Теория принятия решений (ФГУ МГУ)

1.Уровни и типы управленческих решений.

Типы

1.Интуитивные решения. Этот решения, принимаемые на основе ощущения того, что оно правильно, зачастую даже не осмысливает досконально ситуацию, просто делает выбор.

2.Решения, основанные на суждениях. Такие решения принимаются  на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений подобного типа  лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений.

3.Рациональное решение проблем. Предполагает формирование  всех возможных разумных альтернатив решения, разработку критериев их оценки и выбор на этой основе предпочтительного варианта.

Уровни управленческих решений.

Уровень 1: Рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, имеют обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Служащий руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий.

Уровень 2: Селективный. На этом уровне требуется инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Здесь руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и старается выбрать лучшую.

Уровень 3: Адаптационный. Здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. На адаптационном уровне обычно имеется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме.

Уровень 4: Инновационный. Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы.

Запрограммированными и незапрограммированными — ввел Г. Саймон (Simon, 1977). Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны, и выработаны определенные процедуры для их принятия, которые представляют собой определенную последовательность шагов по стандартным методикам и правилам. Эти процедуры не могут пересматриваться всякий раз при возникновении проблемы. Существуют четко определенные условия, в которых принимаются такие решения. Составление графика отпусков сотрудников..

Незапрограммированные-новые, неструктурированные. Незапрограммированные решения принимаются для того, чтобы справиться с новыми или неточно определенными проблемами. К ним нельзя применить стандартные методы. Открытие филиалов, слияние подразделений, введение новых производств, предложение новых товаров или услуг, проведение значительного сокращения штатов

2.Сущность, функции и основные понятия теории принятия решений.

Принятие решений — ключевое звено любой управленческой деятельности.

Принятие решения — есть выбор альтернативы, то есть одного из возможных способов поведения.

Принятие решения лежит в основе процесса  управления,   и это очень ответственный процесс. Известный американский теоретик и консультант по менеджменту Питер Друкер утверждает: «Конечный продукт работы руководителя — решения и действия» (Друкер П. 1996). И именно планирование опосредует эти две важнейшие функции работы руководителя. Недостаточно принять хорошее решение — надо подобрать и подходящие методы планирования.

Принятие решений и планирование — процессы неразрывно взаимосвязанные: невозможно себе представить ситуацию, когда планирование осуществлялось бы  без и вне принятого решения, и наоборот: решение принимается в том случае, когда уже в самых общих чертах составлен план воплощения его в жизнь, Особенно это справедливо по отношению к нестандартным или, говоря на языке управленческой терминологии, «незапрограммированным» решениям.

Правила принятия решений М. Рубинштейна. Известный американский социолог М. Рубинштейн предлагает десять правил принятия управленческих решений (Рубинштейн, 1994):

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом. Принятие решений необходимо не ради самого процесса, а для получения результата, т.е. решения конкретных проблем. Поэтому, принимая решение, необходимо четко представлять себе, какую именно проблему вы решаете, и какую цель преследуете.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. Чем больше возможных вариантов вы рассмотрите, тем больше шансов на принятие оптимального решения, которое вполне может оказаться одной из альтернатив, оставшихся за пределами вашего внимания.

3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их. Любое решение, которое кажется очевидным и разумным, всегда полезно поставить под сомнение.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. Это правило перекликается с предыдущим, но его надо использовать совсем в другой ситуации, когда она кажется безысходной и неразрешимой. В подобных ситуациях необходимо также мыслить нестандартно и оригинально, и «свежее» решение, о котором вы первоначально и не догадывались, не заставит себя долго ждать.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом. Любая модель упрощает реальную проблему, но позволяет отвлечься от малозначащих деталей, усложняющих восприятие ситуации, и сосредоточиться на главном.

6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа. Дело в том, что вопросы приковывают к себе внимание и активизируют мышление человека. Поэтому, задавая себе вопросы типа «Почему?», «Зачем?», «Как?». «А что, если?» и отвечая на них, гораздо легче сосредоточиться на решаемой проблеме, «разогреть» свой интеллект и найти интересное решение.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах. Если вы сомневаетесь в том, какое решение принять, всегда полезно высказаться и поделиться своими мыслями с другими людьми. «Новый» человек может иначе взглянуть на вашу проблему, сообщить дополнительную информацию и подсказать интересную идею.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции. Интуиция — дитя информации и жизненного опыта. Принимая решения, к ней всегда необходимо прислушиваться и помнить о своих чувствах, которые вы испытываете в момент принятия решения.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.

3. Обыденные и административные решения: сходства и различия.

Решения принято делить на обыденные и административные.

Под «обыденными» решениями понимаются решения, к-ые люди принимают в своей повседневной жизни. Обыденные решения чаще всего принимаются отдельным человеком, поэтому их можно назвать личными решениями. Они связаны с персональными, личными целями, в них отражаются интересы отдельного человека или небольшой группы людей.

! Административными являются решения, принимающиеся в орг-ции, затрагивающие жизнь предприятия, коллектива, орг-ции в целом или к-то её части. Ответственность руководителя при принятии административных решений высока.

Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками..экспертными можно считать финансовые решения, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или решения по экологическим последствиям предполагаемого строительства..

Вторая подгруппа управленческие решения (императив): указывают на то, какие цели следует ставить и достигать, какими методами и кому именно. Принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение организационных целей. Они предпринимаются для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию. Управленческие решения подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные. Первые будут подчиняться давно устоявшимся заложенным алгоритмам (решения наиболее простых, типовых проблем, задач и вопросов). Незапрограммированные решения, соответственно, заведомо известного алгоритма не предполагают.

Принятие административных решений — более систематизированный процесс, чем принятие обыденных решений.

4. рациональная модель принятия решений

Задача: максимально отойти от интуитивного метода принятия решений к максимально взвешенному и рациональному.

Рациональное принятие решения — процесс, посредством которого человек принимает решение, основываясь, прежде всего, на беспристрастном рассуждении и логике, чем на эмоциональном и бессистемном размышлении. В этом случае интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненной мудрости» и т. п. утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных решений.

В основе рационального подходапостепенная прогрессия. К сожалению, такой логический и рациональный процесс часто нарушается при столкновении с ежедневными проблемами, такими как организационная стратегия, межличностные противоречия, личные пристрастия и групповое давление.

Тем не менее, принятие решения включает в себя определенную последовательность действий. В теории  управления установлено существование процесса принятия решений, которого придерживаются все руководители, сознательно  использующие рациональный метод принятия решений.

Теоретики расходятся только в одном: в количестве этапов этого процесса.

Рациональное принятие решений — процесс, состоящий из четырех основных видов деятельности, как показано на рис. 2.1, а именно:

— осознание проблемы, требующей решения

— идентификация проблемы

— разработка альтернатив решения

— разработка критериев оценки альтернатив

— оценка альтернатив

— выбор альтернатив

— выполнение решения и его проверка

Эти виды деятельности могут быть далее конкретизированы, разбиты на отдельные шаги.

5. этапы разработки управленческого решения

Конкретный состав, содержание и последовательность этапов принятия решений изменяются в зависимости от личности руководителя, а также динамичности, неопределенности и сложности проблемной ситуации. Феномен расхождения нормативного и реального процессов принятия решений.

Во-первых, некоторые этапы могут выполняться людьми автоматически и неосознанно или вообще «выпадать» из общего процесса принятия решения.

Во-вторых, расхождение нормативного и реального процессов принятия решений состоит в наличии постоянных возвратов с последующих этапов на предыдущие и их коррекции с учетом поступления новой информации.

Специалисты сходятся на том, что любое «хорошее» решение должно пройти через ряд стадий:

1. Формулировка (постановка) проблемы (этап рассматривается отдельно, описываются различные технологии);

2. Анализ проблемы — на выходе получаем корректно описанную проблему, рассмотренную с нескольких точек зрения; «Между этапом постановки анализа проблемы и следующим за ним должно пройти не менее двух дней, иначе проблема не «вылежится»…» Логического обоснования двум дням найти не удаётся, но мнение такое существует.

3. Выработка критериев для оценки решений (этот этап часто пропускается, а напрасно, поскольку именно критерии покажут в последующем, была ли, собственно, достигнута цель);

4. Разработка альтернатив (технология — «мозговые штурмы», опросы экспертов и т.д.)

5. Оценка альтернатив в соответствии с заданными ранее критериями. В результате этого этапа кол-во решений должно существенно сократиться, оставив на выбор ЛПР обозримое их кол-во.

6. Собственно, принятие решения или выбор.

Прохождение всех этапов этой цепочки является обязательным для принятия «хорошего» (и тем более «лучшего») решения. В ряде случаев один или несколько этапов могут быть пропущены, но это относится только для решения рутинных проблем. Рассмотрение альтернатив здесь будет излишней тратой средств.

1. Постановка проблемы.

Понятие «проблема» имеет два пласта:

а) Проблема — это некий недостаток, требующий принятия к-либо мер;

б) Проблема — это любая ситуация в орг-ции, где есть потенциал для улучшения.

Орг-ции, к-ые обращают внимание только на первый аспект, обречены на вымирание — это только вопрос времени.  (На 2-4 этапах останавливаться смысла нет, т.к. всё очевидно.)

5. Выбор альтернатив.

а) Техника ассоциаций. Считается, что самой удачной техникой для разработки альтернатив является техника ассоциаций. Берётся словосочетание (лучше одно слово). Дальше нужно потратить час, фиксируя поток сознания. Альтернативы, как ни странно, находятся.

б) Техника парадоксальных решений — разумные, рациональные решения и альтернативы не рассматриваются. Можно предлагать только абсурдные решения. После того, как набралось какое-то кол-во ненормальных решений, они подвергаются тщательному рассмотрению и из некоторых выбираются рациональные зёрна, к-ые при другом случае вообще бы не были замечены.

в) Предлагаются самые разные альтернативы, составляется их список. Дальше рассматривается каждая альтернатива отдельно. В процессе рассмотрения параметры альтернативы расшатываются (видоизменяются). В результате можно прийти к чему-то ценному (помогает в случае стопора сознания).

г) «Когнитивное наводнение» (психоаналитика). Сознанием нерешаемая проблема временно выбрасывается из головы, но при этом «пустое» (освободившееся) пространство занимается очень интенсивно самой различной деятельность (не думать о проблеме, а читать философские книжки, смотреть телевизор и искать что-нибудь в сети одновременно). Метод чреват некоторым стрессом для индивида с лабильной психикой.

6. Методы идентификации проблем

Второй этап процесса принятия решения — идентификация проблемы. «Хорошо определенная проблема — половина решения». Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить ее причину. Это непростая задача. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление проблемы и ее диагностика.

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов… некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации.

Вторая фаза — диагностика проблемыдиагностика, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы.

В конечном счете (третья фаза?), идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения. На практике часто бывает так, что цель представляется слишком отдаленной (по времени) или  «дорогой» для  достижения (по ресурсам), или порождающей потенциально новые, еще более сложные проблемы.  В этом случае следует отказ от цели и, следовательно, от каких-либо действий по принятию решений. Однако лучший вариант, когда  определена такая цель, достижение которой  полностью решает возникшую проблему.

1.Определить тип решаемой проблемы (проблема функционирования или развития организации). 2.Определить симптомы проблемы. 3.Собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации. 4.          Установить причины возникновения проблемы. 5.Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы.

7. Постановка целей и требования к целям в принятии решений.

Необходимость целей

В эффективно работающей организации, все действия, осуществляющиеся в ней, должны быть направлены исключительно на достижение стоящих перед организацией целей. Значение целей  определяется следующими факторами:

  • Цели определяют роль, которую организация играет в окружающей ее среде. Конкретные цели указывают на то, насколько та или иная организация вписывается в окружающую ее социальную среду и насколько она удовлетворяет запросам среды.
  • Цели помогают руководителям и сотрудникам, ответственным за принятие решений, координировать свои действия.
  • Цели служат своеобразным идеальным вариантом того, к чему стремится организация, в сравнении с которым можно дать оценку достигнутым успехам в деятельности как организации в целом, так и ее подразделений. В этой связи следует иметь в виду, что цели должны быть четкими и конкретными.

Определение ясных, однозначно сформулированных целей может иметь решающее значение для успеха практически всех типов организаций — государственного и муниципального управления, коммерческих, общественных.

Характеристики эффективных целей. Определение долгосрочных целей не всегда является простой задачей. У некоторых организаций нет четкого определения своих целей. К примеру, компанией может быть установлена такая цель, как «получение удовлетворительной прибыли». Данное определение не является хорошей рабочей целью, так как оно не предоставляет конкретных шагов по достижению этой цели, а также не устанавливает когда планируется достижение цели. Более ясно рабочая цель выражена следующей формулировкой: «Мы хотим получить не меньше 10 процентов чистой прибыли. Для этого, мы должны увеличить объем продаж на 20 процентов». Это заявление изложено более точно, что позволяет сравнить с ним полученные результаты, а также учитывает основной шаг, необходимый для достижения поставленной цели.

Для того чтобы рабочие цели можно было бы применить, в курс дела должны быть введены все члены организации, начиная с высшего руководства организации, вплоть до руководителей низшего уровня. Специфические рабочие формулировки должны быть установлены для всех областей и для всех типов работ. Когда учтены и удовлетворены оба эти требования, основная цель организации (цель ее существования) будет достигнута.

Идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения. На практике часто бывает так, что цель представляется слишком отдаленной (по времени) или  «дорогой» для  достижения (по ресурсам), или порождающей потенциально новые, еще более сложные проблемы.  В этом случае следует отказ от цели и, следовательно, от каких-либо действий по принятию решений. Однако лучший вариант, когда  определена такая цель, достижение которой  полностью решает возникшую проблему.

Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений. Каждая из этих причин представляет самостоятельную подпроблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Каждая подпроблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин.

Если эти цели далее не разделяются, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора. Критерий выбора — это требование, которое предъявляется к свойствам альтернатив. Каждый критерий выбора располагается на самом нижнем уровне иерархии и представляет собой некоторую «простейшую» цель в том смысле, что она рассматривается как неделимая на более простые элементы

8. Концепция ограниченной рациональности и инкрементализм.

Основателем метода инкрементализма принято считать профессора политологии Йельского университета Ч. Линблома, в работах которого 1960-х гг. были сформулированы методологические принципы этой концепции.  Инкрементализм сосредоточен в основном на описании шагов к принятию решения. Принцип: не решать сразу сложную проблему,  разложить её на небольшие части и последовательно и правильно решать каждую из маленьких задач.

Большинство решений принимаются именно так, поскольку строго рациональный подход здесь просто невозможен.

В своих ранних работах Ч. Линдблом изучает вопрос, как должны приниматься решения, и как они принимаются.

Первый метод он называет рациональным исчерпывающим методом или методом корней.

Второй методметодом последовательных ограниченных сравнений или методом ветвей.

В своем объяснении метода корней Линдблом полагает, что менеджер или администратор мог бы составить список и перечислить все относящиеся к делу параметры организации, которых хотелось бы достичь, по порядку их важности — например, такие как повышение квалификации персонала, разумные коммерческие прибыли, защиту инвестиций и т.д. Затем он смог бы подсчитать насколько изменение одной из этих величин (например, изменение прибыли) приведет к изменению любой другой. После этого администратор может попробовать оценить альтернативные результаты фактически бесконечного количества возможных комбинаций, для того чтобы понять, какая из альтернатив приводит в результате к достижению наибольшего числа ценностей. Конечный шаг — решить, какая альтернатива эти ценности максимизирует.

Далее Линдблом описывает метод ветвей, в котором возможно установление одной главной цели, которая ограничила бы число переменных (желаемых ценностей), необходимых для рассмотрения. Выше упомянутый администратор мог бы установить такую главную цель, как, например, сохранение уровня цен. Второй его шаг — обрисовать в общих чертах сравнительно небольшое число стратегических альтернатив, которые нужно рассмотреть и затем их сравнить. Затем делается решение, какую политику проводить (какую программу действий следует выбрать и провести в жизнь).

Метод последовательных ограниченных сравнений(или методом ветвей) сегодня известен как инкрементализм. Иногда его также называют «частным инкременализмом», или «серийным», «коррективным», «фрагментарным» процессом. Два аспекта этого метода — оценка и эмпирический анализ — тесно переплетены. Желаемые ценности и политические (стратегические) программы выбираются в одно и то же время. Нельзя отделить одно от другого. Администратор фокусирует свое внимание на инкрементальных величинах (приращениях), а не на полной величине.

Метод ветвей предполагает возможность сделать много малых инкрементальных изменений за относительно короткое время. Эти небольшие изменения позволяют легче приспособить как изменения политической программы так и минимизировать влияние ошибок. Небольшие изменения легче анализировать, и могут быть сделаны небольшие модификации по мере необходимости и своевременно. Небольшие изменения позволяют администраторам избежать необходимости осуществлять крупные изменения и уменьшают затраты времени на анализ, обсуждение и написание новой политической программы. Инкрементальные изменения делают возможными «пробы и ошибки». Лицам, принимающим решения, требуется способ решения, соответствующий их собственным ограниченным способностям, свойственным всем человеческим существам. Они не в состоянии работать с потоком информации и альтернатив, используемых при синоптическом подходе:  «разум избегает всеобщности» — заключает Линблом в работе, написанной в соавторстве с Д. Брейбруком (Lindblom, Braybrooke. 1963, р.129).

9. Методы разработки альтернатив.

Альтернативы — это возможные действия, которые можно предпринять для разрешения идентифицированной проблемы.

Для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие, по крайней мере, двух альтернатив. Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив целе­сообразно придерживаться следующих реко­мендаций.

1.Выделение множества допустимых решений.

2.множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения непригодных с точки зрения цели принятия решения.

3.Среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое-либо другое решение.

Способов выработки альтернатив:

1. Прошлый опыт

2. Советы компетентных специалистов. Совет у других менеджеров, экспертов фирмы и к другим специалистам.

3. Группы (комиссии, советы, комитеты). Совместные усилия группы экспертов или комиссий (комитетов) широко применяются при выработке альтернативных решений.

4. Внешние источники информации. Принимающий решение может прочитать специализированную литературу, контакт с менеджерами других фирм.

МЕТОДЫ ПОИСКА ИДЕЙ

Метод мозгового штурма (брэйнсторминг)  предполагает  коллективную генерацию большого количества идей, которые могут рассматриваться как альтернативные решения проблемы.

Метод синектики (метод аналогий) предназначен для разработки альтернатив путем ассоциативного мышления и поиска аналогий решаемой задаче. В отличие от мозгового штурма целью этого метода является не увеличение количества идей, а формирование небольшого набора альтернатив (даже единственной альтернативы), решающих данную проблему.

Метод ликвидации тупиковых ситуаций. Цель этого метода — изменить направление поиска решения проблемы, если ранее предложенные идеи оказались неприемлемыми и работа зашла в тупик.

Морфологический анализ. Цель морфологического анализа состоит в том, чтобы максимально расширить область поиска решения и сформировать наиболее полное множество альтернатив, охватывающее все возможные способы решения проблемы. 1.Определение максимально полного перечня критериев выбора.2.Определение «частичных» решений, удовлетворяющих каждому из перечисленных критериев выбора. 3. Разработка всех возможных вариантов решения проблемы.

Недостаток морфологического анализа состоит в том, что для разработки критериев выбора и поиска приемлемых комбинаций «частичных решений» требуется хорошее знание структуры проблемы, которую сам метод не раскрывает.

Достоинство метода заключается в том, что он помогает руководителю глубже понять проблему и заставляет его расширить область поиска решения.

10. Разработка критериев оценки альтернатив.

Мы можем оценивать деятельность, используя несколько параметров, характеризующих результаты деятельности. Совокупность оценивающих параметров отражает цели, идеалы организации или отдельных ее отделов.

При определении критериев (контрольных цифр) необходимо учитывать шесть основных факторов, которые обеспечивают рациональное принятие решений. Критерии должны удовлетворять следующим требованиям:

  • быть существенными для достижения поставленной цели;
  • достижимыми;
  • связанными с соответствующими вознаграждениями и наказаниями;
  • твердыми, но изменяемыми при необходимости,
  • справедливыми.

Независимо от устанавливаемых критериев и целей существует два основных соображения, которые всегда справедливы:

а)   бесполезно определять критерии, если нет способа оценки деятельности;

б) наилучшим критерием является тот, с помощью которого человек, выполняющий работу, может достаточно легко понять, являются ли результаты работы удовлетворительными.

В случае (а) можно утверждать, что простым определением критериев можно определить направление деятельности, даже если нет способа оценить ее. Однако здесь возникают проблемы: при осуществлении решения люди довольно быстро понимают, то не существует реального контроля; процесс коррекции критериев вызовет затем много споров; будущие попытки определить критерии могут быть весьма трудными, если люди видят в этом только желание установить хоть какие-нибудь критерии; в этом случае к другим контролируемым критериям может возникнуть недоброжелательное отношение. В случае (б) не требуется больших усилий или затрат. Например: водитель автобуса и расписание: водитель может регулировать скорость автобуса в соответствии с расписанием, т.е. приводить результаты в соответствие с контрольными цифрами.

11. Методы оценки альтернатив.

1.Определить состав атрибутов (показателей эффективности или качества) для оценивания альтернатив. 2.Определить тип шкалы для измерения каждого показателя. 3.Определить количественные и качественные показатели. 4.Тщательно продумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели процесса реализации решений

Чтобы оценить альтернативу, руководитель должен также определить, какие издержки и преимущества она повлечет за собой. Издержки и преимущества не всегда могут быть определены количественно. Главное — оценить эффективность затрат.

Чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, руководитель должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов…эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для организации, подразделения.

Частные оценки — это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив.

Общие оценки — это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки — это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации.

Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив.

Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

Количественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.

Качественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

Оценивание альтернатив — это оценивание их последствий. Основная трудность при этом заключается в том, что оценки каждого возможного решения требуется получить до того, как оно будет принято и реализовано.

12. Личностные факторы в принятии решений.

Эти факторы отражают индивидуальные качества человека. Их влияние на принятое решение становится очевидным в нескольких случаях, но все они выявляют личностное восприятие организационных проблем. Восприятиеотношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, т. е. восприятия окружающего мира. Личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.

Важными составляющими восприятия являются стереотипы и явления ореола. Такие утверждения, как: «Все шофёры грубы», «Все женщины слишком эмоциональны» или «Все агенты по продаже товаров жадны до денег» — примеры стереотипов.

Стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления может повлиять на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже  на  идентификацию проблемы. Однако она может упростить чей-либо взгляд на мир, что может оказаться более полезным.

Явление ореола — другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Оно проявляется, когда руководитель видит в сотруднике только положительные или только отрицательные качества.

13. прогнозирование в принятии решений.

Прогнозирование — это работа не только статистиков, но составная часть работы
любого менеджера. Еженедельно среди десятков и сотен других задач руководитель должен уделять время для решения трех важнейших из них:

1.прогнозирования поведения переменных факторов внешнего окружения;

2.получения прогнозов других организаций;

3.оценки своих собственных прогнозов и прогнозов других организаций.

Методы:

Дельфийская методика: достижение экспертами консенсуса в прогнозе

Метод сценариев;

Количественные: исследование рынка, экстраполяция (продление тенденци) статистических тенденций (экстраполяция временных рядов и определение скользящего среднего), прогнозирование на основе взаимосвязи (опережающие индикаторы (доу-джонс): суть- тенденция/изменение предваряющее другую тенденцию/изменение;

Корреляционные и регрессионные  методы (устанавливают зависимость изменения одной переменной в случае изменения другой на определенную величину); эконометрические модели (могут отражать либо основные элементы экономики в целом, либо некоторые факторы, воздействующие на некоторый показатель работы организации)),

Процесс принятия решений часто базируется на прогнозировании изменений уровня продаж и состояния рынка и изменений факторов внешней среды, воздействующих на организацию и влияющих на разработку стратегий ее развития.

В первом случае используются преимущественно с методы сбора информации о рынке компании и о тенденциях изменений его показателей.

Во втором случае используются в основном следующие методы:

1.Суждения и оценки

2.Количественные методы

3.Экстраполяция статистических тенденций

4.Поиск зависимостей между двумя и более  статистическими переменными.

Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках, сводятся к опросу людей в соответствии со следующими методиками:  опрос торгового персонала; опрос менеджеров; дельфийская методика; метод сценариев. Первые два метода применяются в компаниях любого размера и требуют минимальных затрат и навыков опроса. Методы второй пары являются дорогостоящими,  требующими длительного времени для их осуществления и высокой квалификации  и опыта организации опросных и аналитических процедур и применяются главным образом в крупных корпорациях.

Количественные методы прогнозирования включают исследование рынка посредством выяснения точек зрения существующих и потенциальных потребителей с целью построения картины будущего рыночного спроса, экстраполяцию статистических тенденций (экстраполяция временных рядов и определение скользящего среднего, построение  S-кривой, прогнозирующей темпы технологических замен).

Четвертая группа методов прогнозирования ориентируется на поиск взаимосвязей между переменными параметрами.  Они включают методы определения опережающих индикаторов, корреляционные и регрессивные методы, эконометрические модели.

Не существует однозначного ответа на вопрос, какой из методов является лучшим. Пригодность тех или иных методов определяется следующими факторами: цели и требования к прогнозу; условия внешнего окружения; ресурсы, которыми располагает компания. При решении вопроса, какой метод прогнозирования использовать, учитываются следующие факторы: период времени, охватываемый прогнозом; сроки выполнения прогноза; необходимость частого пересмотра прогноза; требуемую степень точности.

14. Выявление психологических проблем при принятии решений

Умение выявлять психологические проблемы, возникающие при принятии решений, — показатель высокой квалификации менеджера.  Две особенности процесса принятия решения. Во-первых, принятие решения — не иррациональный процесс. Во-вторых, менеджеры никогда не должны считать свои решения абсолютно рациональными. Личностные факторы и субъективная рациональность — тоже элементы принятия решения. Эти психологические проблемы принятия  решений можно сгруппировать следующим образом :

1.Проблемы внимания. Человек не может удерживать в поле внимания множество объектов одновременно, так как в этом случае поступает слишком большое количество сигналов.

2.Проблемы памяти.

3.Проблемы понимания. Люди, принимающие решения, обладают ограниченными способностями понимания.

4.Проблемы общения. Ограничены также и способности людей обмениваться информацией.

Феномены коллективных решений(одни и те же люди принимают разные решения, в зависимости от того, действуют ли они самостоятельно или в группе)

Этапы процесса принятия решений, на к-ых ярко проявляются психологические особенности:

1. Оценка вероятности. Здесь действуют несколько видов «эвристик».

Эвристика — это ряд, как правило, неосознаваемых допущений, к-ые позволяют упростить ситуацию, сделать её более понятной для себя. Это «совокупность тропинок через информационные дебри».

а) Эвристика доступности — при оценке вероятности свершения некоего события, более вероятным оказывается то событие, к-ое легче представить. Это, например, событие, к-ое уже когда либо происходило в подобной ситуации, логику к-ого ЛПР более или менее представляет (по рассказам людей, изученным материалам и т.д.)

б) Чаще всего люди оценивают вероятность частного события больше, чем вероятность общего события. По той же логике: чем больше деталей, тем легче это представить.

Очевидно, что по логике должно быть наоборот: общее событие должно бы иметь большую вероятность, чем частное. На практике

в) «Закон малых чисел» (частный случай «эвристики доступности»). Следствие из закона больших чисел говорит о том, что события случаются с определённой вероятностью. Это автоматически предполагает, что человек оценивает ситуацию как стремящуюся к среднему. На самом деле монетку можно подбросить 4 раза и все 4 раза выпадет «решка».

Есть и противоположное явление — «эффект игрока»: когда благоприятное события происходит один или несколько раз, то человек начинает верить в то, что и дльше «будет везти». Хотя математика и закон стремления к среднему говорит об обратном.

2. Оценка альтернатив.

а) Эффект якоря.

Якорь в психологии — это некое событие, явление, факт, вещь, объект, к-ое непосредственно с другим событием не связано, но влияет на решение.

Описание на примере.

Профессионал, общаясь с человеком, как только собеседник начинает соглашаться с чем-то, начинает предпринимать какие-то действия (вертеть в руках ручку, включать определённую музыку и проч.). А потом при необходимости активизируется поставленный якорь и у человека вызывается такого рода условный рефлекс. Якорить можно отнюдь не только позитивные эмоции.

б) Склонность к риску — с той альтернативой, к-ая более приятна, степень риска представляется меньшей. Противоположные аргументы: «Кто не рискует, тот не пьёт шампанского», «Риск — благородное дело» и, наоборот, «Лучше синица в руках». (Для аргументации нравящихся и не нравящихся событий используются противоположные «аргументы»).

г) Эффект первой альтернативы — считается, что первое решение, к-ое пришло в голову, является самым лучшим. (Это проявление «обыденного мышления»).

д) Эффект «новой альтернативы». Он особенно ярко наблюдается в группах, но может быть характерен и для одного ч-ка. Если ч-к (группа) долго обсуждают все решения, рассматривают их с различных сторон, то появление новой альтернативы только повышает вероятность принятия одного из первых решений.

е) (Николай Рудык писал про «Экономические издержки влипания») Когда люди вынуждены принимать экономические решения, они тоже далеко не всегда следуют рациональной логике.

Пример с человеком, сначала купившим два билета на одно и то же число за 50 и 100 дол. соответственно, при этом он сам считает, что в поездке за 50 дол. он получит больше удовольствия, но поедет, скорее, в поездку за 100 дол. Такой же эффект будет и в случае, когда оба билета выиграны в лотерею, ситуация практически не изменяется.

То же самое с нашим БАМом: «Мы уже столько денег в него вложили, что прекращаться (т.е. терять деньги) просто плохо» В результате общие убытки были куда больше, чем если бы проект был брошен.

3. Оценка эффективности выбранного решения.

а) Эффект «самореализующихся пророчеств» (самопроизвольного подтверждения). После принятия определённого решения, ч-к в последствии видит то, что он ожидал увидеть до принятия решения («Ну вот, я же говорил…»)

Когнитивный диссонанс — когда ч-к делает то, что ему не нравится, ему становится ! плохо. (Пример с увольнением «плохого» сотрудника и гумманистическими установками ЛПР.)

Для выхода из такого состояния (а этот выход должен быть найден) существуют два варианта: изменение отношения (мышления) или изменение поведения.

То есть в случае такого диссонанса одна из частей (мышление или поведение) должно измениться… Вопрос только в том, что именно будет меняться и под воздействием чего.

15. групповые и единоличные решения: сравнительный анализ.

а) Эффект групповой поляризации — в группе усиливается доминирующая тенденция: если в группу собираются рисковые ребята, то их решение будет ещё более рисковым, а если же очень осторожные эксперты, то и решение будет ещё более осторожным.

б) Эффект «социальной фасилитации» — вгруппе труднее или легче осуществлять сложные задачи и принимать сложные решения?

Если ч-ка поместить в группу и поставить перед ним проблему, в к-ой он разбирается, то он справится с задачей лучше. (Имеется в виду группа, к-ая не склонна препятствовать выработке и принятию качественного решения, она не собирается навязывать). Если перед ч-ком поставить проблему, в к-ой он не разбирается, и поместить его в группу, то он справится с задачей хуже, чем мог бы. (Пример: если спортсмен хорошо бегает стометровку, но плохо прыгает в длину, то перед большим стадионом он, скорее всего, пробежит ещё лучше, чем обычно, а прыгнет ещё хуже).

В группе размывается ответственность и развивается социальная леность. Находясь в группе, ч-к встаёт на такую позицию: «Всё равно моё мнение учтено и услышано не будет, а поэтому я и вообще высказывать его не буду». Если на такую позицию встаёт большая (значительная) часть группы, то будет принято абы какое решение.

Методы принятия решений можно разделить на:

1.технологии (техники) принятия решений

2.технологии взаимоотношений  руководителя и группы  при принятии решений.

Выделяются следующие технологии принятия решений:

1.составление списков,

2.дерево решений,

3.анализ «стоимость-эффективность»,

4.причинно-следственные диаграммы

5.планирование экспериментов.

Составление списков — простой метод, предполагающий фиксацию на бумаге основных вариантов решений. Платежная таблица позволяет определить лучшее решение по критерию цены. В случае необходимости  учета  вероятности  наступления тех или иных событий используется  показатель «ожидаемое значение», определяемый как сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Дерево решений представляет графическую модель  последовательности выбора направлений  действий.

Анализ «стоимость-эффективность» позволяет выявить  альтернативу решения, требующую минимальных инвестиций.

Причинно-следственная диаграмма применяется для решения сложных проблем, когда причины возникновения проблемы не очевидны, множественны, распределены во времени и слабо взаимосвязаны. Метод предполагает проведение детальной реконструкции процесса, порождающего проблему, и выделения отдельных его элементов, влияющих на конечный результат.

Планирование экспериментов — аналитический метод, который позволяет установить, какие переменные  имеют наибольшее влияние на общий результат.

Групповые и партисипативные методы принятия решений описываются моделью Врума и Йеттона, которые  показали, что степень участия подчиненных в принятии решений зависит от требуемого качества решения, от принятой на себя  подчиненными ответственности за эффективность выполнения решений и необходимого для этого времени.  На этом основании  выделяются автократический, консультативный и групповой подходы к принятию решений.

16. модель принятия решений Врума-Йеттона

Возникают вопросы: как руководители должны учитывать мнения подчиненных при принятии решений и какова должна быть роль подчиненных в процессе принятия решений? Эти вопросы получили ответ в исследованиях В. Врума и его коллег (Vroom V., Yetton P., 1973; Vroom V., Jago A., 1988). На основании изучения практики принятия решений в американских и канадских  корпорациях исследователи предложили четыре модели принятия решений, которые обозначили как AI, AII, CI, CII и GII. Эти модели различаются следующим образом:

AI. Менеджер самостоятельно (авторитарно) принимает решения, используя имеющуюся у него информацию.

AII. Менеджер получаете необходимую информацию от подчиненных, затем находит решение проб­лемы самостоятельно. Он может сообщать, а можете и не сообщать подчиненным, в чем заключается проблема, когда собирает информацию. При этом роль подчиненных в принятии решений сводится к снабжению его необходимой информацией, а не поиску или оценке возможных решении.

CI. Менеджер делится проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения не вынося их на обсуждение в группу. Затем он принимает решения, которые могут отражать, а могут и не отражать мнения подчиненных.

СII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных, коллек­тивно собирает их идеи и предложения. Затем он самостоя­тельно принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать мнения подчиненных.

GII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними он осуществляете поиск и оценивает альтернативные решения и пытается достичь согласия (консенсуса) в каком-то варианте решении. Его роль напоминает роль председателя собрания. Он не пытается повлиять на группу с целью принятия «своего» решения и готов принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы.

Процессы AI и АII обозначаются как автократические, CI и СII как консультативные и GII как групповой процесс. (GI представляет собой случай, когда только один подчинен­ный).

Поставлено ли требование о качестве, чтобы предпочтение было отдано  одному из решений? Обладает ли менеджер достаточной информацией, чтобы сформировать качественное решение? Является ли проблема структурированной Является ли принятие решения подчиненными принципиальным для эффективного внедрения? Если менеджер должен  формировать решение сам, есть ли уверенность в том, что это решение будет принято подчиненными? Разделяют ли подчиненные мнение менеджера  относительно организационных целей, которые должны быть достигнуты при решении этой проблемы? Вероятен ли конфликт между подчиненными по выбранному решению?

17. Роль экспертных оценок в разработке решения.

почти всё взято из курса Молчановой по страт. менеджменту

3 основные группы экспертных методов:

1. Интервьюирование;

2. Анкетирование;

3. Групповые экспертные методы.

Групповые экспертные методы сейчас наиболее широко используются, их значимость растёт. Основное достоинство этих методов —синергетический эффект группы.

Таких групповых экспертных методов очень много. Здесь описывается два полюса — самый старый метод коллективной экспертной оценки (Дельфийский метод) и самый новый (метод номинальных групп).

Интервьюирование — устный опрос штучного эксперта. Основной недостаток интервьюирования состоит в значимости интервьюера. Недостаток анкетирования состоит в том, что эксперт зажат в формат анкеты: какие-то вопросы могут быть лишними, другие — не относящимися к делу, третье — нечётко сформулированными и т.д. Решение этой проблемы — пилотный опрос.

Коллективные экспертные опросы

Два очень значимых этапа:

1. Генерация идей — чем больше разнообразных идей, тем лучше. Этот пункт должен быть процедурно обеспечен;

2. Закладывание некоего процедурного механизма сходимости идей экспертов — сначала поле мнений рисуется, а дальше на экспертов оказывается давление, чтобы свести мнение к одному (достичь консенсуса) и получить эффективное групповое решение.

Метод Дельфи.

1.Проводится в письменной форме — рассылаем анкету n-ному числу экспертов. Эксперты присылают заполненные анкеты, результат опроса обобщается в некоей таблице для большей наглядности.

2.Экспертам обратно посылаются обобщённые результаты опроса и список экспертов, участвовавших в опросе. Каждого отдельного эксперта начинает давить общественное мнение, и он корректирует своё мнение, отбрасывая более или менее незначительные собственные взгляды и оставляя только суть.Эти этапы могут повторяться несколько раз.

На методе Дельфи очень явно проявляется общий недостаток коллективных экспертных оценок: группу достаточно легко склонить к какой-либо экстремальной позиции.

Метод номинальных групп (как разновидность «Мозгового штурма»)

Кол-во участвующих экспертов — от 8 до 13.

Если в группу входят единомышленники, то результат деятельности такой группы будет незначительным. Лучше, чтобы в группу входили очень разные люди с разными жизненными позициями и взглядами на проблему.

На первом шаге модератор должен подробно изложить предмет анализа и процедуру дискуссии (порядок работы).

На втором шаге каждый эксперт письменно в течение определённого времени составляет список основных идей по обсуждаемому вопросу. Излагать каждый эксперт должен коротко, но чётко, изложить собственное представление, не систематизируя и не пытаясь структурировать идеи.

На третьем шаге модератор предлагает каждому эксперту изложить по одной идее.

Таким образом составляется список идей. Никто не может на данном этапе оценивать идеи свои или другого эксперта. Чем разнообразней палитра высказываемых идей, тем лучше.

На четвёртом шаге проводится анонимное тайное голосование. Каждый эксперт оценивает все высказанные идеи по определённой шкале (плюс-минус). Затем количество плюсов, к-ые получила определённая идея, и составляет её рейтинг. На первом этапе должно было быть принято решение о механизме отсечения идей (отсекается ли хвост? или треть идей, набравших минимальное количество баллов?)

Преодоление проблем, связанных с принятием решений группой экспертов.

Что делать, если мнения экспертов существенно расходятся?

1. Принять мнение простого большинства — опасно, т.к. часто именно в таких случаях меньшинство оказывается правым.

2. Вспомнить метод защиты от манипулирования (оценка в фигурном катании — отброс экстремальных позиций).

Короче, нельзя отождествлять методы принятия решений группой в принципе и группой экспертов из-за разницы в уровне их подготовки.

Короче, нельзя отождествлять методы принятия решений группой в принципе и группой экспертов из-за разницы в уровне их подготовки

18. стили рук-ва и принятие решений по Лайкерту.

Р. Лайкерт, американский социальный психолог, поставил перед собой цель выяснить, каким образом стиль руководства связан с качеством принимаемых в организации решений.

Свой анализ Р.Лайкерт начинает с критической оценки состояния дел в теории менеджмента и существующей практики управления: «Менеджеры, достигающие наиболее высоких результатов, в американском бизнесе и управлении, находятся на пути к значительно более эффективной системе управления, чем существующая ныне» Likert, 1961, р.24).

Р. Лайкертом было обнаружено, что руководители, достигающие наилучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения. Такие руководители сконцентрированы на сотрудниках. Они рассматривают свою деятельность, как работу с людьми, а не с производственными заданиями, они пытаются узнать их как личностей и они видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу высокоэффективной. Они осуществляют общий, а не детальный контроль и в большей степени сосредоточены на целях, а не на методах. Они допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений, и если требуется добиться высокой производительности, то руководитель должен быть не только ориентирован на подчиненных, но также иметь высокие цели и быть способным организовать процесс принятия решений для их достижения. Суммируя эти результаты, Лайкерт выделил четыре системы лидерства, схематично представленные ниже.

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно-авторитарная Консультативно-демократическая Основанная на

участии

Система первого типа (Система 1) — эксплуататорское, авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и наказания, для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации в этом случае развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Система 2 представляет собой благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

Система 3 — система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях — наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. В этой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов, на более низких уровнях.

Система 4 характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, и процедура принятия решений интегрирована в формальную организационную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей (называемых Лайкертом «связующими булавками»), которые являются членами более чем одной группы.

В своей последней крупной работе, написанной им совместно с женой, Дж. Лайкерт (Likert, Likert, 1976) они расширили классификацию систем с одной до четырех, определив Систему 4 как «тотальную модель организации» (Система 4Т). Это обозначение относится к организациям, имеющим ряд характеристик, в дополнение к характеристикам Системы 4, а именно: высокий уровень производственных целей, формулируемых лидером и передаваемых подчиненным, высокий уровень знаний и опыта руководителя, относительно технических вопросов администрирования и решения проблем, способность руководителя осуществлять планирование, предоставлять ресурсы, оборудование, обучение и помощь подчиненным. Система 4Т характеризуется авторами также и как оптимальная структура с точки зрения дифференциации и связей между членами группы, а также стабильными рабочими внутригрупповыми взаимоотношениями.

Система 4Т является также лучшим методом обращения с конфликтами, благодаря ее подходу к сбору данных, связанных с групповыми потребностями (это устраняет межличностные конфликты), и вовлечения в групповой процесс принятия решений с целью разрешения противоречий в интересах всей организации. Впоследствие практическая значимость исследователей Лайкерта отмечалась многими исследователями. В частности М. Мескон с соавторами следующим образом оценивают практическое значение работ Лайкерта: «Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными и создавали отношения, основанные на взаимопомощи» (Мескон и др., 1995. с. 494).

19. Стили рук-ва и принятие решений по Танненбауму.

А. Танненбаум и В. Шмидт адаптировали концепцию лидерских стилей к различным условиям, складывающимся в организации (Tannenbaum, Schmidt, 1958). Эта концепция получила название «континуум лидерства» (см. рис. 5.6.).

Как показано на рисунке, стили лидерства не дискретны, а представляют собой непрерывно меняющийся континуум непрерывных изменений — от лидерства, сосредоточенного на лидере, до лидерства, сосредоточенного на подчиненных. Стили лидерства изменяются в зависимости от степени свободы, которую менеджеры предоставляют своим подчиненным, и в зависимости от этого, подчиненные получают ту или иную степень свободы в принятии решений.

Теория континуума лидерских стилей предполагает, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменные и зависит от них:

  • руководитель — его личность и предпочитаемый им стиль;
  • подчиненные — потребности, отношения, навыки подчиненных или сотрудников;
  • задание — требования и цели работы, которую надо выполнить;
  • ситуация — организация, ее культура, требования и предрассудки.
Использование власти
менеджером

Степень

свободы    подчиненных

Руководи-тель принимает решения самостоятельно Руководи-тель  должен «продать» решение Руководи-тель предлагает решение и просит задавать вопросы. Руководи-тель предлагает задание, с которым можно не согласиться Руководи-тель представляет проблему, собирает предложе-ния и принимает решение. Руководи-тель определяет условия выполнения задания, группа принимает решения. Руководи-тель и подчиненные вместе принимают решения.

Рис.5.6. Континуум лидерских стилей (По Таннебауму и Шмидту).

Р. Танненбаум и У.Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем. Эти  модели различаются  степенью власти, которая  используется руководителем, и степенью свободы, которая доступна подчиненным:

1)                 Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками. В этом случае руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам, которые должны его выполнить. Руководителю безразлично, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу этого решения.

2)                 Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним. В этом случае руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о своем решении, а пытается убедить рядовых сотрудников в том, что это решение правильное. Поступая таким образом, руководитель получает представление о степени сопротивления этому решению тех людей, которых оно непосредственно касается.

3)                 Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы. В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у рядовых сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением. Затем он предлагает сотрудникам задавать вопросы, чтобы они смогли лучше понять, на достижение каких целей направлено это решение. Подобная тактика позволяет самому руководителю более глубоко осмыслить свое решение и детально разобраться с тем, как его следует выполнять.

4)                 Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками. Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений. Как и прежде, руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе и внимательно наблюдает за реакцией тех людей, которых это решение касается. После обсуждения пробное решение может быть изменено по усмотрению руководителя группы.

5)                 Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя — сформулировать проблему. В подобных случаях задача группы состоит в том, чтобы расширить представления руководителя относительно возможных способов решения проблемы. Для этого используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников. Другими словами, руководитель обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.

6)                 Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение. В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.

7)                 Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. Эта модель руководства очень редко встречается в формальных организациях. Она отличается от предыдущих моделей наибольшей степенью свободы группы в процессе принятия решения. Как правило, подобный стиль характерен для деятельности творческих (например, научных) коллективов, в которых преобладают неформальные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками.

20. стили рук-ва и принятие решений по Блейку и Моутон.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.15.5.).

http://businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/ch2/i155.gif

Рис. 15.5. Модель Блейка — Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из дан­ной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому имен­но квадранту матрицы относится данный конкретный вид руковод­ства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций мат­рицы.

1.1. — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые се­рьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют осо­бое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нель­зя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полага­ют, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, лю­бим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовле­творения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман­ных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные под­чиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже ста­раются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ника­кой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным резуль­татам. Кроме того, они считают, что качество управленческих реше­ний не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. По­ложительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который уме­ло сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менед­жер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны прини­маться руководителем, но обязательно обсуждаться и корректировать­ся с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений яв­ляется как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чер­тами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересо­ванность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрес­сивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда ос­тавляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутрен­ней жизни коллектива.

9.9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси­лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, по­вышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают ак­тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про­изводства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

21. понятие неопределенности и риска в принятии решения

Риск-это некое возможное событие, обладающее вероятностью возникновения и способное оказывать воздействие на результат принимаемых решений.

В понятие «риск» входят два основных компонента:

1. Вероятность наступления события;

2. Возможные последствия этого события.

При принятии управленческих решений понятие «риск» трактуется не в смысле опасности, а скорее как показатель уровня определенности, с которой можно прогнозировать результат.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты при разных обстоятельствах или параметрах окружающей среды. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

  • Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.
  • Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. (факторы настолько новы и сложны, что вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности).
  • К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Неопределенность связана с возможностью возникновения в ходе реализация решения неблагоприятных ситуаций и последствий для достижения установленных целей.

В любом бизнесе существует опасность денежных потерь, вытекающая из специфики тех или иных хозяйственных операций. Поэтому «риском» также можно назвать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих доходов в результате осуществления производственной или финансовой деятельности.

22. Этапы управления рисками при принятии решений

Практически на каждом этапе принятия решения необходимо учитывать риски. Но на каждом этапе это принимает свои характерные формы.

Чтобы понять, какой риск связан с тем или иным решением, необходимо понять, что этот риск из себя представляет:

1.Выявление всех возмоных рисков(мозговой штур,Делфи)

2. Анализ (как этап принятия решения) распадается на две стадии:

а) вероятность;

б) полседствия

3.Составляется карта рисков

4.Выбор метода воздействия на риск из желтой зоны

Снижение риска;

Сохранение риска;

Передача риска (страхование)

5.Воздействие на риск

6.Мониторинг

Журнал рисков

23. Методы воздействия на риск

Типы возможного воздействия на риск:

1. Снижение риска;

2. Сохранение риска;

3. Передача риска (страхование).

Снижение риска.

Оно может подразумевать, с одной стороны, полный отказ от фактора риска.

Можно попытаться снизить вероятность наступления этого события или минимизировать возможный ущерб (или и то, и другое вместе).

Сохранение риска.

На риск мы не пытаемся воздействовать, но есть какой-либо фонд (резерв, запас) для того, чтобы можно было покрыть убытки.

Пример с разработкой Microsoft новой модели «Мыши».

Опасные пр-ва по закону обязаны иметь резервный фонд, средства к-ого будут направлены на ликвидацию последствий негативного развития событий.

Передача риска…Страхование риска — это перекладывание полностью или частично собственного риска на специализированную организацию за дополнительную плату.

Недостатки этого способа:

страхуются далеко не все риски. Например, предпринимательские риски вообще не страхуются — трудно застраховать ч-ка (предприятие) от его собственной глупости.

Крайне редки комплексные страховые пакеты, к-ые могли бы применяться для страхования различных сфер.

Специфический российский минус — наши компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы страховать риски на значительные суммы.

Некоторые компании создают кептивные (карманные) страховые компании, к-ые работаю в первую очередь на материнскую компанию (если что-то остаётся, то на внешний рынок)

5 методов управления риском:

·Отказ от осуществления высоко рискового решения

·Предупреждение потерь как метод управления финансовым риском

·Контроль на практике означает ограничение дальнейшего роста размера убытка(сбор и обработка достоверной информации)

·Страхование как метод управления риском означает два вида действий: перераспределение потерь среди предпринимателей, подвергшихся однотипному риску (самосохранение), или обращение за помощью страховой фирме.

·К признанию ущерба прибегают, во-первых, когда сумма предполагаемого ущерба незначительна и ею можно пренебречь. И во-вторых, диверсификация рисков (превращение одного вида риска в другой или «измельчение» одного вида риска на несколько с меньшими объемами ущерба каждый).

24. Процесс принятия решений в модели Карнеги

Модель Карнеги

Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.

Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений-противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь.Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно.Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированны поиском.. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение» когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет.

25. Модель «мусорного ящика» Коэна-Марча-Олсена

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

1.Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2.Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3.Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений- Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

1.Проблемы. Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

2.Потенциальные решения. Решение — это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем.

3.Участники принятия решения. Участники принятия решения — это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

4.Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 3. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

http://www.i-u.ru/biblio/archive/daft_uprreshsecrusp/images/image005.gif

Рис. 3. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии управленческого решения

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:

1.Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует.

2.Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным.

26. Взаимосвязь технологий и принятия решения

Технология влияет на организационное поведение людей, подразделений организации в целом, изменяет процессы принятия решений.  она определяет эффективность функционирования организации. технология позволяет людям работать так, как им удобнее, привычнее, производительнее. технология также позволяет компаниям приобрести конкурентное преимущество перед другими компаниями, предоставляя, например, наиболее эффективные способы производства продуктов или услуг. даже если технология не дает видимых преимуществ, постоянное ее обновление позволяет организации поддерживать высокий уровень инновационной культуры, то есть готовности быстро анализировать, оценивать новые преимущества, которые предоставляют технологические  инновации.

Приоритет в изучении влияния технологии на принятие решений принадлежит английской исследовательнице Джоан Вудворд.

Дж. Вудворд обнаружила, что цели фирм и стили принятия решений в них определяют вид используемых технологий. Например, фирма, производящая новые образцы электронного оборудования не может развить массовое производство, которое доминирует в транспортной промышленности.

Дальнейшие исследования Вудворд и ее коллег показали, что изменения в технологических характеристиках вызывают изменения в организации. Такие изменения могут вызывать конфликт среди людей, интересы которых затрагиваются, особенно при изменениях в производстве серийного типа. Изученные фирмы, которые переходили от штучного к серийному производству, регулировали процесс производства и увеличивали диапазон продукции, а фирмы, которые переходили, например, от поточной к серийной технологии начинали фасовать продукты, прежде продававшиеся на вес.

В. Зверман. Исследованиями было установлено, что с уменьшением технологических нововведений увеличивается количество специализированных подразделений, количество управленческих уровней, изменяется соотношение между управленческим и рядовым персоналом, увеличивается количество формализованных правил и каналов коммуникации.

В недавних исследованиях были отмечены, по меньшей мере, два фактора: размер предприятия и управленческий выбор, которые ослабляют связь между технологией и структурой. Размер предприятия уменьшает воздействие технологии на общую организационную структуру.

Представляет интерес также концепция Ч. Перроу (Perrow, 1967), в которой систематизируются как производственные технологии, так и сервисные. Ч. Перроу начинает с того, что проводит различия между двумя основными параметрами. Первый он называет исключением. Это ситуация, когда организация может использовать стандартные исходные данные, исключая стандартную продукцию (делать несколько исключений) или сталкивается с большим количеством неопределенных ситуаций (должна сделать много исключений в том, как она работает). Второй параметр Перроу обозначил как проблемы — ситуация, на которой ситуационные столкновения либо легко анализируются, так как они связаны с программными решениями, либо их сложно анализировать, и они требуют внепрограммных решений. Отношения этих параметров позволяет Перроу идентифицировать четыре технологических типа организаций:

1.Шаблонная технология. Под этим названием фигурирует первый тип. Организация, ему соответствующая, включает работу с высоко стандартизированными исходными данными, а также легко решаемыми проблемами.

2.Второй технологический тип по Перроу — это технология, организованная по цеховому принципу, которая включает в себя операции, в которых исходные данные и результаты также стандартизированы, но существующие проблемы намного сложнее анализировать.

3.Инженерная технология. Он широко распространен в тяжелом машиностроении, а примером из индустрии досуга может служить фитнесс-клуб. В первом случае могут быть построены, например, турбины для конкретной гидроэлектростанции с набором специфических параметров, а во втором случае тренеры учтут, что люди приходят в оздоровительный или фитнесс клуб с разной физической подготовкой и с разными целями.

4.нешаблонной технологией. Например, исследовательские объединения созданы для того, чтобы решать сложные и уникальные задачи. В эту категорию входят и психиатрические больницы. Они встречают большое и разнообразное количество людей с разнообразными физическими и умственными отклонениями и подбор соответствующих методов лечения всегда сложны и не шаблонны, сродни искусству.

27. Структурные аспекты принятия решений

Структура организации четкое разграничение функций между отдельными людьми и группами людей, в зависимости от выполняемых ими задач, обязанностей и полномочий внутри организации. Соотношение между  различными функциональными группами в организации может быть представлено в виде диаграммы, называемой схемой организации. Внимательно изучая схему организации, можно выделить основные элементы в структуре организации. Зная это, мы можем перейти к пяти основным параметрам структуры организации, которые могут быть отображены  в схеме организации.

Дна из распространенных дилемм структуры: «сфера контроля» и «уровни иерархии» находятся в обратной зависимости. Уменьшите сферу контроля — и число уровней иерархии должно будет увеличиться, и наоборот. Вы можете иметь «вертикальную» иерархическую структуру или «горизонтальную» — и та и другая могут поставить перед менеджером свои собственные проблемы. Разрешение проблем, возникших из-за слишком больших сфер контроля, может породить проблемы, связанные со слишком большим числом уровней иерархии. Увеличение иерархической структуры может привести к нарушению информационных связей, апатии и уменьшению возможности для людей проявлять инициативу и действовать по своему усмотрению.

Правильно спроектированная структура обеспечивает высокую производительность работы организации и является условием ее эффективности (оперативности в принятии решений, надежной системе контроля).

Структура организации является ключевым условием реализации той или иной модели принятия решений. С другой стороны, важнейшие решения, определяющие будущее организации связаны с изменением ее структуры, реструктуризацией.

Структурные проблемы

Любая организационная структура характеризуется следующими характеристиками:

1.Объемом управления, т.е. количеством работников, непосредственно подчиненных менеджеру.

2.Количеством уровней управления (Вертикальные организации требуют большого количества согласований при принятии решений и отличаются длинной дистанцией от руководителя высшего уровня управления).

3.Централизацией или децентрализацией принятия  решений. (Когда власть централизована, принятие и реализация решений может затягиваться, поскольку менеджеры всякий раз должны получать одобрение высших руководителей организации. С другой стороны централизация власти способствует взаимной согласованности принимаемых решений и сфокусированности их на общих целях организации. ).

4.Специализацией. Она означает ширину диапазона обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Различаются специализация, «основанная на знаниях», и «рутинная» специализация.

5.Регламентацией, что означает уровень конкретности, определенности заданий. Жесткая регламентация обладает рядом преимуществ, в частности, таких: заставляет менеджеров тщательно продумать..снижает эффективность  работы малых организаций, так как затрудняет подмены одних работников другими, ведет к значительному увеличению объема административной и канцелярской работы

6.Единоначалием или двойным подчинением. в некоторых типах структур двойное подчинение является условием гибкости и скорости выполнения заданий.

7.Коммуникациями: структуры организаций должны быть построены таким образом, чтобы облегчать передачу информации.

28. Принятие решений в бизнес планировании

Долгосрочное планирование (обычно на срок более года) широко применяется при проектировании нового бизнеса, при реструктуризации, реорганизации существующего, а также в качестве метода координации, коррекции и контроля деятельности отдельных подразделений (бизнес-единиц) компании. Наиболее распространенным методом, позволяющим решать эти и многие другие задачи, является бизнес-план. Знание основ составления бизнес-планов необходимо служащим государственного и муниципального управления для принятия решений относительно целесообразности поддержки тех или иных инвестиционных проектов.

Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

Цель бизнес-плана

Цель бизнес-плана может быть, выражена в нескольких пунктах и дает понимание того, для чего нужен бизнес-план:

  • определение будущего состояния организации. Чаще всего это выражается через четко сформулированную систему целей. Такая система целей имеет иерархию и ясную структуру;
  • определение методов, стратегии и тактики достижения намеченного состояния в указанные сроки;
  • создание инструментария управления бизнесом;
  • создание системы измерения результатов деятельности.
  • получение кредитов

Составители бизнес-плана могут ставить перед собой и другие цели. Они могут быть обусловлены различными вариациями как внешней среды, так и спецификой самого бизнеса.

Функции бизнес-плана

Хороший бизнес-план должен выполнять одновременно несколько функций:

1)      Общее, или стратегическое видение бизнеса. Эта функция бизнес-планирования представляет собой «взгляд в будущее». Целостное видение бизнеса позволит спланировать действия предпринимателя таким образом, чтобы они были направлены на максимальный результат. Кроме того, работа над бизнес-планом позволяет уже на этапе планирования устранять ошибки, которые можно предвидеть.

2)      Возможность получения необходимого кредита. Готовый бизнес-план предоставляется потенциальным инвесторам или кредиторам, которые после ознакомления с ним, могут кредитовать необходимые средства. Рассматривать бизнес-план только как инструмент получения недостающих финансовых средств, является не вполне верной точкой зрения. Но недооценивать эту функцию бизнес-плана, тоже было бы не правильно.

3)      Инструмент для оценки текущих и конечных достижений проекта. Эта функция бизнес-плана является «взглядом назад». Чаще всего трудно оценить, можно ли было получить более высокие результаты, или же было сделано все возможное. Бизнес-план как раз может служить ориентиром для оценки текущих и конечных результатов при работе над проектом.

4)      Документ, необходимый для координации как совместных действий различных звеньев предприятия, так и оптимизации последовательности выполняемых работ. Эта функция бизнес-плана является своего рода столь важным сегодня «взглядом на процесс».

Целостный подход к бизнес-планированию как к «взгляду в будущее», охватывает три важнейших аспекта создаваемого бизнес-плана:

1.Детальная оценка текущей ситуации в организации;

2.Подробное описание желаемого состояния организации в будущем через определение целей, постановку задач и определение показателей, которые организация должно достичь в указанные сроки;

3.Анализ возможностей менеджмента, разработка стратегии и тактики, которой организация будет придерживаться для достижения поставленных целей.

Детальная оценка текущей ситуации, проводимая в бизнес-плане, включает в себя как оценку ситуации внутри организации, так и оценку ситуации в отрасли, в экономике.

Подробное описание желаемого состояния организации в будущем является немаловажным звеном стратегии управления по целям. Ясное видение поставленных целей, четкое понимание стоящих перед предприятием задач, осознание истинных ценностей коллектива предприятия, все эти элементы в немалой степени способствуют наиболее эффективному распределению ресурсов и усилий коллектива и нацеливает работу людей на достижение конкретных результатов. Также фактором, которым нельзя пренебречь, является участие разных звеньев организации в разработке бизнес-плана.

Анализ возможностей менеджмента организации в конечном итоге дает ответ на важный вопрос о том, как осуществить поставленные цели в наиболее оптимальном режиме при имеющихся финансовых, технологических, профессиональных и других ресурсов. Разработка стратегии и тактики осуществления поставленных задач, в целом должно отразить гибкость и целостный характер использования появившихся возможностей. Понимание возможностей менеджмента, разработка стратегии и тактики осуществления бизнес-плана, открывает перед руководством организации самые широкие горизонты.

29. Особенности стратегических решений

Особенностью процесса принятия стратегических решений  является опора на рациональный подход  с его центральным звеном — разработкой стратегических альтернатив и их оценкой.

Основные характеристики стратегических решений:

1.Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2.Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой (организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку).

3.Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4.Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5.Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности.

6.Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

7.Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8.Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации.

9.Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

—Стратегические решения1.По природе долгосрочны 2.Относятся к предприятию в целом3.Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска4.Результат сложно предугадать.

—Оперативные решения1.По природе краткосрочны 2.Концентрируется на оперативной деятельности предприятия 3.Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна 4.Проще предсказать результат.

Стратегические решения

1.                 По природе долгосрочны

2.                 Относятся к предприятию в целом

3.                 Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска

4.                 Результат сложно предугадать

Оперативные решения

1.                 По природе краткосрочны

2.                 Концентрируется на оперативной деятельности предприятия

3.                 Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна

4.                 Проще предсказать результат

30. Реализация решения и контроль

Контроль в организационном управлении рассматривается в трех аспектах:

1.контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций;

2.контроль как принцип управления;

3.как завер­шающий процесс процедуры принятия управленческих реше­ний.

Контроль результатов, являясь одним из этапов принятия решений, в то же время понимается более широко —  как одна из важнейших функций управления организацией.  Правильно организованный контроль ориентирует коллек­тив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет вы­явить резервы, улучшить действующую систему принятия реше­ний, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Процесс контроля — это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реали­зации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Контроль — процесс соотнесения действительных результатов с желаемыми и проведения корректировочных действий в случае необходимости.

Контроль логически завершает процесс принятия решений, однако начинается он значительно раньше — с момента уяснения проблемы — и фактически сопровождает все этапы ее решения.

В связи с этим различают следующие основные виды контроля:

1.предварительный контроль (форвардный контроль);

2.текущий контроль;

3.корректирующий контроль;

4.заключительный контроль.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ по реализации решения. Предварительный контроль в процессе принятия управленческих решений используется для выявления симптомов и причин проблемы, анализа неопределенных факторов, формулировки ограничений и оценивания альтернатив.

Текущий контроль. Как следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе реализации решения. Обычно его объектом являются люди, а сам контроль осуществляется их руководителем. Систематическая проверка работы подчиненных и обсуждение возникающих трудностей позволяют оперативно устранить отклонения от намеченных планов и заблаговременно внести корректировки в процесс решения проблемы. Текущий контроль основан на измерении промежуточных результатов деятельности в условиях воздействия внешних и внутренних факторов путем установления эффективной обратной связи.

Корректирующий контроль. В отличие от предварительного контроля, корректирующий контроль направлен на уже наступившие действия. Это процесс, направленный на исправление ситуации, в которой отклонения от запланированных результатов уже наступили, результаты, противоречащие стандартам (контрольным цифрам) уже известны и процесс контроля главным образом направлен на то, чтобы избежать повторения аналогичных ситуаций в будущем.

Заключительный контроль. При заключительном контроле обратная связь «включается» не в ходе выполнения работ по реализации решения, а уже после того, как принятое решение реализовано. Поэтому основное назначение такого контроля — измерение конечных результатов и сравнение их с требуемыми, что позволяет сделать вывод о степени достижения цели принятия решения. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы поменять решение в случае неудачного исхода.

Если в теории существует четкое разделение на предварительный, текущий, корректировочный и заключительный контроль, то на практике данное разграничение не всегда встречается. В некоторых случаях процесс контроля может совмещать два или три  вида контроля.

Для создания эффективной системы контроля необхо­димо:

  • тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для достижения организационных целей;
  • точная оценка времени, ресурсов и затрат для выполнения запланированных работ;
  • учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
  • периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения ос­тавшейся работы;
  • многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Существует несколько основ­ных принципов построения эффективной системы контроля.

  • Наличие конкретных планов.
  • Наличие информативной системы отчетности.
  • Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций.
  • Наличие эффективной системы реагирования.

Цель контроля — обеспечение единства решения и исполне­ния, предупреждение возможных ошибок и недоработок, свое­временное выявление отклонений от заданной программы, по­ставленных задач и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стиму­лирования, корректировки действий, распространения передо­вого опыта, осуществления авторского надзора, а также педаго­гической и правоохранительной.

Необходимость контроля обусловлена следующими тремя основными причинами:

1.Неопределенность.анализ неопределенных  факторов  должен предшествовать принятию решения, остается множество  разнообразных  непредвиденных обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации задуманного.

2.Предупреждение кризисных ситуаций. Незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю руководитель имеет возможность установить отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов.

3.Поддержание успеха. Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха.

31. Принятие решений в контексте организационной культуры

(Панина)

Если взглянуть на различные орг-ции, работающие в одной и той же отрасли, но с разными культурами, то увидим, что процесс принятия решений организован неодинаково.

Зная, какая орг. культура сложилась в компании (гос. структуре, НКО), можно с большей долей вероятности предсказать, какие решения могут быть приняты в той или иной орг-ции.

Одна из самых знаменитых классификаций культуры (необходимо знать) —

это классификация Хэнди (материал первого курса).

Выделяются 4 типа культуры:

1. Культура властиконцентрируется вокруг людей, наделённых властью и авторитетом. Приветствуется единоличное принятие решений, в противовес командной работе. Эта культура подчиняется правилу «Выживает сильнейший» («Кто сильнее, тот и прав»). Высокая склонность к риску. Хороша для эгоистичных, амбиционых людей.

Фактически: высокая степень рискованности принимаемых решений и отсутствие коммандной работы. Зато часто принимаются решения, направленные на завоевание доли рынков, расширение пр-ва и т.д. Кач-во решений относительно сотрудинков, невысоко.

2. Культура роли — иерархия со всеми присущими признаками.

Решения: качество продукции (поддержка систем управления кач-вом благодаря ориентации на стандарты). С ч-ческими отношениями та же сложность, т.к. орг-ция — это «стабильный, хорошо отлаженный механизм» (пример: компания Coca-Cola).

3. Культура задачи — ориентаци на результат (кто его достигнет — неважно). В культуре власти важен человек и не очень незначительны методы, здесь неважно, кто именно решает задчу (у него не появляется больше прав, полномочий и т.д.)

Управлять такой орг-цией сложно, т.к. непросто руководить командами, к-ые ориентированы каждая на свою задчу. Хорошая командная работа, но невозможно заставить команду делать что-либо крайне сложно (т.к. чем успешнее команда, тем выше самомнение её членов).

4. Культура личности — ориентация на каждого конкретного человека. основное внимание уделяется его (человека) развитию, причём не только профессиональному, но и личному. Коммандная работа привествуется, но критика чего бы то ни было практически недопустима. Культура характерна для общественных орг-ций.

Другая классификация.

1. Академии — большая орг-ция, вкладывается в обучение своих сотрудников, перемещает их горизонтально и вертикально (классическая орг-ция);

2. Бейсбольные команды — есть звёзды, к-ым уделяется всё внимание, а есть середнячки и запасные игроки (на этой основе развивается «Управление талантами»). Здесь будут явные двойные стандарты: то, что оказывается оптимальным решением в одной ситуации, будет неприемлемо в другой, т.е. решения оцениваются в зависимости от того, от кого они исходят и на кого направлены;

3. Клубы — это сообщество, членство в к-ом представляет определённую ценность (юридические фирмы как собрание «равных среди высших»). Фактически одни «звёзды» (проблемы принятия решений экспертным сообществом).

4. Крепости — каждый день борьба за выживание. (Корпорация Intel: все начеку, держат «ухо востро»). Культура для людей, любящих риск, опсность, рабботу в кризисных ситуациях; постоянное стремление к перфекционизму.

Основные проблемы: очень сложно работать.

32. Оценка эффективности решения.

Часто для оценки качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. При этом могут использоваться методы перевода качественных показателей в количественные, когда качественным приписываются определенные баллы, оцениваемые в  создаваемых для каждого показателя шкалах.  Если для оценки эффективности организации используется некоторая совокупность качественных показателей и их вклад в конечный результат различается,  им придаются соответствующие «веса».

Показатели эффективности, которые используются в задачах принятия, решений, имеют не только разный смысл, но также отличаются по своей форме.

Можно выделить следующие основные формы  представления показателей эффективности:

1.Вероятность достижения цели.

2.Вероятность получения требуемого результата.

3.Средний результат.

4.Вероятностно-гарантированный результат.

5.Гарантированный результат.

Требования к показателям эффективности:

1.Соответствие цели. Это требование означает, что имея оценку показателя эффективности, руководитель должен полностью представлять себе, в какой степени достигается цель управления.

2.Содержательность. Требование содержательности означает, что показатель эффективности должен быть понятен руководителю и иметь ясный «физический» смысл.

3.Измеримость. Требование измеримости устанавливает, что значение показателя эффективности всегда можно измерить в некоторой шкале и выполнить над ним допустимые математические преобразования.

4.Минимальность. Требование минимальности означает, что векторный показатель эффективности должен состоять из небольшого числа частных показателей.

5.Полнота. Требование полноты означает, что векторный показатель эффективности должен содержать такое количество частных показателей, которое позволит наиболее полно и адекватно отразить цель и результат операции.

Критерий эффективности формулируется на основе выбранных показателей и отражает субъективную цель принятия решения.

Критерии оптимальности (Управленческое решение считается оптимальным, если оно обеспечивает максимальную эффективность операции ).

Критерии пригодности (Управленческое решение считается удовлетворительным, если оно обеспечивает требуемую эффективность операции).

Большое значение для оценивания альтернатив имеет определение типа шкал показателей эффективности. Шкала определяет множество возможных оценок показателя и их допустимых преобразований.

Среди метрических выделяют следующие шкалы (Кулагин, 2001):

1.номинальная шкала(Номинальная шкала или шкала наименований применяется для описания принадлежности объектов к определенным классам. );

2.порядковая  шкала(Порядковая шкала (ранговая) применяется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам);

3.шкала интервалов(применяется для отображения различий между свойствами объектов);

4.шкала отношений(Эта шкала является частным случаем шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета (Ь = 0));

5.абсолютная шкала(В этой шкале принимается нулевая точка отсчета (Ь — 0) и единичный масштаб (а = 1). Абсолютная шкала — самая совершенная. В ней не допускается никаких преобразований показателей, т.е. f(F) = F.).F — значение показателя.