Преимущества и недостатки выжидательного подхода к реализации конкурентной стратегии

Когда сделать стратегический шаг, часто так же важно, как и какой шаг сделать. Нужный момент особенно важен для того, чтобы получить преимущества первопроходца и избежать дополнительных трудностей. Фирма, первая инициирующая стратегические шаги, может получить высокие результаты, когда:

1) инициаторство помогает создать имидж компании и репутацию у покупателей;

2) более ранние контракты с поставщиками сырья, новых технологий, каналов сбыта могут способствовать созданию абсолютных преимуществ по издержкам по сравнению с конкурентами;

3) первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки;

4) стремление установить и использовать первоначальное преимущество и шаги, предпринятые в этом направлении, делают попытки имитации слишком тяжелыми и непривлекательными. Чем больше преимуществ у первопроходца существует, тем более привлекательным становится первым сделать этот шаг.

Однако и ожидание не всегда является конкурентно неудачным подходом. Недостатки для первопроходца (или преимущества для ожидающего) возникают, когда:

1) идти первым значительно дороже, чем следовать за лидером и использовать накопленный эффект кривой опыта лидера;

2) технологические изменения происходят так быстро, что первые инвестиции скоро перестают быть эффективными (это позволяет последователям получить преимущества в использовании продукции следующего поколения или более эффективных технологий);

3) ожидающему значительно проще проникнуть на рынок, так как покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам;

4) трудно приобретенные навыки и созданные ноу-хау лидерами рынка могут быть легко скопированы или даже усовершенствованы идущими сзади. Фактор времени, следовательно, является важной составляющей при принятии решения о том, быть ли агрессивным или осторожным, выполняя определенные шаги.

30.   Характеристика стратегий неродственной диверсификации.

Неродственная диверсификация (несвязанная, непрофильная диверсификация) — расширение компании в неродственный вид производственной деятельности. Является результатом поиска и приобретения выгодных компаний.

Основанием для диверсификации в несвязанную отрасль является то, что имеющая хорошие показатели прибыли компания, которая может быть приобретена на выгодных условиях, заслуживает внимания вне зависимости от того, к какой отрасли она принадлежит. То есть данный вид диверсификации совершается в основном для получения финансовых результатов; соображения относительно стратегического соответствия отступают на второй план. Преимущества такой диверсификации состоят в следующем:

1)    распределение риска между компаниями, входящими в различные отрасли;

2)    возможность быстрого получения финансовой отдачи (в том случае, когда приобретаемая компания имеет большой потенциал возможностей, включая правильную систему менеджмента, или нуждается в поддержке более сильной компании для реализации прибыльных проектов);

3)    теоретически предполагается, что третье преимущество диверсификации в несвязанные отрасли состоит в уменьшении зависимости от смены фаз цикла и получении большей финансовой стабильности.

Однако достижение этих трех преимуществ требует постоянного внимания корпоративного руководства к управлению компанией, чтобы избежать возможных отрицательных последствий непрофильной диверсификации.

Чем большее число компаний входит в конгломерат и чем более диверсифицированными они являются, тем больше сведений должно иметь корпоративное руководство каждой из фирм. Если же высшее руководство корпорации не обладает исключительными талантами в области управления, то непрофильная диверсификация компаний, принадлежащих к различным отраслям, может оказаться менее удачной по сравнению с диверсификацией в родственные отрасли.

31.   Создание многоуровневых компаний и систем корпоративных связей как способ реализации стратегий диверсификации.

К способам осуществления вертикальной интеграции и диверсификации, наряду со слияниями и поглощениями, относится создание многоуровневых компаний и систем корпоративных связей. К последним относятся:

1)    Концерн — объединение нескольких компаний из разных отраслей, формально сохраняющих самостоятельность, но фактически подчинённых контролю и руководству материнской компании;

2)    Холдинг — есть управляющая компания, которая держит контрольные пакеты акций других компаний, но не участвует ни в производстве, ни в продаже, а только осуществляет управление;

3)    Консорциум — временное объединение для осуществления некой стратегической цели, формирующееся исключительно на основе договора;

4)    Стратегический союз — совокупность соглашений между компаниями, в соответствии с которыми они работают в течение долгого времени (в т.ч крупные стратегические проекты).

Среди систем корпоративных связей наибольшую популярность получила японская кейрецу — система, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. Это альянс фирм, когда ни одну из компаний нельзя считать вышестоящей. Например, в группе Mitsubishi насчитывается 28 сердцевидных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Являясь юридически самостоятельными, эти компании (входящие в группу «Mitsubishi») распределяют основные заказы друг у друга, т. е. существует достаточно жесткая система корпоративных связей. Между основными 28 компаниями существуют тесные связи в виде взаимного участия в акционерном капитале (процент акций компании, принадлежащий другим членам кэйрецу, колеблется от 17 до 100, а в среднем составляет 27%), взаимного членства в советах директоров (для менеджеров одной компании достаточно обычное явление — быть одновременно и членом правления другой компании, входящей в кейрецу), совместных предприятий и т. д. Но несмотря на такие тесные связи, единой стратегии корпорации Mitsubishi не существует, каждая компания обладает полной самостоятельностью. Время от времени члены кейрецу даже конкурируют между собой. Но подобная независимость действий не мешает им объединяться на добровольной основе, соблюдать взаимные интересы или обращаться друг к другу за помощью для достижения стратегически важных целей.

Большинство экономистов считают, что модель кейрецу создает целый ряд конкурентных преимуществ для транснациональных компаний, действующих на международных рынках. ДТНК (диверсифицированная транснациональная корпорация) имеет в своем запасе целый арсенал средств для разгрома в долгосрочном аспекте ТНК и национальных компаний, работающих в одной отрасли. Тем не менее конкурентные преимущества ДТНК зависят от того, являются ли отрасли, в которых применяется стратегия связанной диверсификации, отраслями с глобальными масштабами конкуренции или по крайней мере близкими к этому состоянию. Только в этом случае централизованное руководство родственными предприятиями может привести к получению стратегических преимуществ. ДТНК наиболее конкурентоспособны в отраслях с большими возможностями для обмена технологиями, экономии на масштабе производства и для получения дополнительных выгод от использования единой торговой марки.

Конкурентные преимущества ДТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономии на масштабе, использовании единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении рынков. Но такая политика требует очень грамотного управления, т.к. есть риск ненужных затрат и ухудшения общих финансовых показателей. Отсюда соответствующие ограничения.

34.   Стратегические инновации: способы реагирования на стратегические инновации конкурентов.

35.   Управление корпоративной культурой как задача стратегического менеджмента.

У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие «корпоративная культура», наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией повышает эффективность работы персонала в соответствии со стратегией компании. Достигается это двумя путями:

  • Условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпораций с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать — их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.
  • Высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1.    Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;

2.    Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями,  при этом принятие   решений   происходит   на основе   принципов корпоративной культуры;

3.    Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Корпоративная культура должна быть адаптируемой, а именно обладать следующими признаками:

1.    Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

2.    Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров.