариант, когда  определена такая цель, достижение которой  полностью решает возникшую проблему.

Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений. Каждая из этих причин представляет самостоятельную подпроблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Каждая подпроблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин.

Если эти цели далее не разделяются, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора. Критерий выбора — это требование, которое предъявляется к свойствам альтернатив. Каждый критерий выбора располагается на самом нижнем уровне иерархии и представляет собой некоторую «простейшую» цель в том смысле, что она рассматривается как неделимая на более простые элементы

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *