Зуб — ответы. Факультет государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова

1.Уровни и типы управленческих решений.

различают следующие типы решений:

  • Интуитивные решения. Этот решения, принимаемые на основе ощущения того, что оно правильно, зачастую даже не осмысливает досконально ситуацию, просто делает выбор.
  • Решения, основанные на суждениях. Такие решения принимаются на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений подобного типа лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений.
  • Рациональное решение проблем. Предполагает формирование всех возможных разумных альтернатив решения, разработку критериев их оценки и выбор на этой основе предпочтительного варианта.

Уровень 1: рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, имеют обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Служащий руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий.

Уровень 2: селективный. На этом уровне требуется инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Здесь руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и старается выбрать лучшую.

Уровень 3: адаптационный. Здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. На адаптационном уровне обычно имеется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме.

Уровень 4: инновационный. Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы.

Запрограммированными и незапрограммированными — ввел Г. Саймон (Simon, 1977). Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны, и выработаны определенные процедуры для их принятия, которые представляют собой определенную последовательность шагов по стандартным методикам и правилам. Эти процедуры не могут пересматриваться всякий раз при возникновении проблемы. Существуют четко определенные условия, в которых принимаются такие решения. Составление графика отпусков сотрудников..

Незапрограммированные-новые, неструктурированные. Незапрограммированные решения принимаются для того, чтобы справиться с новыми или неточно определенными проблемами. К ним нельзя применить стандартные методы. Открытие филиалов, слияние подразделений, введение новых производств, предложение новых товаров или услуг, проведение значительного сокращения штатов

2.Сущность, функции и основные понятия теории принятия решений.

Принятие решений — ключевое звено любой управленческой деятельности.

Принятие решения — есть выбор альтернативы, то есть одного из возможных способов поведения.

Принятие решения лежит в основе процесса  управления,   и это очень ответственный процесс. Известный американский теоретик и консультант по менеджменту Питер Друкер утверждает: «Конечный продукт работы руководителя — решения и действия» (Друкер П. 1996). И именно планирование опосредует эти две важнейшие функции работы руководителя. Недостаточно принять хорошее решение — надо подобрать и подходящие методы планирования. Принятие решений и планирование — процессы неразрывно взаимосвязанные: невозможно себе представить ситуацию, когда планирование осуществлялось бы  без и вне принятого решения, и наоборот: решение принимается в том случае, когда уже в самых общих чертах составлен план воплощения его в жизнь, Особенно это справедливо по отношению к нестандартным или, говоря на языке управленческой терминологии, «незапрограммированным» решениям.

Правила принятия решений М. Рубинштейна. Известный американский социолог М. Рубинштейн предлагает десять правил принятия управленческих решений (Рубинштейн, 1994):

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом. Принятие решений необходимо не ради самого процесса, а для получения результата, т.е. решения конкретных проблем. Поэтому, принимая решение, необходимо четко представлять себе, какую именно проблему вы решаете, и какую цель преследуете.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. Чем больше возможных вариантов вы рассмотрите, тем больше шансов на принятие оптимального решения, которое вполне может оказаться одной из альтернатив, оставшихся за пределами вашего внимания.

3. Сомневайтесьдаже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их. Любое решение, которое кажется очевидным и разумным, всегда полезно поставить под сомнение.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. Это правило перекликается с предыдущим, но его надо использовать совсем в другой ситуации, когда она кажется безысходной и неразрешимой. В подобных ситуациях необходимо также мыслить нестандартно и оригинально, и «свежее» решение, о котором вы первоначально и не догадывались, не заставит себя долго ждать.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом. Любая модель упрощает реальную проблему, но позволяет отвлечься от малозначащих деталей, усложняющих восприятие ситуации, и сосредоточиться на главном.

6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа. Дело в том, что вопросы приковывают к себе внимание и активизируют мышление человека. Поэтому, задавая себе вопросы типа «Почему?», «Зачем?», «Как?». «А что, если?» и отвечая на них, гораздо легче сосредоточиться на решаемой проблеме, «разогреть» свой интеллект и найти интересное решение.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах. Если вы сомневаетесь в том, какое решение принять, всегда полезно высказаться и поделиться своими мыслями с другими людьми. «Новый» человек может иначе взглянуть на вашу проблему, сообщить дополнительную информацию и подсказать интересную идею.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции. Интуиция — дитя информации и жизненного опыта. Принимая решения, к ней всегда необходимо прислушиваться и помнить о своих чувствах, которые вы испытываете в момент принятия решения.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.

3. Обыденные и административные решения: сходства и различия.

Решения принято делить на обыденные и административные.

Под «обыденными» решениями понимаются решения, к-ые люди принимают в своей повседневной жизни. Обыденные решения чаще всего принимаются отдельным человеком, поэтому их можно назвать личными решениями. Они связаны с персональными, личными целями, в них отражаются интересы отдельного человека или небольшой группы людей.

! Административными являются решения, принимающиеся в орг-ции, затрагивающие жизнь предприятия, коллектива, орг-ции в целом или к-то её части. Ответственность руководителя при принятии административных решений высока.

Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками..экспертными можно считать финансовые решения, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или решения по экологическим последствиям предполагаемого строительства..

Вторая подгруппа — управленческие решения (императив): указывают на то, какие цели следует ставить и достигать, какими методами и кому именно. Принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение организационных целей. Они предпринимаются для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию. Управленческие решения подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные. Первые будут подчиняться давно устоявшимся заложенным алгоритмам (решения наиболее простых, типовых проблем, задач и вопросов). Незапрограммированные решения, соответственно, заведомо известного алгоритма не предполагают.

Принятие административных решений — более систематизированный процесс, чем принятие обыденных решений.

4. рациональная модель принятия решений

— осознание проблемы, требующей решения

— идентификация проблемы

— разработка альтернатив решения

— разработка критериев оценки альтернатив

— оценка альтернатив

— выбор альтернатив

— выполнение решения и его проверка

Решение должен принимать человек, мыслящий логически и беспристрастно, анализирующий всю доступную информацию и приемлемые альтернативы. Руководитель, который рассматривает все возможные варианты и ходы действий, должен найти «совершенное» решение. Такой подход предполагает использование рационального метода принятия решения.

Рациональное принятие решения — процесс, посредством которого человек принимает решение, основываясь, прежде всего, на рассуждении и логике, чем на эмоциональном и бессистемном размышлении. В этом случае интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненной мудрости» и т. п. утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных решений.

В основе рационального подхода — постепенная прогрессия. Такой логический и рациональный процесс часто нарушается при столкновении с ежедневными проблемами, такими как организационная стратегия, межличностные противоречия, личные пристрастия и групповое давление.

В теории  управления установлено существование процесса принятия решений, которого придерживаются все руководители, сознательно  использующие рациональный метод принятия решений.

определение проблемы-Осознание проблемы, Идентификация  проблемы.

сбор фактов-Идентификация проблемы,Разработка альтернатив решения.

идентификация решения-Разработка критериев оценкиальтернатив, Оценка альтернатив, Выбор лучшей альтернативы.

выполнение решения-Выполнение и проверка.

Репродуктивные решения, основанные на логических суждениях и аналогиях.

5. этапы разработки управленческого решения

Конкретный состав, содержание и последовательность этапов принятия решений изменяются в зависимости от личности руководителя, а также динамичности, неопределенности и сложности проблемной ситуации. Феномен расхождения нормативного и реального процессов принятия решений. Во-первых, некоторые этапы могут выполняться людьми автоматически и неосознанно или вообще «выпадать» из общего процесса принятия решения. Во-вторых, расхождение нормативного и реального процессов принятия решений состоит в наличии постоянных возвратов с последующих этапов на предыдущие и их коррекции с учетом поступления новой информации.

Специалисты сходятся на том, что любое «хорошее» решение должно пройти через ряд стадий:

1. Формулировка (постановка) проблемы (этап рассматривается отдельно, описываются различные технологии);

2. Анализ проблемы — на выходе получаем корректно описанную проблему, рассмотренную с нескольких точек зрения;

«Между этапом постановки анализа проблемы и следующим за ним должно пройти не менее двух дней, иначе проблема не «вылежится»…» Логического обоснования двум дням найти не удаётся, но мнение такое существует.

Следующий этап различается в описаниях различных специалистов

3. Выработка критериев для оценки решений (этот этап часто пропускается, а напрасно, поскольку именно критерии покажут в последующем, была ли, собственно, достигнута цель);

4. Разработка альтернатив (технология — «мозговые штурмы», опросы экспертов и т.д.)

5. Оценка альтернатив в соответствии с заданными ранее критериями. В результате этого этапа кол-во решений должно существенно сократиться, оставив на выбор ЛПР обозримое их кол-во.

6. Собственно, принятие решения или выбор.

Прохождение всех этапов этой цепочки является обязательным для принятия «хорошего» (и тем более «лучшего») решения.

В ряде случаев один или несколько этапов могут быть пропущены, но это относится только для решения рутинных проблем. Рассотрение альтернатив здесь будет излишней тратой средств.

—Определение проблемы-1.Определить тип решаемой проблемы (проблема функционирования или развития организации). 2.         Определить симптомы проблемы. 3.Собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации. 4.Установить причины возникновения проблемы. 5.Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы.

—Постановка цели принятия решения-1.    Сформулировать цель управления, достижение которой решает проблему.2.Разделить цель управления на подцели и построить «дерево целей». 3.    Сформулировать цели принятия решений. 4.           Определить критерии выбора альтернатив.

—Анализ факторов, влияющих на принятие решения-1.Определить перечень всех факторов (переменных), влияющих на принятие решения. 2.            Собрать информацию о значениях этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы.3.Установить природу, источники возникновения и диапазоны возможных значений неопределенных факторов.4.Разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию.

—Разработка альтернатив-1.Сформировать исходное множество альтернатив (идей, гипотез, предположений), направленных на решение проблемы. 2.    Определить множество допустимых решений. 3.Сократить число допустимых решений путем исключения «заведомо непригодных» альтернатив. 4.    Определить множество эффективных решений (если это возможно).

—Оценивание альтернатив-1.Определить состав атрибутов (показателей эффективности или качества) для оценивания альтернатив. 2.  Определить тип шкалы для измерения каждого показателя. 3.    Определить количественные и качественные показатели. 4.     Тщательно продумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели процесса реализации решений.

—Выбор альтернативы-1.Определить тип задачи принятия решения. 2. Выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения. 3.Сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов и влияния неопределенных факторов. 4. Определить оптимальное или удовлетворительное решение.

—Реализация решения-1.Согласовать решение с исполнителями и руководителями других организаций (или подразделений), заинтересованных в решении проблемы. 2.Утвердить принятое решение у вышестоящего руководителя (владельца проблемы). 3.Разработать план реализации решения. 4.       Сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организовать взаимодействие между ними. 5.            Мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач. 6.     Осуществлять текущий контроль процесса реализации решения.

—Контроль результатов-1.Измерить фактические результаты (значения атрибутов) принятого решения. 2.Передать информацию о результатах руководителю, отвечающему за решение проблемы (если это необходимо).3.          Сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба допустимых отклонений. 4.Оценить реальную эффективность деятельности организации.

6. методы идентификации проблем

Второй этап процесса принятия решения — идентификация проблемы. «Хорошо определенная проблема — половина решения». Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить ее причину. Это непростая задача. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление проблемы и ее диагностика.

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов… некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации.

Вторая фаза — диагностика проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. В конечном счете, идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения.

1.Определить тип решаемой проблемы (проблема функционирования или развития организации). 2.Определить симптомы проблемы. 3.Собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации. 4.            Установить причины возникновения проблемы. 5.Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы

7. Постановка целей и требования к целям в принятии решений.

Каждая подпроблема может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин.

Если эти цели далее не разделяются, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора. Критерий выбора — это требование, которое предъявляется к свойствам альтернатив. Каждый критерий выбора располагается на самом нижнем уровне иерархии и представляет собой некоторую «простейшую» цель в том смысле, что она рассматривается как неделимая на более простые элементы.

Если цель принятия решения определена, то необходимо уяснить, какие факторы могут содействовать или, наоборот, помешать ее достижению. К личностным факторам относятся психические процессы, состояния и свойства личности руководителя, принимающего решения. Ситуационные факторы характеризуют ситуацию принятия решения и описываются в виде значений ситуационных переменных внешней и внутренней среды организации. Анализ перечисленных факторов необходим для получения информации об их значениях и о том влиянии, которое они оказывают на последствия принимаемых решений.

Анализ личностных факторов направлен на выявление психических состояний и индивидуальных свойств личности руководителя.

Анализ ситуации принятия решения проводится в несколько этапов. Во-первых, необходимо определить перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений. Во-вторых, необходимо собрать информацию об этих факторах и определить их значения. В-третьих, если значения каких-либо факторов определить не удается, то их следует отнести к разряду неопределенных. В-четвертых, необходимо выполнить анализ неопределенности, сопровождающей процесс принятия решения. Для этого требуется установить источники и природу неопределенных факторов. И в-пятых, для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон его возможных значений.

1.Сформулировать цель управления, достижение которой решает проблему.2.           Разделить цель управления на подцели и построить «дерево целей». 3.           Сформулировать цели принятия решений. 4.Определить критерии выбора альтернатив.

8. Концепция ограниченной рациональности и инкрементализм.

Инкрименталистский подход.

Принцип: не решать сразу сложную проблему,  разложить её на небольшие части и последовательно и правильно решать каждую из маленьких задач.

Большинство решений принимаются именно так, поскольку строго рациональный подход здесь просто невозможен.

Инкрементализм (Куин, Минсберг) — модель пошагового принятия решений с постоянной корректировкой, движение на пути к цели мелкими последовательными шагами.

Субъективная рациональность — это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Концепция субъективной рациональности указывает, что два человека могут использовать логику для принятия одного и того же решения и прийти к различным выводам. Это происходит потому, что один человек придает большее или меньшее значение различным факторам. Особенно заметно субъективная рациональность проявляется при оценке альтернатив. Если человек придает особое значение тем или иным факторам, он использует при этом свой собственный механизм принятия решения. Жесткий, автократичный руководитель уволит  служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.

9. Методы разработки альтернатив.

Альтернативы — это возможные действия, которые можно предпринять для разрешения идентифицированной проблемы.

Для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие, по крайней мере, двух альтернатив.

1.Выделение множества допустимых решений. 2.множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения непригодных с точки зрения цели принятия решения. 3.Среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое-либо другое решение.

Способов выработки альтернатив:

  • Прошлый опыт.
  • Советы компетентных специалистов. Совет у других менеджеров, экспертов фирмы и к другим специалистам.
  • Группы (комиссии, советы, комитеты). Совместные усилия группы экспертов или комиссий (комитетов) широко применяются при выработке альтернативных решений.
  • Внешние источники информации. Принимающий решение может прочитать специализированную литературу, контакт с менеджерами других фирм.

МЕТОДЫ ПОИСКА ИДЕЙ

Метод мозгового штурма (брэйнсторминг)  предполагает  коллективную генерацию большого количества идей, которые могут рассматриваться как альтернативные решения проблемы. (всех участников решения проблемы необходимо предварительно разделить на две группы: «генераторов идей» («фантазеров») и «критиков»). Первый этап, подготовительный(формирование группы).Второй этап,  постановка проблемы.  Здесь участники мозгового штурма должны ознакомиться с решаемой проблемой и настроиться на активную мыслительную деятельность. Третий этап, генерация идей. На четвертом этапе осуществляется систематизация идей. На пятом этапе осуществляется критика идей. На шестом, заключительном этапе осуществляется собственно разработка альтернатив. —метод 635—.

Метод синектики (метод аналогий) предназначен для разработки альтернатив путем ассоциативного мышления и поиска аналогий решаемой задаче. В отличие от мозгового штурма целью этого метода является не увеличение количества идей, а формирование небольшого набора альтернатив (даже единственной альтернативы), решающих данную проблему.

Метод ликвидации тупиковых ситуаций. Цель этого метода — изменить направление поиска решения проблемы, если ранее предложенные идеи оказались неприемлемыми и работа зашла в тупик.

Морфологический анализ. Цель морфологического анализа состоит в том, чтобы максимально расширить область поиска решения и сформировать наиболее полное множество альтернатив, охватывающее все возможные способы решения проблемы. 1.Определение максимально полного перечня критериев выбора.2.Определение «частичных» решений, удовлетворяющих каждому из перечисленных критериев выбора. 3. Разработка всех возможных вариантов решения проблемы.

10. разработка критериев оценки альтернатив.

Мы можем оценивать деятельность, используя несколько параметров, характеризующих результаты деятельности. Совокупность оценивающих параметров отражает цели, идеалы организации или отдельных ее отделов.

При определении критериев (контрольных цифр) необходимо учитывать шесть основных факторов, которые обеспечивают рациональное принятие решений. Критерии должны удовлетворять следующим требованиям:

  • быть существенными для достижения поставленной цели;
  • достижимыми;
  • связанными с соответствующими вознаграждениями и наказаниями;
  • твердыми, но изменяемыми при необходимости,
  • справедливыми.

Независимо от устанавливаемых критериев и целей существует два основных соображения, которые всегда справедливы:

а)   бесполезно определять критерии, если нет способа оценки деятельности;

б) наилучшим критерием является тот, с помощью которого человек, выполняющий работу, может достаточно легко понять, являются ли результаты работы удовлетворительными.

В случае (а) можно утверждать, что простым определением критериев можно определить направление деятельности, даже если нет способа оценить ее. Однако здесь возникают проблемы: при осуществлении решения люди довольно быстро понимают, то не существует реального контроля; процесс коррекции критериев вызовет затем много споров; будущие попытки определить критерии могут быть весьма трудными, если люди видят в этом только желание установить хоть какие-нибудь критерии; в этом случае к другим контролируемым критериям может возникнуть недоброжелательное отношение. В случае (б) не требуется больших усилий или затрат. Например: водитель автобуса и расписание: водитель может регулировать скорость автобуса в соответствии с расписанием, т.е. приводить результаты в соответствие с контрольными цифрами.

11. Методы оценки альтернатив.

1.Определить состав атрибутов (показателей эффективности или качества) для оценивания альтернатив. 2.Определить тип шкалы для измерения каждого показателя. 3.Определить количественные и качественные показатели. 4.            Тщательно продумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели процесса реализации решений

Чтобы оценить альтернативу, руководитель должен также определить, какие издержки и преимущества она повлечет за собой. Издержки и преимущества не всегда могут быть определены количественно. Главное — оценить эффективность затрат.

Чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, руководитель должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов…эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для организации, подразделения.

Частные оценки — это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив.

Общие оценки — это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки — это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации.

Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив.

Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

Количественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.

Качественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

Оценивание альтернатив — это оценивание их последствий. Основная трудность при этом заключается в том, что оценки каждого возможного решения требуется получить до того, как оно будет принято и реализовано.

12. Личностные факторы в принятии решений.

Эти факторы отражают индивидуальные качества человека. Их влияние на принятое решение становится очевидным в нескольких случаях, но все они выявляют личностное восприятие организационных проблем. Восприятие — отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, т. е. восприятия окружающего мира. Личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.

Важными составляющими восприятия являются стереотипы и явления ореола. Такие утверждения, как: «Все шофёры грубы», «Все женщины слишком эмоциональны» или «Все агенты по продаже товаров жадны до денег» — примеры стереотипов.

стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления может повлиять на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже  на  идентификацию проблемы. Однако она может упростить чей-либо взгляд на мир, что может оказаться более полезным.

Явление ореола — другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Оно проявляется, когда руководитель видит в сотруднике только положительные или только отрицательные качества.

13. прогнозирование в принятии решений.

Методы: Дельфийская методика: достижение экспертами консенсуса в прогнозе, метод сценариев; количественные: исследование рынка, экстраполяция (продление тенденци) статистических тенденций (экстраполяция временных рядов и определение скользящего среднего), прогнозирование на основе взаимосвязи (опережающие индикаторы (доу-джонс): суть- тенденция/изменение предваряющее другую тенденцию/изменение; корреляционные и регрессионные  методы (устанавливают зависимость изменения одной переменной в случае изменения другой на определенную величину); эконометрические модели (могут отражать либо основные элементы экономики в целом, либо некоторые факторы, воздействующие на некоторый показатель работы организации)),

Процесс принятия решений часто базируется на прогнозировании изменений уровня продаж и состояния рынка и изменений факторов внешней среды, воздействующих на организацию и влияющих на разработку стратегий ее развития. В первом случае используются преимущественно с методы сбора информации о рынке компании и о тенденциях изменений его показателей. Во втором случае используются в основном следующие методы:

1.      Суждения и оценки

2.      Количественные методы

3.      Экстраполяция статистических тенденций

4.      Поиск зависимостей между двумя и более  статистическими переменными.

Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках, сводятся к опросу людей в соответствии со следующими методиками:  опрос торгового персонала; опрос менеджеров; дельфийская методика; метод сценариев. Первые два метода применяются в компаниях любого размера и требуют минимальных затрат и навыков опроса. Методы второй пары являются дорогостоящими,  требующими длительного времени для их осуществления и высокой квалификации  и опыта организации опросных и аналитических процедур и применяются главным образом в крупных корпорациях.

Количественные методы прогнозирования  включают исследование рынка посредством выяснения точек зрения существующих и потенциальных потребителей с целью построения картины будущего рыночного спроса, экстраполяцию статистических тенденций (экстраполяция временных рядов и определение скользящего среднего, построение  S-кривой, прогнозирующей темпы технологических замен).

Четвертая группа методов прогнозирования ориентируется на поиск взаимосвязей между переменными параметрами.  Они включают методы определения опережающих индикаторов, корреляционные и регрессивные методы, эконометрические модели.

Не существует однозначного ответа на вопрос, какой из методов является лучшим. Пригодность тех или иных методов определяется следующими факторами: цели и требования к прогнозу; условия внешнего окружения; ресурсы, которыми располагает компания. При решении вопроса, какой метод прогнозирования использовать, учитываются следующие факторы: период времени, охватываемый прогнозом; сроки выполнения прогноза; необходимость частого пересмотра прогноза; требуемую степень точности.

14. Выявление психологических проблем при принятии решений

Умение выявлять психологические проблемы, возникающие при принятии решений, — показатель высокой квалификации менеджера.  Две особенности процесса принятия решения. Во-первых, принятие решения — не иррациональный процесс. Во-вторых, менеджеры никогда не должны считать свои решения абсолютно рациональными. Личностные факторы и субъективная рациональность — тоже элементы принятия решения. Эти психологические проблемы принятия  решений можно сгруппировать следующим образом :

1.Проблемы внимания. Человек не может удерживать в поле внимания множество объектов одновременно, так как в этом случае поступает слишком большое количество сигналов.

2.Проблемы памяти.

3.Проблемы понимания. Люди, принимающие решения, обладают ограниченными способностями понимания.

4.Проблемы общения. Ограничены также и способности людей обмениваться информацией.

Aеномены коллективных решений(одни и те же люди принимают разные решения, в зависимости от того, действуют ли они самостоятельно или в группе)

  • групповое мышление;
  • эффект поляризации(. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы);
  • эффект «социальной фасилитации»(присутствие или участие в решении задачи других людей оказывает «облегчающее» воздействие на выполнение индивидуальных действий и принятие индивидуальных решений. Другими словами, в группе легче работать и принимать решения, чем в одиночестве);
  • феномен «выученного диссонанса»(еще до начала обсуждения или в ходе коллективного решения проблемы понимают невозможность повлиять на окончательное групповое решение);
  • эффекты объема и состава(слишком большие и слишком малые по объему (числу участников) группы принимают менее эффективные решения, чем группы, имеющие некоторый оптимальный объем-6-8);
  • эффект «асимметрии качества решений»;
  • феномен идиосинкразического кредита(разрешение группы на девиантное поведение, т.е. поведение, отклоняющееся от общепринятых норм. При этом разным участникам группы может быть позволено разное отклонение от групповых норм);
  • феномен ложного сознания(в ходе дискуссии некоторые члены группы могут занимать своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством);
  • феномен виртуального решателя(«виртуальный решатель» — человек, которого реально нет в группе, но который, по мнению группы, «должен появиться и решить проблему» );
  • явление конформизма(многие люди принимают решения и выносят суждения только на основании мнения окружающих, даже если оно противоречит их собственному).

15. групповые и единоличные решения: сравнительный анализ.

Поскольку решения, которые принимают руководители, часто имеют далеко идущие последствия для подчиненных, важно, как оцениваются решения подчиненными и в какой  мере они готовы выполнять решения. Проблема обостряется, когда решения требуют творческого, инициативного отношения подчиненные когда подчиненные не приемлют жесткого, авторитарного или автократического стиля управления (что особенно характерно для организаций, эффективность деятельности которых в решающей мере зависит от применения и качества интеллектуального капитала — совокупности знаний и навыков персонала, обеспечивающих высокую результативность в достижении организационных целей).

Методы принятия решений можно разделить на технологии (техники) принятия решений и технологии взаимоотношений  руководителя и группы  при принятии решений.

Выделяются следующие технологии принятия решений: составление списков, дерево решений, анализ «стоимость-эффективность», причинно-следственные диаграммы и планирование экспериментов.

Составление списков — простой метод, предполагающий фиксацию на бумаге основных вариантов решений. Платежная таблица позволяет определить лучшее решение по критерию цены. В случае необходимости  учета  вероятности  наступления тех или иных событий используется  показатель «ожидаемое значение», определяемый как сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Дерево решений представляет графическую модель  последовательности выбора направлений  действий. Анализ «стоимость-эффективность» позволяет выявить  альтернативу решения, требующую минимальных инвестиций. Причинно-следственная диаграмма применяется для решения сложных проблем, когда причины возникновения проблемы не очевидны, множественны, распределены во времени и слабо взаимосвязаны. Метод предполагает проведение детальной реконструкции процесса, порождающего проблему, и выделения отдельных его элементов, влияющих на конечный результат. Планирование экспериментов — аналитический метод, который позволяет установить, какие переменные  имеют наибольшее влияние на общий результат.

Групповые и партисипативные методы принятия решений описываются моделью Врума и Йеттона, которые  показали, что степень участия подчиненных в принятии решений зависит от требуемого качества решения, от принятой на себя  подчиненными ответственности за эффективность выполнения решений и необходимого для этого времени.  На этом основании  выделяются автократический, консультативный и групповой подходы к принятию решений.

16. модель принятия решений Врума-Йеттона

Возникают вопросы: как руководители должны учитывать мнения подчиненных при принятии решений и какова должна быть роль подчиненных в процессе принятия решений?

На основании изучения практики принятия решений в американских и канадских  корпорациях исследователи предложили четыре модели принятия решений, которые обозначили как AI, AII, CI, CII и GII. Эти модели различаются следующим образом:

AI. Менеджер самостоятельно (авторитарно) принимает решения, используя имеющуюся у него информацию.

AII. Менеджер получаете необходимую информацию от подчиненных, затем находит решение проблемы самостоятельно. Он может сообщать, а можете и не сообщать подчиненным, в чем заключается проблема, когда собирает информацию.

CI. Менеджер делится проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения не вынося их на обсуждение в группу. Затем он принимает решения, которые могут отражать, а могут и не отражать мнения подчиненных.

СII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных, коллективно собирает их идеи и предложения. Затем он самостоятельно принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать мнения подчиненных.

GII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними он осуществляете поиск и оценивает альтернативные решения и пытается достичь согласия (консенсуса) в каком-то варианте решении. Его роль напоминает роль председателя собрания.

Процессы AI и АII обозначаются как автократические, CI и СII как консультативные и GII как групповой процесс.

В модели принятия решения характеристики проблем представлены в виде вопросов. Менеджер начинает с левой стороны и двигается вправо по пути, определенному ответами на вопросы над каждой точкой (A, B, C, D…). В конечном пункте линии модель показывает, какой процесс поиска решения следует использовать для достижения приемлемого качественного решения с наименьшими затратами времени.

Из модели принятия решения можно увидеть, что все процессы поиска решения (автократический, консультативный и групповой подходы) приемлемы при определенных обстоятельствах, и как часто каждый из них следует использовать зависит от типа решений, которые менеджеру приходится принимать.

17. Роль экспертных оценок в разработке решения.

Преодоление проблем, связанных с принятием решений группой экспертов.

Что делать, если мнения экспертов существенно расходятся?

1. Принять мнение простого большинства — опасно, т.к. часто именно в таких случаях меньшинство оказывается правым.

Вспомнить метод защиты от манипулирования (оценка в фигурном катании — отброс экстремальных позиций).

Короче, нельзя отождествлять методы принятия решений группой в принципе и группой экспертов из-за разницы в уровне их подготовки

18. стили рук-ва и принятие решений по Лайкерту.

Р. Лайкерт, американский социальный психолог, поставил перед собой цель выяснить, каким образом стиль руководства связан с качеством принимаемых в организации решений.

Система первого типа (Система 1) — эксплуататорское, авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и наказания, для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации в этом случае развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Система 2 представляет собой благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

Система 3 — система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях — наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху.

Система 4 характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки.

Управление, согласно Р. Лайкерту, всегда взаимосвязанный процесс. Чтобы быть эффективным, и иметь возможность общения, лидер всегда должен изменять свое поведение с учетом личностных качеств последователей.

Организации должны создать такую атмосферу и условия, которые поощряли бы всех руководителей обращаться с людьми, с которыми они встречаются соответствующим их ценностям и ожиданиям образом.

(Система 4Т). Это обозначение относится к организациям, имеющим ряд характеристик, в дополнение к характеристикам Системы 4, а именно: высокий уровень производственных целей, формулируемых лидером и передаваемых подчиненным, высокий уровень знаний и опыта руководителя, относительно технических вопросов администрирования и решения проблем, способность руководителя осуществлять планирование, предоставлять ресурсы, оборудование, обучение и помощь подчиненным.

19. стили рук-ва и принятие решений по Танненбауму.

Стили лидерства изменяются в зависимости от степени свободы, которую менеджеры предоставляют своим подчиненным, и в зависимости от этого, подчиненные получают ту или иную степень свободы в принятии решений.

Теория континуума лидерских стилей предполагает, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменные и зависит от них:

  • руководитель — его личность и предпочитаемый им стиль;
  • подчиненные — потребности, отношения, навыки подчиненных или сотрудников;
  • задание — требования и цели работы, которую надо выполнить;
  • ситуация — организация, ее культура, требования и предрассудки.

Р. Танненбаум и У.Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:

1)Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками. (руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам на выполнение).

2)Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним. (руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения, он не просто объявляет о своем решении, а пытается убедить рядовых сотрудников в правильности решения).

3)Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы. (руководитель хочет найти поддержку своих идей у рядовых сотрудников, дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением).

4)Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками. Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений.

5)Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение. (рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя — сформулировать проблему).

6)Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение. (руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение). наравне с другими.

7)Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. (для деятельности творческих (например, научных) коллективов, в которых преобладают неформальные отношения).

20. стили рук-ва и принятие решений по Блейку и Моутон.

Р. Блейк и Дж. Моутон (1990) предложили, обосновали и показали практическую значимость модели лидерства, получившей название «управленческая решетка».

Модель основывается на том, что деятельность лидера предполагает комбинирование двух фундаментальных составляющих: внимание к производству и внимание к людям (общий подход к управлению, определяющий действия руководителей, как они определяю себя по отношению к производству и по отношению к людям).

Менеджер может уделять очень много внимания производству и мало внимания людям или наоборот, или может находиться в среднем положении по отношению к этим параметрам.

Различные позиции на решетке представляют различные типичные модели лидерского поведения.

Стиль 9.1. — «Управление на основе задачи» — полностью сфокусирован на производстве. Менеджер — требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали только то, что им приказано. Руководители принимают решения, а подчиненные их выполняют. -вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение; несогласие игнорируется и подавляется.

Стиль 1.9, «Управление сельским клубом», ориентирован  на человеческие отношения. Людей не принуждают работать, их поощряют и поддерживают, их ошибки воспринимают «сквозь пальцы», так как они делают работу настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются «вместе» и «неформальное общение», совместный кофе и помощь друг другу. -ведет к увеличению затрат, и в условиях производства организация быстро становится неконкурентоспособной.

