Решения в управленческой деятельности

v  Области принятия  решений в организациях государственного управления

Обыденные и административные решения

Уровни и типы управленческих решений

Инкрементализм в принятии решений

Каждый человек должен принимать решения. Люди решают, какие вещи носить, в каком магазине делать покупки, какой выбрать ход действий, когда готовиться к экзамену, какую работу взять, надо ли жениться и на ком жениться. Принятие решения — есть выбор альтернативы, то есть одного из возможных способов поведения.

Принятие решения лежит в основе процесса  управления,   и это очень ответственный процесс. Известный американский теоретик и консультант по менеджменту Питер Друкер утверждает: «Конечный продукт работы руководителя — решения и действия» (Друкер П. 1996). И именно планирование опосредует эти две важнейшие функции работы руководителя. Недостаточно принять хорошее решение — надо подобрать и подходящие методы планирования. Принятие решений и планирование — процессы неразрывно взаимосвязанные: невозможно себе представить ситуацию, когда планирование осуществлялось бы  без и вне принятого решения, и наоборот: решение принимается в том случае, когда уже в самых общих чертах составлен план воплощения его в жизнь, Особенно это справедливо по отношению к нестандартным или, говоря на языке управленческой терминологии, «незапрограммированным» решениям.

1.1. Области принятия  решений в организациях государственного управления

Где, в каких случаях принимаются решения в организациях государственного управления? Ответ на этот вопрос одновременно и прост и сложен. Прост, потому, что  можно ответить — «везде». И это будет правильно. Управление в определенном смысле  есть процесс принятия решений. Сложно, потому что управление сложно структурированный процесс, и каждый тип управленческих действий  имеет свое, собственное отношение к проблеме принятия решений  в организациях. Поэтому охарактеризовать области принятия решений в организационном управлении можно лишь в общих чертах следующим образом.

В процессе планирования принимаются решения:

  • о философии, предназначении, миссии и целях организации и ее отдельных подразделений (департаментов);
  • о состоянии внешней среды, ее параметрах, существенных для достижения целей, о ее влиянии на будущее организации;
  • о стратегии и тактике достижения по­ставленных целей;
  • о бюджете организации;
  • о выборе инвестиционных проектов;
  • о целевых рыночных сегментах и пози­ционировании товаров или услуг на целевых рынках:
  • о стратегии ценообразования;
  • о каналах сбыта и распределения про­дукции;
  • о разработке новых видов товаров и ус­луг;
  • о способах проведения рекламных кам­паний;
  • о планируемых PR-акциях и способах их осуществления.

В процессе организации деятельности принимаются решения:

  • о способах организации взаимодействия подразделений и работников организации;
  • об организационной структуре;
  • о желательных изменениях организационной культуры;
  • о пределах и распределении властных полномочий;
  • о реорганизации вследствие из­менения целей деятельности или состояния внешней среды.

В процессе мотивации принимаются ре­шения:

  • о нуждах и потребностях подчиненных;
  • о методах оценки измерения степени удовлетворения этих потребностей;
  • о мерах для по­вышения производительности труда персонала;
  • о методах и приемах мотивации конк­ретных работников.

В процессе контроля принима­ются решения о том:

  • каким образом и по каким показателям следует оценивать результаты работы персонала;
  • как часто следует измерять значения этих показателей;
  • какие методы и процедуры контроля следует использовать в процессе управления организацией;
  • насколько мы преуспели в достижении поставленных целей;
  • какие изменения следует внести в ра­боту организации, если цели ее деятельности не достигаются в полной мере.

Приведенные примеры охватывают основные направления деятельности любой организации, как  коммерческой, так и некоммерческой. Хотя, разумеется, имеется и специфика в приоритетности проблем и решений. Так, если для коммерческих организаций доминировать будут решения, связанные  с максимизацией прибыли, то для организаций государственного управления, муниципальных, некоммерческих на первый план будут выходить решения, связанные с выполнением функций организации, определяющих ее предназначение.

Принятое руководителем то или иное решение ведет либо к преуспеванию, либо к неудаче. Руководитель, решения которого приводят к желаемым результатам, считается в глазах как его начальников, так и подчиненных «хорошим руководителем», а руководителя, чьи решения имеют не всегда удачные последствия, называют «плохим руководителем». Хотя, надо признать, что такое наклеивание ярлыков напоминает ситуацию, когда футбольного тренера, чья команда выиграла, называют «хорошим тренером», а тренера проигравшей команды — «плохим тренером». На самом деле, последний мог приложить гораздо больше усилий, тренируя менее способных игроков, чем первый. Однако тренеров оценивают по результатам их работы. Подобным образом руководителей оценивают, по тому, как они умеют принимать решения, планировать и, самое главное, достигать результатов.

1.1. Обыденные и административные решения

Решения, которые люди принимают в повседневной жизни, называются обыденными. Это, однако, не означает, что они сплошь простые, примитивные и малозначащие как для человека (или группы) принимающего решения, так и для окружающих. Но они не основываются на какой-то известной методике, а качество так принимаемых решений растет по мере обогащения индивидуального опыта.

Обыденные решения чаще всего принимаются отдельным человеком, поэтому их можно назвать личными решениями. Они связаны с персональными, личными целями, в них отражаются интересы отдельного человека или небольшой группы людей, с которыми он связан тесными взаимоотношениями (например, семья).

Личные решения, которые принимаются людьми в повседневной жизни,  как правило, просты. Их простота определяется как достаточно ясными, идущими от здравого смысла критериями отбора альтернативы (в качестве таких «критериев» может также выступать настроение, каприз, «принцип» и подобное), так и незначительностью последствий таких решений. Незначительность последствий обыденных решений иногда называют принципом  плоского максимума (см.: Кулагин, 2001). Например, обычно очевидны решения о выборе пути следования из одного пункта в другой или о покупке большинства товаров на прилавках магазинов. Также можно сказать, что выбор из меню ресторана мяса или рыбы на обед вряд ли серьезно повлияет на судьбы человечества или состояние нашего здоровья.

С другой стороны, существуют такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, «ломать» голову и сомневаться в течение многих дней, месяцев и даже лет. Такие решения обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человека. К ним относятся решения о выборе профессии, стиля жизни, места учебы или работы, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае личные решения касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей.

Но этого нельзя сказать об административных решениях, которые принимаются  в организациях. Они затрагивают  интересы многих людей, поэтому ответственность руководителя при принятии административных решений высока. Он должен уметь объяснить исполнителям, своим начальникам, заинтересованным лицам вне организации, почему он принял то или иное решение. При этом он должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, логике и расчетам.

Административные решения, принимаемые в организации, можно разделить на экспертные и управленческие.

Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые непосредственно не принимают участие в управлении организацией или ее подразделениями. Например, экспертными можно считать финансовые решения, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или решения по экологическим последствиям предполагаемого строительства

В отличие от них управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение организационных целей. Они предпринимаются для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию. После того как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме либо предварительно оформляется в виде плана, приказа, постановления или другого документа.

Принятие административных решений — более систематизированный процесс, чем принятие обыденных решений. Административные решения, как правило, жизненно важны для организации, ее подразделений, а способы выбора альтернатив не очевидны и сами по себе являются важной проблемой.  Риски и последствия ошибки могут быть очень значимы, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации. Таким образом, эти решения могут сильно влиять на личные планы, мотивацию, поведение в целом многих людей в организации. Поэтому велика ответственность руководителей, как за судьбу организации, так и за судьбу отдельных сотрудников. Особенно хорошо это чувствуют руководители высшего уровня.  Например, если начальник решает уволить или наказать подчиненного, последний может сильно пострадать. Но если этого не сделать, могут пострадать интересы всей организации или подразделения, что отрицательно скажется на других сотрудниках. Помочь в разрешении этих проблем могут не только рациональные методы принятия решений, которые требуют специальных знаний и опыта, но и  обобщения опыта принятия решений, которые построены на соображениях здравого смысла. Ниже приведем примеры таких методик.

Правила принятия решений М. Рубинштейна. Известный американский социолог М. Рубинштейн предлагает десять правил принятия управленческих решений (Рубинштейн, 1994):

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом. Принятие решений необходимо не ради самого процесса, а для получения результата, т.е. решения конкретных проблем. Поэтому, принимая решение, необходимо четко представлять себе, какую именно проблему вы решаете, и какую цель преследуете.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. Как известно, принятие решений — это выбор из множества альтернатив. Поэтому, чтобы принятие решения состоялось, необходимо наличие хотя бы двух вариантов. Вместе с тем, чем больше возможных вариантов вы рассмотрите, тем больше шансов на принятие оптимального решения, которое вполне может оказаться одной из альтернатив, оставшихся за пределами вашего внимания.

3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их. Любое решение, которое кажется очевидным и разумным, всегда полезно поставить под сомнение. Это позволит более глубоко разобраться в создавшейся ситуации, посмотреть на нее с других позиций и, возможно, приведет к появлению новых оригинальных идей, которые «не лежат на поверхности». Принимая решения, надо стараться мыслить нестандартно и в этом смысле пытаться превзойти самого себя.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. Это правило перекликается с предыдущим, но его надо использовать совсем в другой ситуации, когда она кажется безысходной и неразрешимой. В подобных ситуациях необходимо также мыслить нестандартно и оригинально, и «свежее» решение, о котором вы первоначально и не догадывались, не заставит себя долго ждать.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом. Любая модель упрощает реальную проблему, но позволяет отвлечься от малозначащих деталей, усложняющих восприятие ситуации, и сосредоточиться на главном. Человек всегда использует модели, часто не подозревая об этом. Однако, принимая ответственные решения, модели необходимо использовать сознательно. Это могут быть как простейшие рисунки, схемы, чертежи или просто написанный от руки текст, так и сложные математические модели, которые реализуются на компьютере и позволяют «просчитать» последствия принимаемых решений.

6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа. Принимая решение и размышляя о достоинствах и недостатках альтернатив, необходимо не только заставлять себя думать и анализировать, но и задавать себе как можно больше вопросов. Дело в том, что вопросы приковывают к себе внимание и активизируют мышление человека. Поэтому, задавая себе вопросы типа «Почему?», «Зачем?», «Как?». «А что, если?» и отвечая на них, гораздо легче сосредоточиться на решаемой проблеме, «разогреть» свой интеллект и найти интересное решение.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым. В психологии известно явление, которое состоит в том, что люди склонны преувеличивать достоинства первой альтернативы, которая пришла им в голову в процессе решения проблемы. При этом все остальные возможные решения либо игнорируются, либо рассматриваются предвзято с точки зрения их недостатков относительно первой альтернативы. Об этом явлении необходимо помнить. Если, принимая решение, вы оказываетесь у него «в плену», то рискуете ошибиться и можете упустить объективно лучшее решение проблемы.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах. Если вы сомневаетесь в том, какое решение принять, всегда полезно высказаться и поделиться своими мыслями с другими людьми. «Новый» человек может иначе взглянуть на вашу проблему, сообщить дополнительную информацию и подсказать интересную идею. Даже если этого не происходит, общение с людьми и возможность выговориться выступают в роли психотерапии, оказывающей благотворное влияние на ваше состояние и уверенность в себе.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции. Роль интуиции и чувств в принятии решений трудно переоценить. Даже самые рациональные и расчетливые люди многие свои решения принимают интуитивно и не способны объяснить, почему они сделали тот или иной выбор. Интуиция — дитя информации и жизненного опыта. Принимая решения, к ней всегда необходимо прислушиваться и помнить о своих чувствах, которые вы испытываете в момент принятия решения. Если вы принимаете решение неохотно, с чувством тяжести и дискомфорта, то скорее всего оно окажется неудачным. Если решение принимается легко, с чувством эмоционального подъема, то наиболее вероятно, что это решение правильное.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения. Советуясь с окружающими, необходимо помнить, что каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые отражают его личный опыт, взгляды, ценности, убеждения и заблуждения. К мнению других людей прислушиваться полезно и необходимо, однако принимать решения вы должны самостоятельно, исходя из своих собственных целей и предпочтений.

Система принятия решений С. Джонсона. Американский психолог Спенсер Джонсон предложил оригинальную методику принятия личных и деловых решений, названную им система принятия верных решений «да» или «нет» (Джонсон, 1997).

С. Джонсон указывает, что большинство ошибок в процессе принятия решений возникает из-за того, что люди используют неправильную систему мышления. Предлагаемая методика позволяет разработать такую систему с помощью последовательных вопросов, которые каждый из нас должен задать самому себе и затем ответить на них. Вопросы используются потому, что они вынуждают искать ответ. Как отмечает С. Джонсон, обычно «мы хотим получать ответы, не тратя время на то, чтобы задавать вопросы». Поэтому он предлагает прежде, чем принять решение, ответить на шесть вопросов — три вопроса практические («для головы») и три вопроса личностные («для сердца»). Причем последовательность вопросов может быть произвольная. Отвечая на каждый вопрос «да» или «нет», мы можем лучше разобраться в ситуации и в самих себе, изменить ранее принятое решение и повысить его качество. Таким образом, сначала принимается предварительное решение, а затем задаются следующие вопросы:

1. Удовлетворяю ли я подлинную потребность? Любое решение должно быть направлено на достижение определенной цели. Поэтому принятию решения всегда предшествует выбор цели, к которой мы стремимся. Большинство из нас обычно стремится к тому, чего хочется. Однако «хотим мы многого, а нуждаемся в малом». Поэтому когда выбор цели ограничивается только тем, что нам нужно, то принятие решения сильно облегчается. Если цель отражает нашу подлинную потребность, то мы действуем более решительно и быстрее принимаем оптимальные решения.

2. Узнал ли я варианты выбора? Чтобы принять оптимальное решение, не-. обходимо располагать полной информацией об альтернативах, т.е. существующих вариантах выбора. Часто можно слышать: «У меня нет выбора». На самом деле в таких случаях люди обычно не знают о других возможностях. Чтобы узнать о них. надо задавать вопросы и собирать необходимую, информацию. Дело в том, что альтернативы существуют всегда. Для получения информации об альтернативах можно советоваться с другими людьми. Однако самый лучший способ — личное наблюдение и анализ сложившейся ситуации.

3. Все ли я продумал до конца? Если вы достаточно четко представляете себе возможные варианты выбора, необходимо тщательно продумать последствия каждой альтернативы. При этом вы должны постоянно спрашивать себя: «Что может произойти в этом случае? А что будет потом? А после этого?» Отвечая на эти вопросы, надо отчетливо представить себе любую ситуацию, которая может возникнуть, если вы примете какое-либо решение. Это позволит заглянуть вперед и подготовиться к тому, что может произойти в будущем. После этого каждая альтернатива оценивается вами по тому, насколько она соответствует достижению поставленной цели, отражающей вашу подлинную потребность.

4. Честен ли я сам с собой? Оценивая свои решения, люди часто заблуждаются и следуют ложным убеждениям. Любая ситуация, в которой мы находимся или которая может возникнуть после принятия решения, должна оцениваться нами объективно. Это означает, что перед принятием решения мы должны сделать реальное описание текущей или будущей ситуации, не закрывая глаза на неприятные или неожиданные последствия и факты, противоречащие нашим интересам, взглядам и опыту. Другими словами, мы должны «посмотреть правде в глаза» и быть честными с самими собой. «Многие из нас боятся правды. Мы верим, что, спрятавшись от правды, будем в безопасности или хотя бы избежим неприятностей». Чем лучше мы понимаем реальность, тем больше у нас шансов принять правильное решение.

5. Доверяю ли я своей интуиции? Принимая решения, необходимо не только прислушиваться, но и доверять своей интуиции. «Интуиция — это подсознательное знание, основанное на личном опыте». Принимая решение интуитивно, вы не можете обосновать свой выбор, а просто ощущаете его правильным для себя. Интуиция включает в себя не только чувства по отношению к возможному решению, но и чувства по поводу того, каким образом вы принимаете это решение. Чтобы использовать интуицию, важно задавать себе вопросы: «Что я чувствую по поводу своего решения? С каким чувством я принимаю это решение? Что бы я решил, если бы не боялся?» и т.д. Если решение требует внутренних усилий и сопровождается страхом, замешательством или беспокойством, то, вероятно, оно нарушает естественный «порядок вещей» и от такого решения следует отказаться. Если вы принимаете решение с энтузиазмом, легко и спокойно, то, скорее всего, оно соответствует истине и такое решение следует принять.

6. Достоин ли я лучшего? Рассматривая возможные варианты выбора, мы часто ограничиваем круг своих возможностей только лишь потому, что не верим, что достойны лучшего. «Мы никогда не позволяем себе получить больше, чем считает нас достойными получить наша вера». Чтобы добиться успеха, необходимо освободиться от этого опасного заблуждения, которое ставит искусственные преграды на пути к оптимальному решению. Это позволит раскрепостить ваше сознание и действительно внутренне поверить в то, что вы достойны лучшего, и затем действовать на основе этой веры. В данном случае «речь идет не о желании большего, чем у других. Речь идет о большем, чем то, что вы сами делаете для себя. А этого достоин каждый». Поэтому перед принятием решения всегда полезно спросить у себя: «А если бы я верил, что достоин лучшего, как бы я поступил?».

По мнению С. Джонсона, отвечая последовательно на все перечисленные вопросы, можно улучшить предварительно принятое решение. Если на все вопросы дан ответ «да», то велика вероятность того, что именно это решение — удачный выбор. Если хотя бы на один вопрос был ответ «нет», то, скорее всего, решение окажется неудачным и его следует пересмотреть.

Приведем еще один пример простых и ясных правил, которые предложил Б.М. Рапопорт, назвав их «Универсальный подход к принятию решений (Рапопорт, 2001):

1.         перед тем как принимать решение, получите всю информацию, относящуюся к данному решению. Не принимайте решение, если чувствуете, что оно осталось для вас неизвестным;

2.         если у вас есть запас времени, не принимайте решение сразу, изучите все материалы дела и «проживите» с ними  несколько дней, дайте решению «вызреть» в голове, думайте о проблеме постоянно, но не нервничайте. Ваша сфера подсознательного сама «выдаст» вам правильное решение, нужно только уметь не напрягаться, а спокойно выждать;

3.         старайтесь быть логичным, принимая решение. Не позволяйте себе эмоциональных и пристрастных суждений. Старайтесь смотреть на проблему объективно, как бы со стороны;

4.         пересмотрите все возможные варианты решений, относясь к каждому из них положительно, не выделяя ни одного из них;

5.         не старайтесь выбирать такой вариант решения, когда все довольны, — это невозможно. Если вы примете объективно правильное решение, ваши противники это признают. Помните: «победителей не судят» — за победителями идут, победители имеют власть и авторитет;

6.         не отстраняйте своих сотрудников от принятия решения, излагайте им все доводы «за» и «против», прислушивайтесь к их точкам зрения;

7.         умейте разумно рисковать, но будьте осторожны. Выбирайте вариант решения, который бы позволил вам получить ощутимую выгоду при удаче и не терпеть большого убытка при неудаче;

8.         не бойтесь сделать ошибку. Спокойно относитесь к тому, что вы ошиблись. Не снижайте своего уровня притязаний, старайтесь выработать в себе привычку к тому, чтобы препятствия в работе не выбивали вас из колеи, а, наоборот, активизировали новые попытки добиться успеха. Постоянно поддерживайте в себе непоколебимую веру в ваш успех. Помните, что многие известные бизнесмены также пробовали, ошибались, но всегда шли вперед.

1.2. Уровни и типы управленческих решений

В современной теории управления выделяются следующие основания  для построения типологии решений, принимаемых в организациях (Трояновский, 2003):

o  степень субъективности-объективности отношений, отражаемых в решении

§  решения, принимаемые государством;

§  решения, принимаемые верховными и  местными выборными органами;

§  акты органов государственного управления;

§  решения, принимаемые субъектом, который одновременно является объектом управления (например, решения, принимаемые органом местного самоуправления).

o  содержание решений

§  экономические, политические, внешнеэкономические, организационные, военные, и т.п. решения;

§  решения всеобщие, особенные, единичные (т.е., различающиеся по степени охвата);

§  решения, имеющие директивный, рекомендательный, нормативный характер;

§  решения на различных стадиях управленческого процесса, связанные с разными задачами.

o  форма решений

§  письменные решения;

§  устные решения;

§  кодированные решения (спецдокументы, разные магнитные носители и пр.).

o  время действия решений

§  решения длительного действия, среднесрочные, краткосрочные;

§  решения непрерывно действующие, решения на определенный временной интервал, разовые решения, повторяющиеся решения.

В зависимости от степени рациональности различают следующие типы решений:

  • Интуитивные решения. Этот решения, принимаемые на основе ощущения того, что оно правильное. Руководитель не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждому из вариантов, зачастую даже не осмысливает досконально ситуацию, просто делает выбор. Такие решения доминируют в повседневной жизни, хотя часто встречаются в решении организационных проблем.
  • Решения, основанные на суждениях. Такие решения принимаются на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений подобного типа лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений. Преимущества этого метода — скорость принятия решения и его приемлемость. Метод в какой-то мере гарантирует от грубых ошибок.
  • Рациональное решение проблем. Это лучший метод. Он предполагает формирование всех возможных разумных альтернатив решения, разработку критериев их оценки и выбор на этой основе предпочтительного варианта. Детально этот метод будет рассмотрен в следующей главе.

1.3.1. Уровни  принятия  решений

В зависимости от того, на каком уровне в управленческой вертикали находится руководитель, меняется сложность задач по принятию решений, его ответственность,  последствия для организации, наступающие в том случае, если принято неправильное решение, неверно были определены критерии или выбрана не лучшая альтернатива. Соответствующим образом меняются и требования к мастерству, опыту и навыкам принятия решений руководителя.

Английские исследователи менеджмента М. Вудкок и Д. Френсис (1991) выделяют четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует от руководителя овладения определенными ключевыми навыками и определяют следующие особенности принятия решений на этих уровнях (таб. 1.1).

Уровень первый: рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, имеют обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Служащий руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий.

Ситуации, требующие такого рода решений, легко распознаются. В нашем примере такие решения принимает бухгалтер, выписывающий платежное поручение в соответствии с полученным счетом. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, нарушает инструкции либо проявляет нерешительность и не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Таб. 1.1. Уровни принятия решений и ключевые навыки

Уровень принятия решений

Ключевые навыки

Уровень первый:

рутинный

  • Неукоснительное следование процедуре
  • Разумная оценка ситуации
  • Гуманное лидерство
  • Контроль/мотивация

Уровень второй:

селективный

  • Установление целей
  • Планирование
  • Анализ/развитие
  • Анализ информации

Уровень третий:

адаптационный

  • Идентификация проблем
  • Систематизированное решение проблем
  • Создание рабочих групп
  • Анализ возможного риска

Уровень четвертый

инновационный

  • Творческое управление
  • Стратегическое планирование
  • Системное развитие

Уровень второй: селективный. На этом уровне требуется инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Здесь руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и старается выбрать лучшую. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. На адаптационном уровне обычно имеется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень четвертый: инновационный. Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководитель должен уметь понимать совершенно новые и непрогнозируемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии. Руководитель обычно начинает с достаточно плохо определенной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых компьютерных программ, баз данных,  инструментов или производственных мощностей.

1.3.2. Запрограммированные и незапрограммированные решения

Различия между двумя полярными типами решений — запрограммированными и незапрограммированными — ввел Г. Саймон (Simon, 1977). Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны, и выработаны определенные процедуры для их принятия, которые представляют собой определенную последовательность шагов по стандартным методикам и правилам. Эти процедуры не могут пересматриваться всякий раз при возникновении проблемы. Существуют четко определенные условия, в которых принимаются такие решения. При принятии запрограммированного решения установленные правила и стратегии часто указывают, какой подход выбрать. Стандартный метод почти не оставляет возможности для выбора. Такие решения запрограммированы также как компьютер: когда происходит действие B, автоматически подключается А. Другими словами, решения «программируются» под типовые ситуации, которые могут возникнуть в деятельности организации. Использование определенных методик  принятия решений в типовых ситуациях снижает вероятность  появления ошибок и повышает оперативность выработки решения, поскольку исключает необходимость разработки новых методик всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому запрограммированные решения считаются наиболее разработанными.

Примерами таких решений могут служить составление графика отпусков сотрудников, обработка и оплата больничных листов, оформление заявки и получение материалов на складе, сортировка текущей корреспонденции в офисе и многое другое.

Как отмечает  О.А. Кулагин (2002) очень важно, чтобы  руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно  обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие  методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям. Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться  и обновляться с учетом появления новых факторов, влияющих на принятие решений и новых ситуаций.

Решения рассматриваются как незапрограммированные, если они являются новыми, неструктурированными (т.е. их нельзя разбить на ряд простых, запрограммированных). Или когда не существует отработанных методов решения проблем, нет некоторой конкретной последовательности необходимых действий  для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать  новую процедуру принятия решения.

Незапрограммированные решения принимаются для того, чтобы справиться с новыми или неточно определенными проблемами. К ним нельзя применить стандартные методы. Поэтому условия для незапрограммированных решений нельзя определить. Так как  множество проблем, когда требуется принимать решения, очень велико и разнообразно, то практически сложно разработать модель или методику, которая  одинаково хорошо бы работала даже в сходных ситуациях, ибо каждая из них по-своему уникальна. Поэтому решения, принимаемые в организациях, в основном являются незапрограммированными, хотя  руководители должны стремиться к снижению их доли, так как цена ошибки в случае незапрограммированного решения  обычно высока.

Примером незапрограммированных решений могут служить решения, связанные с открытием филиалов, слиянием подразделений, введением новых производств, предложением новых товаров или услуг, проведение значительного сокращения штатов, введение новой системы оплаты труда.

На рис. 1.1. показано соотношение между определенностью и неопределенностью в принятии решения. В то время как уровень определенности уменьшается (а уровень неопределенности увеличивается) решения становятся менее запрограммированными.

Уровень определенности

связанной с принятием

решения

Уровень неопределенности

связанной с принятием

решения

Запрограммированные                                              Незапрограммированные

решения                                                                      решения

Рис. 1.1. Уровни определенности/неопределенности в зависимости от типа решения

Именно умение принимать незапрограммированные решения характеризует хорошего менеджера, так как в принятии таких решений необходим высокий уровень интуиции и понимания. Существует несколько степеней незапрограммированности решений. Чем более сложным становиться решение, а неопределенность увеличивается, тем в большей степени они становятся незапрограммированными.

Многие организации выбирают себе менеджеров, опираясь на их умение принимать эффективные незапрограммированные решения. Так как незапрограммированные решения имеют далеко идущие последствия, то они оказывают большее влияние, чем запрограммированные решения. Менеджеру необходим творческий подход при разработке возможных альтернатив для незапрограммированных решений.

Иногда менеджеры ошибочно относят запрограммированные решения к незапрограммированным. Например, менеджер может совершить ошибку, разрешив подчиненным принимать решения или потерпеть неудачу, установив определенную методику для решения незначительных проблем. Неправильно определив тип решения, умелые менеджеры могут потратить много времени и сил впустую.

1.3. Инкрементализм в принятии решений

Основателем метода инкрементализма принято считать профессора политологии Йельского университета Ч. Линблома, в работах которого 1960-х гг. были сформулированы методологические принципы этой концепции.

В своих ранних работах Ч. Линдблом изучает вопрос, как должны приниматься решения, и как они принимаются. Его описание, и объяснения принятия решений построены преимущественно с точки зрения общественной администрации и политических систем, но они охватывают все формы организаций. В своей статье «Наука довести дело кое-как до конца» (Lindblom, 1959) он начинает с примера, когда, администратор должен сформулировать политику относительно инфляции. Затем он показывает два метода, которые мог бы использовать администратор, чтобы решить эту задачу.

Первый метод он называет рациональным исчерпывающим методом или методом корней. Второй метод — методом последовательных ограниченных сравнений или методом ветвей.

В своем объяснении метода корней Линдблом полагает, что менеджер или администратор мог бы составить список и перечислить все относящиеся к делу параметры организации, которых хотелось бы достичь, по порядку их важности — например, такие как повышение квалификации персонала, разумные коммерческие прибыли, защиту инвестиций и т.д. Затем он смог бы подсчитать насколько изменение одной из этих величин (например, изменение прибыли) приведет к изменению любой другой. После этого администратор может попробовать оценить альтернативные результаты фактически бесконечного количества возможных комбинаций, для того чтобы понять, какая из альтернатив приводит в результате к достижению наибольшего числа ценностей. Конечный шаг — решить, какая альтернатива эти ценности максимизирует. Для этого потребуется собрать гигантское количество информации. Возможно, потребуется пересмотреть основу теории управления от тотально централизованного планирования с одной стороны, до абсолютно свободного рынка с другой. Информация и альтернативы, даже если они смогут быть собраны, окажутся за пределами постижимого разумом.

Далее Линдблом описывает метод ветвей, в котором возможно установление одной главной цели, которая ограничила бы число переменных (желаемых ценностей), необходимых для рассмотрения. Выше упомянутый администратор мог бы установить такую главную цель, как, например, сохранение уровня цен. Второй его шаг — обрисовать в общих чертах сравнительно небольшое число стратегических альтернатив, которые нужно рассмотреть и затем их сравнить. Затем делается решение, какую политику проводить (какую программу действий следует выбрать и провести в жизнь).

Как утверждает Линдблом, сложные проблемы нельзя решать методом корней. Имеется слишком много переменных и недостаточно времени, денег или других ресурсов, позволяющих провести полное исследование сложной проблемы, используя метод корней. Этот метод обычно применяют для решения простых проблем и используют в модифицированной форме. Основные характеристики этого метода выглядят следующим образом:

1.    Установить ценности или цели отдельно от эмпирического анализа, альтернативных политических программ: эти ценности должны быть установлены и определены достаточно точно до анализа.

2.    К формулированию политической программы подходят через анализ «средства-результат (цель)» — сначала выделяются цели, затем ищут средства для их достижения.

3.    Критерий «хорошей политики»: она может показать самые подходящие средства для достижения желаемых целей.

4.    Анализ является исчерпывающим: каждый важный уместный фактор принимается в расчет.

5.    Теории можно безраздельно доверять.

Метод корней — это рациональный дедуктивный идеал. При этом требуется, чтобы все значимые величины были установлены и определены достаточно точно, чтобы расставить их в порядке приоритетов, чтобы затем были выведены принципы, позволяющие определить, какая информация необходима, для сравнения каждой из возможных стратегических альтернатив с любой другой, чтобы полная информация по каждой была получена и чтобы логические дедуктивные вычисления приводили к лучшей альтернативе. Это — идеал науки, полностью дедуктивная система, перенесенная в область ценностей и приложений.

Однако трудно найти пример использования синоптического (рационального) подхода на практике. Его защитники не могут указать, где он был использован. Это в большей степени — идеал, нежели нечто действительно выполнимое, потому что этому подходу не удается адаптироваться к реальным, вызывающим затруднения характеристикам решений, к лицам, принимающим решения, и к процессу принятия решений.

В методе ветвей администратор мог бы оставить старую политику с главной целью   сохранение уровня цен. В этом случае большинство социальных ценностей может быть исключено из рассмотрения, внимание может быть уделено только тому, что прямо и непосредственно применимо. При этом сравнивалось бы только ограниченное количество альтернатив, в большинстве уже знакомых по предыдущим случаям, и удалось бы избежать обращений к теориям и фундаментальным проблемам. Затем можно принять временное решение, которое будет иметь частичный успех.

Метод последовательных ограниченных сравнений сегодня известен как инкрементализм. Иногда его также называют «частным инкременализмом», или «серийным», «коррективным», «фрагментарным» процессом. Два аспекта этого метода — оценка и эмпирический анализ — тесно переплетены. Желаемые ценности и политические (стратегические) программы выбираются в одно и то же время. Нельзя отделить одно от другого. Администратор фокусирует свое внимание на инкрементальных величинах (приращениях), а не на полной величине.

Метод ветвей предполагает возможность сделать много малых инкрементальных изменений за относительно короткое время. Эти небольшие изменения позволяют легче приспособить как изменения политической программы так и минимизировать влияние ошибок. Небольшие изменения легче анализировать, и могут быть сделаны небольшие модификации по мере необходимости и своевременно. Небольшие изменения позволяют администраторам избежать необходимости осуществлять крупные изменения и уменьшают затраты времени на анализ, обсуждение и написание новой политической программы. Инкрементальные изменения делают возможными «пробы и ошибки». Лицам, принимающим решения, требуется способ решения, соответствующий их собственным ограниченным способностям, свойственным всем человеческим существам. Они не в состоянии работать с потоком информации и альтернатив, используемых при синоптическом подходе:  «разум избегает всеобщности» — заключает Линблом в работе, написанной в соавторстве с Д. Брейбруком (Lindblom, Braybrooke. 1963, р.129).

Стратегия принятия решений, которая обычно используется аналитиками и людьми, принимающими решение, не является синоптической. Линдблом обозначает то, что они делают, как стратегию раздельных приращений, как способ работы путем последовательных ограниченных сравнений, что сильно отличается от синоптического подхода, требуемого рациональным дедуктивным идеалом. Хотя раздельные приращения и не могут быть единственным способом адаптации, который используется при столкновении с практическими трудностями принятия решений. Линдблом предполагает, что это наиболее преобладающий способ. Приращение это «маленькое изменение важной величины», но нет четкой границы между приращениями и не приращениями, что является фактором непрерывного множества. Производится неопределенная и, по-видимому, неупорядоченная серия маленьких движений от болезненных точек дня по направлению к определенным целям. При этом многие аспекты и проблемы, по-видимому, остаются недостижимыми.

В сумме, теория раздельных приращений характеризуется приращением, ограниченностью, ориентацией на средства реконструктивизмом, серийностью, практичностью и фрагментарностью. Вместо рационального поиска всех возможностей, аналитик или человек, принимающий решение, упрощает проблему, оставляя только те области, в которых обстоятельства при условии их изменения, могут различаться. Изменения в этих областях, которые, таким образом, вполне могут быть понятными, проверяются, и рассматривается только ограниченное количество альтернатив.

Более того, задача становится более выполнимой, т. к. рассматривается только ограниченное число последствий каждой альтернативы. Более отдаленные или не поддающиеся учету возможности остаются вне рассмотрения, даже при их важности, так как их включение может препятствовать принятию решений вообще.

Если обычный взгляд подразумевает, что средства ориентированы на, достижение результатов, стратегия раздельных приращений, сравнительно ориентированная на средства, подразумевает обратное. Результаты приспосабливаются к средствам.  Используются оба взаимосвязанных пути. Так если для достижения промежуточной цели требуются средства с возрастающей ценой, то могут быть использованы как другие средства, так и цель может быть изменена так, чтобы ее можно было бы достичь более простыми способами. Цели могут быть подогнаны к осуществляемой политике в такой же степени, как и политика к целям. Это объединено по четвертой характеристике стратегии, ее активной реконструктивной реакции. Информация пересматривается и заново интерпретируется, планы составляются заново и оценки модифицируются. Это происходит непрерывно. По мере изучения проблем, они изменяются.

Очевидно, что последовательные процедуры этой стратегии состоят из длинных цепей изменений политики. Осуществляются нескончаемые серии атак на более или менее постоянные, хотя может быть медленно изменяющиеся проблемы. Эти проблемы редко «решаются», а только облегчаются. Человек, принимающий решения, не ищет некоторые иллюзорные «решения», а вместо этого ищет соответствующие шаги в сериях, которые, вероятно, могут продолжаться. Таким образом. стратегия имеет ориентацию на лечение, определяет болезненные ситуации, из которых надо выходить, а не определяет цели. к которым необходимо двигаться. Улучшения там и здесь предпочитаются большим целям.

Наконец, стратегия раздельных приращений фрагментационна с той точки зрения, что анализ и оценка идут друг за другом в разное время или одновременно во многих местах.

В области политики правительственная политика может изучаться в разное время в различных правительственных департаментах или агентствах, в университетах, в частных фирмах и учреждениях (так, например, политика одной фирмы может рассматриваться и различных ее отделах, ее основными покупателями и ее банкирами).

В то время как синоптический подход предполагает попытки рационально координировать эти усилия, стратегия раздельных приращений допускает недостаток согласованности в результатах и обмен на преимущества разнообразия. Один может найти то, что другой потерял. Чрезмерно контролируемый подход может проглядеть потенциально полезные, разнообразные источники.

Этими несколькими путями стратегия раздельных приращений уменьшает проблему по масштабу. Она ограничивает информацию, ограничивает выбор и сужает горизонты так, что что-нибудь может быть сделано. Что будет пропущено сейчас, может быть сделано позже.

Стратегия признает различные оценки, но не поощряет непримиримость участвующих людей из-за ее реконструктивной натуры, избегающей правил и принципов, которые, если определены, заставляют фирму придерживаться определенных позиций. В результате получается то, что Линдблом назвал наукой довести дело кое-как до конца практическая и запутанная адаптация к невозможности достижения синоптического идеала. Как он говорит, администраторы часто предпочитают возможность вылететь со своего места, чем попытаться следовать советам теоретиков. Раздельные приращения — это рабочая стратегия,  и она не является полным отрицанием синоптического метода.

На первый взгляд стратегия выглядит консервативно. Она предполагает маленькие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий. Также могут потребоваться радикальные изменения. Тем не менее, Линдблом указывает, что логически возможно производить как можно быстрее изменения за счет частых маленьких шагов, поскольку это может быть более эффективно, чем использование менее частых шагов.

Каждый шаг приращения может быть относительно прост, так как он не связан с далеко идущими последствиями, и, по крайней мере, это шаг, который может быть предпринят, тогда как использование полного синоптического подхода может привести к выводу, что не следует даже начинать, что вообще не приведет ни к какому движению.

Может ли инкрементализм в версии Линдблома рассматриваться как значимая и надежная методологическая основа принятия решений и быть сознательно выбранным курсом управления? Очевидно, нет, так как он создает больше проблем, чем их решает. Главное возражение здесь состоит в том, что трудно представить себе реальный процесс управления, который осуществлялся бы путем  действительно независимых приращений.

Более развитую и более соответствующую реальности версию инкрементализма предложил сотрудник бизнес-школы Амоса Тука Дартмундского колледжа Дж. Квинн, основная идея которого состоит в том, что процесс формирования стратегии осуществляется путем действительно малых, но не независимых приращений: «Реальная стратегия имеет тенденцию развиваться, когда внутренние решения и внешние события стекаются вместе для того, чтобы появилось новое соглашение относительно будущих действий, которое широко признается ключевыми фигурами из команды высшего менеджмента» (Quinn, 1980, р.15).

Дж. Квинн считает, что руководители крупных организаций не должны формально следовать и не следуют предлагаемым в учебниках подходам в отношении долгосрочного планирования, формулирования целей и определения стратегии. Наоборот, чтобы добиться последовательного, шаг за шагом движения в направлении достижения намеченных целей, которые на начальном этапе сильно размыты и постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации, такие руководители обычно умело соединяют формальный анализ, поведенческую технику и силовую политику. Такое интегрирование различных методик Квинн назвал «логический инкрементализм».

Но можно ли в действительности управлять процессом логического инкрементализма на основе некоторого плана или системы правил? Или логический инкрементализм есть только результат использования интуиции? Существуют ли определенные концептуальные построения, принципы или параметры, которые используются при таком подходе? Вслед за Линбломом, Квинн считает, что можно представить в явном виде принципы инкрементализма и разработать методики по использованию в принятии решений. В свою очередь, это позволит:

  • улучшить качество информации, используемой при принятии стратегических решений корпорации;
  • справиться с изменениями сроков осуществления замысла, задаваемых параметров и последующих потребностей «подсистем», из-за которых такие решения чаще всего принимаются;
  • преодолеть сопротивление персонала и политическое воздействие любых серьезных неожиданностей, касающихся стратегии изменений;
  • добиться осознания, понимания психологической готовности со стороны организации того, что необходимо для эффективного осуществления изменений;
  • уменьшить неопределенность, связанную с такими решениями, делая поправку на обучение в процессе взаимодействия между предприятием и его разнообразным, вторгающимся окружением;
  • улучшить качество самих стратегических решений: систематически привлекать тех, кто имеет необходимые знания; добиваться участия тех, кто должен осуществлять решения; избегать преждевременных импульсов, которые могут направить решения в неправильное русло.

Из-за того, что организации различаются по форме, стилю руководства и содержанию отдельных решений, не существует единой парадигмы, которая удовлетворяла бы всем стратегическим решениям одновременно.

Первый этап применения подхода логического инкрементализма к разработке и реализации стратегии начинается с ощущения потребности и сбора информации — «управления формальной информационной системой».

Руководители, эффективно проводящие изменения, творчески используют неформальные подходы для сбора объективной информации. Они получают ее от других подразделений или линейных исполнителей, рабочих, потребителей,  поставщиков, политиков, технологов, консультантов, профессионалов из внешних структур, групп руководства и т.д. Это помогает им прочувствовать, что, возможно, потребуются изменения. Они используют эти подходы специально для того, чтобы обойти все фильтры, которые тщательно расставляются в организациях, чтобы «сообщать наверх только то, что там хотят услышать». Квинн приводит следующий пример такой практики: «Питер Мак-Колот, президент и исполнительный директор компании «Ксерокс», много занимался политической и благотворительной деятельностью на высшем уровне — от распорядителя финансами в Демографическом комитете до председателя Лиги городов. Он рассказывал: «Я пытался децентрализовать процесс принятия решений. Когда меня что-нибудь беспокоило, я не доверял докладам или тому, что другие руководители хотели рассказать мне. Я спускался в глубины организации, чтобы уточнить вопросы у людей, и, таким образом, я нащупывал, что они думают». Он сумел отказаться от того чтобы позволить письмам и докладным запискам руководить его жизнью. «Из-за того, что я не поступаю так, я знаю, что могут сказать продавцы. И я также знаю, что перед тем, как ко мне попадут… [докладные записки], они проходят через пятнадцать рук; и я знаю, во что это может их превратить» (Quinn, 1979. Р. 119).

Второй этап связан с углублением понимания ситуации. В некоторых случаях руководители быстро воспринимают общие параметры требуемых изменений. Но они, тем не менее, могут добиваться дополнительных данных, более глубокого понимания вопросов исполнителями или более существенной организационной поддержки перед началом действий. Задолго до принятия первого удовлетворительного решения, успешно действующие руководители сознательно стараются создать и рассмотреть широкий список альтернатив. Это связано с тем, что они хотят поощрять и делать выбор, исходя из наиболее творческих решений, предлагаемых самыми лучшими умами своей организации. Они не хотят быть главными сторонниками проигрышных идей или чтобы в их организациях рабски принимались «решения босса». Они также не хотят, информируя о решении слишком рано, преждевременно угрожать существующим центрам власти, которые могут задушить любые изменения в зародыше.

Даже когда руководители не имеют в запасе конкретного решения возникающих проблем, тем не менее, они еще могут результативно направлять действия в интуитивно желаемых направлениях, определяя, какие вопросы их сотрудникам необходимо исследовать, отбирая ведущих исполнителей и контролируя процесс написания отчетов.

Они могут избирательно прислушиваться к «коллективному разуму» своей организации, порождая больше сознательности в отношении решаемых спорных вопросов и усиливая первичные размышления на более низких уровнях, тем самым, достигая более существенного участия. Рассматривая на этой ранней стадии все предложения как имеющие «строго рекомендательный» характер, они еще могут избежать непримиримого противодействия, эмоциональных обязательств или выходящих из-под их контроля импульсивных действий в организации.

Третий этап применения метода логического инкрементализма Квинн определяет как изменения организационных символов и обеспечение доверия планам осуществления решения. Необходимость в этом возникает тогда, когда осознание потребности в изменениях нарастает, и руководители хотят поставить организацию в известность о том, что происходят определенные изменения, даже если конкретные решения еще не приняты. Зная, что они не могут непосредственно общаться с тысячами тех, кто будет осуществлять стратегию, некоторые руководители намеренно предпринимают хорошо видимые действия, без слов выражающие сложные сообщения, которые никогда не могут быть как следует, или даже доверительно, переданы вербально. Чтобы предусмотреть или проверить направление намеченных изменений, некоторые используют символические действия. Такие действия подтверждают намерение высшего руководства придать силы уже частично начатому процессу осуществления решения.

Логический инкрементализм исходит из того, что руководители сталкиваются с большой неопределенностью при осуществлении программы или контроля за событиями, происходящими во время осуществления крупных стратегических изменений. Поэтому, подчиняясь диктату логики инкрементализма, руководители намеренно стараются сделать свои организации более гибкими и всегда имеют наготове ресурсы, чтобы, когда того потребуют события, иметь возможность действовать. Для такой «запланированной гибкости», обеспечивающей инкрементальные действия, необходимо осуществить следующие действия:

  • целенаправленное изучение перспектив изменений во внешней среде организации для определения силы потенциальных возможностей или угроз, неожиданная встреча с которыми наиболее вероятна для фирмы;
  • содрать достаточное количество ресурсных буферов, чтобы иметь возможность эффективно реагировать, когда события действительно не складываются;
  • определить и наделить полномочиями менеджеров, психологически способных к быстрым и гибким переменам, чтобы не упустить возникающие конкретные возможности;
  • сократить цепочки принятия решений, исходящих от таких людей к высшему руководству с целью обеспечения наиболее быстрой реакции системы.

Понятие ресурсных буферов означает, что в случае необходимости будет обеспечен быстрый доступ к ресурсам, необходим для того, чтобы смягчить воздействие случайных событий, противостоять неожиданным атакам со стороны противников или подготовить почву для перехода к новой стратегии. Такого рода модели гибкого реагирования позволяют организациям легко приспосабливаться к изменяющейся среде.

Стадию осуществления принятого решения Дж. Квинн также подразделяет на ряд этапов:

  • обеспечение источников принятых обязательств;
  • фокусирование организации;
  • управление коалициями;
  • формализация обязательств с помощью наделения сторонников полномочиями;
  • сохранение динамики с помощью разрушения консенсуса.

Рассмотрим содержание этих этапов.

Обеспечение источников принятых обязательств. На этом этапе руководители стремятся добиться поддержки организации, развязать инициативу персонала путем поощрения  выдвижения предложений по каждому из вариантов. В итоге от первоначальных проектов могут остаться только части, не обязательно складывающиеся во всеобъемлющую программу или не объединенные во взаимосвязанную стратегию. Зачастую руководителям лучше удается ставить стимулирующие цели, обеспечивать соответствующий климат для творческих предложений и гибкую поддержку ресурсами, когда они сами лично идентифицируются с конкретными проектами. В таком случае они могут достичь вовлеченности организации и ранних обязательств, не сосредотачиваясь слишком быстро только на каком-либо одном решении или не теряя доверия персонала, когда это решение вдруг терпит неудачу. Команды, чьи программы оказываются более привлекательными, превращаются в источники поддержки новых стратегий внутри самой организации. А высшее руководство, откладывая окончательное решение, имеет возможность получить наилучший с технической, технологической, маркетинговой и психологической точки зрения вариант, обеспечивающий улучшение положения на рынке на основе более полной информации, более добросовестно изученных вариантов и после критики специалистами конкретных проектов.

Фокусирование организации. Этот этап предполагает, что высшие руководители должны нацеливать свои организации на разработку стратегий. Благодаря имеющимся у них информационным сетям они могут поощрять концепции, которые одобряют сами или создавать барьеры  концепциям, которые их по каким-либо причинам не устраивают, но против которых они не хотят выступить открыто. Поскольку возможности для такого фокусирования, как правило, возникают неожиданно, сроки осуществления основных изменений часто бывают непредсказуемыми. Кризис, кадровые перестановки, реорганизация или важное назначение на должность могут позволить руководителю сосредоточить внимание на конкретных постулатах, подтолкнуть некоторые из них или, возможно, полностью отказаться от других.

Управление коалициями. Эти термином Квинн обозначает управление политическими отношениями между группами и их лидерами, которые придерживаются противоположных или существенно не совпадающих взглядов относительно путей стратегического развития. Каждая из групп обладает различной властью, определяемой тем, какой информационной базой она (или ее руководитель)  располагает, положением в организации и доверием членов организации. Здесь также проявляются различия в системах ценностей, опыте или личностных характеристиках. Поэтому естественно, что руководители по-разному воспринимают проблемы или возможности. Они будут поощрять решения, которые сами воспринимают как наилучший компромисс для предприятия в целом, для самих себя и для своих подразделений. В организациях с распределенной властью ключевой фигурой является тот, кто может управлять коалициями. Так как ни один из игроков не обладает всей полнотой власти, происходящие действия, несмотря ни на их личные достоинства, ни на положение, могут оказаться не соответствующими полностью всем замыслам любого из них. Высшие руководители пытаются определить, располагают ли они поддержкой по тем или иным аспектам вопроса со стороны важных групп, или добиться частичных решений и импульсов, которые могли бы приблизить их к этим аспектам. В результате этого процесса возникает поток частичных решений по отдельным стратегическим вопросам, определяемый постоянно изменяющимися коалициями основных центров власти. Эти решения неуклонно совершенствуются для того, чтобы достичь более полного консенсуса, приемлемого как для высшего руководства, так и для некоторой «доминирующей коалиции» среди этих центров.

Формализация обязательств с помощью наделения сторонников полномочиями. Этот этап означает, что на стадии реализации стратегии высшие руководители пытаются добиться того, чтобы определенный человек или группа чувствовали себя ответственными за поставленные перед ними цели. Для этого могут быть внесены такие изменения в структуру организации, чтобы она была приспособлена для поддержки стратегии. Обязательства по отношению к ее наиболее важным новым положениям должны быть закреплены в формальных планах. Детально разработанные бюджеты, программы, системы контроля и вознаграждения должны отражать все запланированные положения стратегии. Наконец, руководители должны понимать, что планы, касающиеся персонала и его набора, должны согласовываться с новыми целями и что, когда ситуация позволяет, за сторонниками и упорствующими противниками подразумеваемых новых постулатов закрепляются соответствующие позиции.

Сохранение динамики с помощью разрушения консенсуса. Завершение основных стратегических изменений может быть длительным процессом, растянувшимся на годы. Поэтому через некоторое время члены организации как бы привыкают к самому процессу стратегических изменений, теряют к нему интерес, в их сознании уже не фиксируются представления о начале и конце стратегических изменений. А люди, окружающие руководителей высшего звена, начинают смотреть на мир также как и они. Это, в терминах Квинна,  — состояние  консенсуса, которое препятствует дальнейшему развитию стратегии. Для противодействия этому процессу эффективные руководители намеренно затягивают процесс изменения, постоянно вводя наверх новых людей. Они сознательно начинают разрушать ими же созданные основные постулаты стратегии, что является очень трудной, но важной психологической задачей.

Обобщает свои рекомендации по использованию методологии инкрементализма в принятии решений он следующим образом:

1.             Опережайте официальную систему информации. Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от формальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «нечто, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального». Хорошие менеджеры используют сети для того, чтобы устроить «короткое замыкание» на всех возведенных их организациями «защитных экранах».

2.             Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях (формирования стратегии) процесс управления носит директивный характер, скорее, как исключение. Более того, он носит преимущественно обучающий характер, предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опросы, прослушивание, свободные беседы с творческими людьми, составление собственного мнения. На данном этапе менеджеры по возможности избегают принятия необратимых решений.

3.             Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в состоянии напрямую общаться с тысячами людей, которым придется проводить стратегию в жизнь, многие руководители целенаправленно предпринимают ряд символических шагов, которые без слов передают те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убедительны.

4.             Приветствуйте новые точки зрения. Высшие менеджеры могут преднамеренно организовывать дискуссионные собрания, а также применять тактику затягивания времени, с тем, чтобы обсудить спорные вопросы, найти новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая позволила бы объективно их оценить.

5.             Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопросов. В тех случаях, когда широкомасштабное изменение встречает слишком сильное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против реализации небольших программ. В дальнейшем отдельные, прежде выглядевшие противоречивыми решения приводят к новому синтезу.

6.             Усиливайте политическую поддержку. Данный момент является весьма существенным и должен обязательно рассматриваться при планировании серьезных стратегических перемен. Наиболее адекватными механизмами проведения политики выступают различные комитеты, оперативные группы или специальные комиссии.

7.             Победа над оппозицией. Осмотрительные руководители стараются найти приверженцев новой концепции где это только возможно, они кооперируются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходимости нейтрализовать ее. Подбор людей и коалиционное управление — вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и координации стратегии компании.

8.             Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и в какое время возникнут те серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания. Законы логики диктуют, что менеджеры должны предпринимать действия, направленные на повышение гибкости организации, а также иметь в резерве ресурсы, обеспечивающие ее последовательный рост в благоприятных условиях. А для этого в свою очередь необходимо создать достаточный запас ресурсов или резерв времени, что позволяет мгновенно реагировать на развитие событий, выявить лидеров, которые имели бы достаточную мотивацию для того, чтобы воспользоваться возможностями по мере их возникновения, и предусмотреть ускоренный порядок принятия решений.

9.             Пробные шары. Исполнители могут также забрасывать пробные шары, для того чтобы прощупать возможные варианты и предложения.

10.         Сфокусируйтесь и оформите официальные обязательства. Нередко исполнительная власть преднамеренно оставляет исходные целевые установки неопределенными, а обязательства — принятыми только в общих чертах, затем, чтобы после сбора информации или после достижения согласия относительно желательного курса действий, использовать авторитет или власть для принятия более определенных формулировок.

11.         Будьте готовы к постоянным переменам. Даже в том случае, когда организация приходит к новому соглашению, исполнительная власть обязана позаботиться о том, чтобы в дальнейшем этот процесс не утратил своей гибкости. Поэтому стратеги должны уметь быстро менять фокус и стимулы для того, чтобы в случае необходимости предпринять действия, направленные на изменения, казалось бы, только что установленного стратегического направления, — это наиболее трудное и очень важное психологическое состояние.

12.         Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Важно помнить, что сила стратегии — не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действовать в непредвиденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы в случае появления новых возможностей.

Представленная Квинном модель логического инкрементализма представляет собой достаточно успешную попытку подвести под основные принципы инкрементализма, сформулированные в работах предшественников, рациональную основу.  Инкрементализм представлен в его концепции  как последовательность действий, логически связанных и управляемых достижением определенных организационных целей. В этом отношении инкрементализму в существенной степени удается преодолеть противоречия планирования, показав, каким образом может реализовываться механизм согласования требований определенности и ясности целей с постоянно меняющейся организационной средой. Однако эти идеи не являются завершенным знанием, так как не объясняют значения целей и ценности их достижения, а скорее, наоборот: в своем последовательном развитии требуют отказа от верховенства целей (или иерархии целей) в процессе управления.

Эти недостатки инкрементализма преодолеваются в концепции рационального принятия решений, которую рассмотрим в следующей главе.

Итоги и выводы

Принятие решений — основа процесса управления. От  качества принимаемых решений, в конечном счете,  зависит  достижение целей отделом, департаментом, организацией в целом. В организациях государственного управления  спектр принимаемых решений широк: это решения  в сфере планирования, организации деятельности,  мотивации работы персонала, контроля и проверки исполнения решений.

Различают обыденные и  административные решения. Первые принимаются в повседневной жизни.  Они не основываются на конкретной, представленной  в явном виде методике, а их качество зависит от индивидуального опыта лица, принимающего решения, и его «житейской мудрости».

Административные решения подразделяются на  экспертные и управленческие. Первые носят рекомендательный характер и принимаются специалистами, внутренними и внешними консультантами. Вторые принимаются  непосредственными  руководителями подразделений, организации в целом.

Решения, принимаемые руководителями организации, классифицируются по разным основаниям: по степени субъективности-объективности отношений, отражаемых в решении, по  содержанию и форме решений, по  времени действия решений.

Решения различаются также по степени  рациональности: интуитивные решения, решения, основанные на суждениях, рациональное решение проблем.

В зависимости от того, на каком уровне в управленческой вертикали находится руководитель, меняется сложность задач по принятию решений, его ответственность,  последствия для организации, наступающие в том случае, если принято неправильное решение, неверно были определены критерии или выбрана не лучшая альтернатива.

Важно различать запрограммированные и незапрограммированные решения. Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны, и выработаны определенные процедуры для их принятия. Решения рассматриваются как незапрограммированные, если они являются новыми, неструктурированными (т.е. их нельзя разбить на ряд простых, запрограммированных). Незапрограммированные решения принимаются для того, чтобы справиться с новыми или неточно определенными проблемами. Именно умение принимать незапрограммированные решения характеризует хорошего менеджера, так как в принятии таких решений необходим высокий уровень интуиции и понимания. Существует несколько степеней незапрограммированности решений. Чем более сложным становиться решение, а неопределенность увеличивается, тем в большей степени они становятся незапрограммированными.

Эффективным методом  управления процессом принятия  незапрограммированных решений является метод инкрементализма или последовательных ограниченных сравнений.

Инкрементализм предполагает возможность сделать много малых изменений за относительно короткое время. Эти небольшие изменения позволяют легче приспособить как изменения политической программы, так и минимизировать влияние ошибок. Небольшие изменения легче анализировать, и могут быть сделаны небольшие модификации по мере необходимости и своевременно.

Инкрементальные изменения делают возможными «пробы и ошибки». Лицам, принимающим решения, требуется способ решения, соответствующий их собственным ограниченным способностям, свойственным всем человеческим существам. Метод инкрементализма  в соединении с рациональным анализом  называется «логическим инкрементализмом».  Методика его применения предполагает прохождение нескольких этапов: потребность принятия решения и сбор информации, углубление понимания ситуации, изменение организационных символов и обеспечение доверия планам осуществления решения.  Осуществление принятого решения также предполагает  инкрементальные действия: обеспечение источников принятых обязательств;  фокусирование организации;  управление коалициями;  формализация обязательств с помощью наделения сторонников полномочиями;  сохранение динамики с помощью разрушения консенсуса.

Вопросы для самоконтроля

1.      Почему принятие решений рассматривается как  основа  любого процесса управления в организации? Обоснуйте свое суждение примерами.

2.      Какие решения принимаются  в организациях государственного управления? Чем они отличаются от решений, принимаемых в коммерческих организациях?

3.      На примере работы Вашего отдела, приведите примеры обыденных и административных решений. Какие решения принимаются чаще?

4.      Чем отличаются экспертные и управленческие решения?  Почему в некоторых организациях неохотно привлекают экспертов для принятия решений?

5.      Как могут классифицироваться решения?  Каково значение классификации для оптимизации принятия решений в организации?

6.      Чем отличаются запрограммированные и незапрограммированные решения?  Можно ли все важные решения в организации запрограммировать?

7.      В чем суть метода инкрементализма?  Как Вы думаете, насколько  широко  от применяется  в современных организациях государственного управления?

Литература

М. Вудкок М.,  Д. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1995.

Джонс Дж. К. Методы проектирования. М., 1986.

Кулагин  О.А. Принятие  решений в организациях.  Спб., 2001.

Саймон Г. Теория принятия решений  в экономической  теории и науке о поведении // Теория фирмы. М., 2000. с.54-72.

Саймон Г.,Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.

Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. М., 2001.

Рубинштейн  М. Уроки бизнеса. Спб., 1994.

Трояновский В.М.  Разработка управленческого решения. М., 2003.

Greenberg J., Baron R.  Behavior in organization, L., Prentice-Hall. 1997.

Lindblom Ch.  The science of muddling through // Public administration review. 1959. Vol. 19, N 2. Pр. 79-88.

Lindblom Ch., Braybrooke D. A strategy of decision. Free Press. 1963.

Quinn J. Strateegies for change: logical incrementalism. Homewood, 1980.

Quinn J. Xerox Corporation. Hanover, 1979.