Стиль 1.1. — «Минимальное управление». характеризуется стремлением избежания ответственности и личного участия руководителя, возможностью работать так, персонал считает это надо делать.Руководители к минимуму любые контакты и безучастны к любым проблемам.

Стиль 5.5 — «Управление организацией людей». Лидеры следуют стандарту умеренного применения «кнута и пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в способности своих подчиненных достичь поставленных целей.

Стиль 9.9 — «Управление группой» — отмечает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям. Менеджмент в группе направлен на интеграцию людей вокруг производства, человеческие отношения связаны с решаемой задачей. Является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения.

21. понятие неопределенности и риска в принятии решения

В понятие «риск» входят два основных компонента:

1. Вероятность наступления события;

2. Возможные последствия этого события.

При принятии управленческих решений понятие «риск» трактуется не в смысле опасности, а скорее как показатель уровня определенности, с которой можно прогнозировать результат.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты при разных обстоятельствах или параметрах окружающей среды. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

  • Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.
  • Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. (факторы настолько новы и сложны, что вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности).
  • К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Неопределенность связана с возможностью возникновения в ходе реализация решения неблагоприятных ситуаций и последствий для достижения установленных целей.

Чтобы понять, какой риск связан с тем или иным решением, необходимо понять, что этот риск из себя представляет.

1. Анализ (как этап принятия решения) распадается на две стадии:

а) Выявление;

б) Оценка.

22. этапы управления рисками при принятии решений

Этапы управления рисками и инструменты принятия решений.

Практически на каждом этапе принятия решения необходимо учитывать риски. Но на каждом этапе это принимает свои характерные формы.

Чтобы понять, какой риск связан с тем или иным решением, необходимо понять, что этот риск из себя представляет.

1. Анализ (как этап принятия решения) распадается на две стадии:

а) Выявление;

б) Оценка.

После выявления, получаем список всех рисков, связанных с принятием данного решения. Затем оцениваем и выстраиваем приоритеты.

Карта рисков.

Описание: каждый риск обладает вероятностью и последствиями. Строим табличку, на основании к-ой и строится карта рисков, позволяющая определить, какие риски для нас значимы и насколько.

На графике по вертикали — вероятность, по горизонтали — возможные последствия.(как правило негативные).

Последствия могут быть: минимальные, незначительные, значительные, катастрофические…

Вероятность тоже можно определить как очень низкую, низкую, среднюю, высокую, очень высокую.

Таблица будет состоять из пересечений этих последствий и вероятностей.

На этапе построения карты у нас уже должен быть сформулирован список рисков, последствий и вероятностей.

Дальше распределение рисков в зависимости от вероятности.

после того, как риски были распределены по ячейкам таблицы, нужно определиться с уровнем терпимости к риску. Правый верхний угол таблицы часто обозначается красным цветом: наиболее рисковые альтернативы.

Существует также и «Зелёная зона» (нижний левый угол) — риски, к-ые мы готовы принять и ничего по их поводу предпринимать.

Между двух зон (красной и зелёной) находится «Жёлтая зона».

Управление как раз касается жёлтой зоны, т.к. риски из красной зоны мы отвергаем, а по поводу рисков зелёной зоны можно ничего не предпринимать.

23. методы воздействия на риск

Типы возможного воздействия на риск:

1. Снижение риска;

2. Сохранение риска;

3. Передача риска (страхование).

Снижение риска.

Оно может подразумевать, с одной стороны, полный отказ от фактора риска.

Можно попытаться снизить вероятность наступления этого события или минимизировать возможный ущерб (или и то, и другое вместе).

Сохранение риска.

На риск мы не пытаемся воздействовать, но есть какой-либо фонд (резерв, запас) для того, чтобы можно было покрыть убытки.

Пример с разработкой Microsoft новой модели «Мыши».

Опасные пр-ва по закону обязаны иметь резервный фонд, средства к-ого будут направлены на ликвидацию последствий негативного развития событий.

Передача риска…Страхование риска — это перекладывание полностью или частично собственного риска на специализированную организацию за дополнительную плату.

Недостатки этого способа:

— страхуются далеко не все риски. Например, предпринимательские риски вообще не страхуются — трудно застраховать ч-ка (предприятие) от его собственной глупости.

— Крайне редки комплексные страховые пакеты, к-ые могли бы применяться для страхования различных сфер.

— Специфический российский минус — наши компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы страховать риски на значительные суммы.

Некоторые компании создают кептивные (карманные) страховые компании, к-ые работаю в первую очередь на материнскую компанию (если что-то остаётся, то на внешний рынок)

5 методов управления риском:

  • Отказ от осуществления высоко рискового решения
  • Предупреждение потерь как метод управления финансовым риском
  • Контроль на практике означает ограничение дальнейшего роста размера убытка(сбор и обработка достоверной информации)
  • Страхование как метод управления риском означает два вида действий: перераспределение потерь среди предпринимателей, подвергшихся однотипному риску (самосохранение), или обращение за помощью страховой фирме.
  • К признанию ущерба прибегают, во-первых, когда сумма предполагаемого ущерба незначительна и ею можно пренебречь. И во-вторых, диверсификация рисков (превращение одного вида риска в другой или «измельчение» одного вида риска на несколько с меньшими объемами ущерба каждый).

24. процесс принятия решений в модели Карнеги

Модель Карнеги.

Все учёные, к-ые стояли у её истоков, были связаны с университетом Карнеги.

Общие черты модели Карнеги и «мусорного ящика»: отказ от идеи, что для каждого решения существует наилучшее решение. Можно принимать и удовлетворительные..

Модель Карнеги сосредоточена — на описании власти и личностного взаимодействия.

Согласно модели Карнеги, даже если руководитель принимает решение единолично, оно будет реализовано тогда и только тогда, когда будет создана некая коалиция (ключевое понятие модели).

Критерием кач-ва решения будет не то, насколько оно эффективно, с минимальными затратами, полезно для орг-ции и т.д., а то, насколько его поддерживают люди (насколько широка коалиция). Этот метод применяется в различном мастшабе — не только внутри орг-ции, но и за её пределами. Если речь идёт о внешнем уровне рассмотрения, то в состав коалиции включаются и стейкхолдеры.

Один из наиболее ярких примеров такой коалиции — поведение Джорджа Буша (старшего)- (операция «Буря в пустыне»). Он пытался создать своего рода новый порядок, не стремясь максимально рационально обосновать своё решение.

Такой подход эффективен в целом ряде случаев кроме ярко выраженных кризисных ситуаций в орг-ции: на создание коалиции просто нет времени в таких условиях.

Орг-ция, в к-ой существует такой процесс принятия решений, характеризуется сильной культурой.

25. модель «мусорного ящика» Коэна-Марча-Олсена

Общие черты модели Карнеги и «мусорного ящика»: отказ от идеи, что для каждого решения существует наилучшее решение. Можно принимать и удовлетворительные..

Основное отличие этой модели от всех предыдущих: она рассматривает не процесс принятия единичных решений, а всю совокупность решений в орг-ции в целом. Утверждается, что рационализм в принятии решений невозможен полностью: люди все разные, логика у всех своя и т.д.

Сторонники этого подхода рассматривают орг-цию как совокупность четырёх потоков событий:

1. Поток проблем — проблемы исчезают, появляются, решаются, возникают сами собой и т.д. (хаос: нет орг-ции, к-ая постоянно и очень чётко структурировала бы проблемы по важности, срочности и т.д)

2. Поток идей — каждый ч-к может предложить на работе к-нибудь идею той или иной степени значимости и сферы приложения. Причём (!!): идеи вообще никак не соотносятся с проблемами. Утверждается, что проблема обнаруживается в процессе принятия решений.

3. Поток людей — люди могут уходить, приходить, перемещаться в рамках структуры орг-ции и т.д. В зависимости от того, где находится каждый ч-к, он порождает различные идеи, сталкивается с различными проблемами.

4. Поток «благоприятных возможностей выбора» — фактически, это поток изменений, благодаря к-ым появляются новые возможности, проблемы, идеи, люди и т.д.

Нужно моделировать этот ящик при помощи специально разработанного ПО. Это ПО помогает находить возможные точки пересечения потоков, а также направлять потоки так, чтобы они пересекали: как свести человека, проблему, идею и возможность благоприятного выбора.

26. взаимосвязь технологий и принятия решения

Технология влияет на организационное поведение людей, подразделений организации в целом, изменяет процессы принятия решений.  она определяет эффективность функционирования организации. технология позволяет людям работать так, как им удобнее, привычнее, производительнее. технология также позволяет компаниям приобрести конкурентное преимущество перед другими компаниями, предоставляя, например, наиболее эффективные способы производства продуктов или услуг. даже если технология не дает видимых преимуществ, постоянное ее обновление позволяет организации поддерживать высокий уровень инновационной культуры, то есть готовности быстро анализировать, оценивать новые преимущества, которые предоставляют технологические  инновации.

Приоритет в изучении влияния технологии на принятие решений принадлежит английской исследовательнице Джоан Вудворд.

Дж. Вудворд обнаружила, что цели фирм и стили принятия решений в них определяют вид используемых технологий. Например, фирма, производящая новые образцы электронного оборудования не может развить массовое производство, которое доминирует в транспортной промышленности.

Дальнейшие исследования Вудворд и ее коллег показали, что изменения в технологических характеристиках вызывают изменения в организации. Такие изменения могут вызывать конфликт среди людей, интересы которых затрагиваются, особенно при изменениях в производстве серийного типа. Изученные фирмы, которые переходили от штучного к серийному производству, регулировали процесс производства и увеличивали диапазон продукции, а фирмы, которые переходили, например, от поточной к серийной технологии начинали фасовать продукты, прежде продававшиеся на вес.

В. Зверман.  Исследованиями было установлено, что с уменьшением технологических нововведений увеличивается количество специализированных подразделений, количество управленческих уровней, изменяется соотношение между управленческим и рядовым персоналом, увеличивается количество формализованных правил и каналов коммуникации.

В недавних исследованиях были отмечены, по меньшей мере, два фактора: размер предприятия и управленческий выбор, которые ослабляют связь между технологией и структурой. Размер предприятия уменьшает воздействие технологии на общую организационную структуру.

27. структурные аспекты принятия решений

Правильно спроектированная структура обеспечивает высокую производительность работы организации и является условием ее эффективности (оперативности в принятии решений, надежной системе контроля).

Структура организации является ключевым условием реализации той или иной модели принятия решений. С другой стороны, важнейшие решения, определяющие будущее организации связаны с изменением ее структуры, реструктуризацией.

Структурные проблемы

Любая организационная структура характеризуется следующими характеристиками:

1.Объемом управления, т.е. количеством работников, непосредственно подчиненных менеджеру.

2.Количеством уровней управления (Вертикальные организации требуют большого количества согласований при принятии решений и отличаются длинной дистанцией от руководителя высшего уровня управления).

3.Централизацией или децентрализацией принятия  решений. (Когда власть централизована, принятие и реализация решений может затягиваться, поскольку менеджеры всякий раз должны получать одобрение высших руководителей организации. С другой стороны централизация власти способствует взаимной согласованности принимаемых решений и сфокусированности их на общих целях организации. ).

4.Специализацией. Она означает ширину диапазона обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Различаются специализация, «основанная на знаниях», и «рутинная» специализация.

5.Регламентацией, что означает уровень конкретности, определенности заданий. Жесткая регламентация обладает рядом преимуществ, в частности, таких: заставляет менеджеров тщательно продумать..снижает эффективность  работы малых организаций, так как затрудняет подмены одних работников другими, ведет к значительному увеличению объема административной и канцелярской работы

6.Единоначалием или двойным подчинением. в некоторых типах структур двойное подчинение является условием гибкости и скорости выполнения заданий.

7.Коммуникациями: структуры организаций должны быть построены таким образом, чтобы облегчать передачу информации.

28. принятие решений в бизнес планировании

Формальное планирование обычно заставляет многих руководителей учитывать все важные факторы и сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего, так и на далеко идущих последствиях. Во время процесса формального планирования детали плана координируются внутри организации.

Преимущества:

  • Во-первых, руководитель вынужден планировать в силу того, что от него этого требует либо вышестоящее начальство, либо устав (правила) организации. Неформальное же планирование не носит обязательного характера: некоторые руководители или организации могут отказаться от планирования. Процесс формального планирования требует вовлечения большего числа руководителей, следовательно, возникнет не только больше идей, но и насущнее становятся обязательства по осуществлению запланированного.
  • Во-вторых, руководители высшего звена в организациях, где используются методы формального планирования, вынуждены исследовать и следить за положением дел во всех частях, подразделениях организации.
  • В-третьих, сама по себе формализация планирования обеспечивает руководство организации вполне конкретным набором общих предположений, на которых могут базироваться составляемые планы.

Неформальное планирование — это такое планирование, которое не является систематическим, которому не достает скоординированности и в которое вовлечена только часть организации.

Недостатки:

  • оно не учитывает всех важных, существенных для достижения организационных целей и выполнения миссии организации факторов;
  • оно часто сосредотачивает внимание только на последствиях ближайшего будущего;
  • при отсутствии координации, планы, созданные в разных частях организации, могут противоречить друг другу.

29. особенности стратегических решений

Особенностью процесса принятия стратегических решений  является опора на рациональный подход  с его центральным звеном — разработкой стратегических альтернатив и их оценкой.

Основные характеристики стратегических решений:

1.Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2.Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой (организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку).

3.Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4.Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5.Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности.

6.Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

7.Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8.Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации.

9.Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

—Стратегические решения1.По природе долгосрочны 2.Относятся к предприятию в целом3.Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска4.Результат сложно предугадать.

—Оперативные решения1.По природе краткосрочны 2.Концентрируется на оперативной деятельности предприятия 3.Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна 4.Проще предсказать результат.

30. реализация решения и контроль

Контроль в организационном управлении рассматривается в трех аспектах:

  • контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций;
  • контроль как принцип управления;
  • как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений.

Необходимость контроля обусловлена следующими тремя основными причинами:

  • Неопределенность.анализ неопределенных факторов должен предшествовать принятию решения, остается множество разнообразных непредвиденных обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации задуманного.
  • Предупреждение кризисных ситуаций. Незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю руководитель имеет возможность установить отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов.
  • Поддержание успеха. Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Коммуникации и контроль. Система контроля эффективна в той мере, насколько своевременна, конкретна, точна информация, на которой базируется система контроля.

Координация контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть хорошо скоординированным.

Своевременность контроля. Эффективность контроля определяется также его своевременностью. Контроль должен проводится именно тогда, когда он необходим.

Гибкость  и экономичность контроля. Эффективный  контроль является гибким. Это означает, что по мере изменения ситуации должны меняться как  стандарты, так и корректирующие действия.

31. принятие решений в контексте организационной культуры

Зная, какая орг. культура сложилась в компании (гос. структуре, НКО), можно с большей долей вероятности предсказать, какие решения могут быть приняты в той или иной орг-ции.

Функции:·познавательная, ·смыслообразующая, ·коммуникационная, · оценки деятельности..

Организационная культура — важная организационная подсистема, которая включает в себя отношения между людьми, ценности, поведенческие нормы и ожидания, разделяемые персоналом.

В основе организационной культуры лежит ряд базисных принципов с помощью которых можно описать организацию.

1.Нововведения: это степень ожидания и проявления творческого потенциала людей и их способность генерировать новые идеи.

2.Стабильность: ценится стабильная, предсказуемая управляемая окружающая обстановка.

3.Ориентация на людей: это означает быть честным с покупателем, выказывать уважение к правам клиента.

4.Ориентация на результат: в таких компаниях акцент делается на достижение желаемых результатов, например, снижение брака до нуля.

5.Предоставление дел их естественному течению: это тот уровень, до которого рабочая атмосфера позволяет расслабиться и успокоиться.

6.Внимание к деталям

7.Ориентация на сотрудничество

классификация Хэнди?

Выделяются 4 типа культуры:

1. Культура власти — концентрируется вокруг людей, наделённых властью и авторитетом. Приветствуется единоличное принятие решений, в противовес командной работе. Эта культура подчиняется правилу «Выживает сильнейший».

2. Культура роли — иерархия со всеми присущими признаками.

степень формализации и стандартизации велика, а деятельность функциональных отделов и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение функций в принятии решений, работы, контроля и власти.

3. Культура задачи — ориентаци на результат (кто его достигнет — неважно). В культуре власти важен человек и не очень незначительны методы, здесь неважно, кто именно решает задчу (у него не появляется больше прав, полномочий и т.д.)

4. Культура личности — ориентация на каждого конкретного человека. основное внимание уделяется его (человека) развитию, причём не только профессиональному, но и личному. Культура характерна для общественных орг-ций.

32. оценка эффективности решения.

Часто для оценки качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. При этом могут использоваться методы перевода качественных показателей в количественные, когда качественным приписываются определенные баллы, оцениваемые в  создаваемых для каждого показателя шкалах.  Если для оценки эффективности организации используется некоторая совокупность качественных показателей и их вклад в конечный результат различается,  им придаются соответствующие «веса».

Показатели эффективности, которые используются в задачах принятия, решений, имеют не только разный смысл, но также отличаются по своей форме. Можно выделить следующие основные формы  представления показателей эффективности:

1.Вероятность достижения цели.

2.Вероятность получения требуемого результата.

3.Средний результат.

4.Вероятностно-гарантированный результат.

5.Гарантированный результат.

Требования к показателям эффективности:

1.Соответствие цели. Это требование означает, что имея оценку показателя эффективности, руководитель должен полностью представлять себе, в какой степени достигается цель управления.

2.Содержательность. Требование содержательности означает, что показатель эффективности должен быть понятен руководителю и иметь ясный «физический» смысл.

3.Измеримость. Требование измеримости устанавливает, что значение показателя эффективности всегда можно измерить в некоторой шкале и выполнить над ним допустимые математические преобразования.

4.Минимальность. Требование минимальности означает, что векторный показатель эффективности должен состоять из небольшого числа частных показателей.

5.Полнота. Требование полноты означает, что векторный показатель эффективности должен содержать такое количество частных показателей, которое позволит наиболее полно и адекватно отразить цель и результат операции.

Критерий эффективности формулируется на основе выбранных показателей и отражает субъективную цель принятия решения.

Критерии оптимальности (Управленческое решение считается оптимальным, если оно обеспечивает максимальную эффективность операции ).

Критерии пригодности (Управленческое решение считается удовлетворительным, если оно обеспечивает требуемую эффективность операции).

Большое значение для оценивания альтернатив имеет определение типа шкал показателей эффективности. Шкала определяет множество возможных оценок показателя и их допустимых преобразований.

Среди метрических выделяют следующие шкалы (Кулагин, 2001):

  • номинальная шкала(Номинальная шкала или шкала наименований применяется для описания принадлежности объектов к определенным классам. );
  • порядковая шкала(Порядковая шкала (ранговая) применяется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам);
  • шкала интервалов(применяется для отображения различий между свойствами объектов);
  • шкала отношений(Эта шкала является частным случаем шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета (Ь = 0));
  • абсолютная шкала(В этой шкале принимается нулевая точка отсчета (Ь — 0) и единичный масштаб (а = 1). Абсолютная шкала — самая совершенная. В ней не допускается никаких преобразований показателей, т.е. f(F) = F.).F — значение показателя.
Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *