Рациональное принятие решений

v  Осознание проблемы, требующей решения

Идентификация проблемы

Разработка альтернатив решения

Разработка критериев оценки альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Выполнение решения и его проверка

В идеале, решение должен принимать человек, мыслящий логически и беспристрастно, анализирующий всю доступную информацию и приемлемые альтернативы. Руководитель, который рассматривает все возможные варианты и ходы действий, должен найти «совершенное» решение. Такой подход предполагает использование рационального метода принятия решения.

Рациональное принятие решения — процесс, посредством которого человек принимает решение, основываясь, прежде всего, на беспристрастном рассуждении и логике, чем на эмоциональном и бессистемном размышлении. В этом случае интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненной мудрости» и т. п. утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных решений.

В основе рационального подхода — постепенная прогрессия. К сожалению, такой логический и рациональный процесс часто нарушается при столкновении с ежедневными проблемами, такими как организационная стратегия, межличностные противоречия, личные пристрастия и групповое давление.

Тем не менее, принятие решения включает в себя определенную последовательность действий. В теории  управления установлено существование процесса принятия решений, которого придерживаются все руководители, сознательно  использующие рациональный метод принятия решений.

Теоретики расходятся только в одном: в количестве этапов этого процесса. Рациональное принятие решений — процесс, состоящий из четырех основных видов деятельности, как показано на рис. 2.1, а именно:

1. Осознание

проблемы

Определение

проблемы

2. Идентификация

проблемы

Сбор

фактов

3. Разработка

альтернатив

решения

4. Разработка

критериев оценки                         5. Пере-

альтернатив                                опреде-

ление

Идентификация критериев

6. Оценка

решения альтернатив

7. Выбор

лучшей

альтернативы

Выполнение 8. Выполнение

и проверка

решения

Рис. 2.1. Процесс принятия решений


  • определение проблемы;
  • сбор фактов;
  • идентификация решения;
  • выполнение решения.

Эти виды деятельности могут быть далее конкретизированы, разбиты на отдельные шаги. Рассмотрим их последовательность.

2.1. Осознание проблемы, требующей решения

Многие из тех, кто принимает решения, либо не обращают внимания, либо недостаточно четко определяют первый этап в процессе принятия решения. Прежде чем пытаться решить проблему, руководителю необходимо осознать, что проблема действительно существует и ее решение важно для дальнейшей административной работы. Многие руководители отказываются признать существование проблемы, так как боятся столкнуться с ней или не знают, как ее точно идентифицировать. Эта трудность имеет  и объективные  основания, связанные с тем, что  понятие «проблема» многозначно. Можно выделить, по крайней мере, два основных значения этого понятия (см. Кулагин, 2001).

Во-первых, проблема понимается как рас­хождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие про­блемы возникают, если фактические результа­ты их деятельности не соответствуют требуе­мым или, другими словами, когда цели деятель­ности организации не достигнуты. Они называются про­блемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение меж­ду действительным и потенциально возмож­ным при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций та­кие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности ниже, чем потен­циально возможные, или, другими словами, когда не реализуется потенциал организации, даже если ее дела идут хорошо, и все цели деятельности успешно достигаются. Эти проблемы называются проблемами развития организации.

Следует отметить, что потенциал органи­зации, как правило, значительно превосходит желаемые результаты деятельности. Как из­вестно, рациональность людей ограничена, и руководители организаций редко стремятся работать «на грани возможного», ограничи­ваясь постановкой достижимых целей.

Одним словом, реальные цели деятельности обычно проще, чем потенциальные возможности орга­низации. Тем не менее, мудрый руководитель всегда видит перспективу.

Чтобы выжить в условиях неустойчивости, неопределенности среды существования  организации руководите­ли обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы ее функционирования, но и постоянно думать о ее раз­витии и стремится к реализации всех ее потен­циальных возможностей.

Стремление видеть существующие и потенциальные проблемы требует от руководителя наблюдения за условиями, в которых принимается решение. Просмотр деловой переписки, проверка планов и бюджетов, сравнение результатов работы своего департамента и «соседей», выявление факторов, влияющих на взаимоотношения служащих — все это именно те сферы, в которых руководители должны контролировать ситуацию.

2.2. Идентификация проблемы

Второй этап процесса принятия решения — идентификация проблемы. Возможно, вы слышали высказывание: «Хорошо определенная проблема — половина решения». Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить ее причину. Это непростая задача. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление проблемы и ее диагностика.

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Поэтому необходима вторая фаза — диагностика проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения.

В конечном счете, идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения. На практике часто бывает так, что цель представляется слишком отдаленной (по времени) или  «дорогой» для  достижения (по ресурсам), или порождающей потенциально новые, еще более сложные проблемы.  В этом случае следует отказ от цели и, следовательно, от каких-либо действий по принятию решений. Однако лучший вариант, когда  определена такая цель, достижение которой  полностью решает возникшую проблему. Например, если проблема отдела социальной защиты населения  управы района состоит в росте числа жалоб, цель  будет состоять в том, чтобы полностью решить данную проблему.

Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений. Так, в результате диагноза проблемы могут быть установлены две причины роста числа жалоб — снижение квалификации персонала отдела и уменьшение его бюджета. Каждая из этих причин представляет самостоятельную подпроблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Тогда общая цель управления распадается на две подцели — обеспечение роста квалификации персонала и увеличение бюджета. Каждая подпроблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин.

Например, если установлено для некоторой коммерческой фирмы, что причинами снижения объема производства служат устаревшее оборудование и плохая организация производственного процесса, то сформулированная выше цель разделяется на две частные подцели — обеспечить требуемое качество оборудования и требуемую эффективность производственных операций. Вместе с тем снижение объема продаж может быть обусловлено неэффективной рекламой производимых товаров. Для устранения этой причины формулируется еще одна частная цель управления — обеспечить требуемую эффективность рекламных кампаний. Следовательно, в этом примере исходная проблема имеет три причины, каждой из которых соответствует некоторая частная цель управления.

Если эти цели далее не разделяются, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора. Критерий выбора — это требование, которое предъявляется к свойствам альтернатив. Каждый критерий выбора располагается на самом нижнем уровне иерархии и представляет собой некоторую «простейшую» цель в том смысле, что она рассматривается как неделимая на более простые элементы. Например, качество компьютерного оборудования, по мнению руководителя, должно удовлетворять двум критериям — требуемая надежность и требуемая производительность. К эффективности процесса производства можно установить требования по таким свойствам, как объем выполненных работ, издержки и затраты времени. И наконец, способы проведения рекламных кампаний должны обеспечивать требуемую интенсивность обращений со стороны возможных покупателей при допустимых затратах финансовых средств, расходуемых на рекламу. Таким образом, чтобы устранить исходную проблему, мы формулируем три цели принятия решения, для достижения которых решаем три задачи: выбора нового оборудования, оптимизации производственного процесса и выбора способа проведения рекламной кампании. Каждая из этих задач состоит в принятии управленческого решения, которое должно удовлетворять сформулированным выше критериям выбора.

Если цель принятия решения определена, то необходимо уяснить, какие факторы могут содействовать или, наоборот, помешать ее достижению. Как отмечалось выше, все факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, можно разделить на две группы — личностные и ситуационные. К личностным факторам относятся психические процессы, состояния и свойства личности руководителя, принимающего решения. Ситуационные факторы характеризуют ситуацию принятия решения и описываются в виде значений ситуационных переменных внешней и внутренней среды организации. Анализ перечисленных факторов необходим для получения информации об их значениях и о том влиянии, которое они оказывают на последствия принимаемых решений. Поэтому можно утверждать, что успех в принятии решений зависит от того, насколько хорошо руководитель знает себя и насколько хорошо он знает ситуацию, в которой находится. В связи с этим на данном этапе решаются две взаимосвязанные задачи — анализ личностных факторов и анализ ситуации принятия решения.

Анализ личностных факторов направлен на выявление психических состояний и индивидуальных свойств личности руководителя. В настоящее время разработано большое количество разнообразных методик, которые позволяют проводить диагностику психических состояний, индивидуальных особенностей психических процессов (ощущений, восприятия, памяти, мышления, внимания и других), темперамента, характера, общих и специальных способностей, направленности личности. Как отмечает О.А. Кулагин (Кулагин, 2001), Современные методы психодиагностики обеспечивают своеобразную психологическую поддержку руководителю и помогают ему лучше понимать свое поведение, особенности психики и с этой точки зрения более осознанно подходить к принятию управленческих решений. Например, своевременная диагностика отрицательных по своей природе состояний, таких как стресс, фрустрация, депрессия, информационная перегрузка, тревога, истощение, которые нередко возникают в деятельности руководителей организаций, позволяет отложить принятие важных решений и, как следствие, избежать серьезных ошибок, которые могли бы быть допущены. Кроме того, знание своих психологических особенностей помогает руководителю сформировать индивидуальный стиль принятия решений, основанный на «сильных» качествах личности и поэтому компенсирующий такие качества, которые развиты недостаточно.

Анализ ситуации принятия решения проводится в несколько этапов. Во-первых, необходимо определить перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений. В этот перечень не обязательно должны входить все факторы макроокружения, деловой и внутренней среды организации, а только те, которые в данной конкретной ситуации влияют на принятие решения наиболее сильно. Во-вторых, необходимо собрать информацию об этих факторах и определить их значения. При этом под значениями факторов понимаются не только количественные, но и качественные оценки переменных, описывающих эти факторы. Например, темпы инфляции, дефицит бюджета, нормы налогообложения, цены на материальные и природные ресурсы — это количественные оценки. Вместе с тем большинство факторов оценивается только качественно. К ним относятся изменения политической ситуации, правовые ограничения, появление новых технологий и многие другие. В-третьих, если значения каких-либо факторов определить не удается, то их следует отнести к разряду неопределенных. Поэтому на данном шаге необходимо выявить все неопределенные факторы, которые приводят к тому, что каждая альтернатива имеет не один, а несколько возможных исходов. В-четвертых, необходимо выполнить анализ неопределенности, сопровождающей процесс принятия решения. Для этого требуется установить источники и природу неопределенных факторов. В результате такого анализа все факторы разделяются на классы в зависимости от источника (факторы поведенческой или природной неопределенности) и природы неопределенности (случайные или неслучайные факторы). И в-пятых, для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон его возможных значений. Как указывалось ранее, отличительной чертой любых неопределенных переменных является то, что руководитель, принимающий решения,  не может достоверно указать, какие значения он принимает. В таких ситуациях руководитель выдвигает лишь предположение о некотором диапазоне, внутри которого может находиться действительное значение фактора.

После того как диапазон, или набор, возможных значений неопределенных факторов сформирован, их влияние на организацию может исследоваться с помощью различных методов анализа неопределенности. Так, если установлено, что факторы имеют случайную природу, то оцениваются вероятности их возможных значений. В частности, если возможно только одно значение фактора, то его вероятность равна 1, и такой фактор считается определенным. Если вероятности возможных значений факторов известны, то появляется возможность оценить каждую альтернативу путем вычисления математического ожидания всех ее случайных исходов. Тогда оптимальным решением считается альтернатива, которой соответствует максимальный ожидаемый результат. Такой подход характерен для теории ожидаемой полезности. Если вероятности возможных значений факторов неизвестны, то для принятия решений используются другие критерии.

Если неопределенные факторы имеют нестохастическую природу, то один из возможных способов их описания заключается в использовании математического аппарата теории нечетких множеств. В этом случае диапазон значений таких факторов описывается с помощью специальных функций, которые называются функциями принадлежности факторов. Функция принадлежности изменяется в пределах от 0 до 1 и определяет степень уверенности руководителя в том, что некоторый фактор может принимать то или иное значение. В связи с этим все неслучайные факторы можно условно разделить на две группы: с известными функциями принадлежности (диапазонами изменения переменных) и неизвестными функциями принадлежности. Дело в том, что функция принадлежности определяет не только степень уверенности, но и задает некоторое подмножество (подобласть) общей допустимой области изменения фактора, определяемой, например, физической природой этого фактора. Очевидно, что эта подобласть, задаваемая функцией принадлежности, в некотором смысле отражает степень неопределенности фактора. Чем меньше эта подобласть, тем меньше неопределенность. В предельном случае функция принадлежности, равная единице для некоторого значения фактора и нулю для всех остальных, выделяет всего одно возможное значение этого фактора и, следовательно, переводит его в разряд определенных.

Если функция принадлежности известна, то она описывает либо четкое, либо нечеткое подмножество возможных значений неопределенного фактора. Наибольшей степенью неопределенности опадают факторы с неизвестными функциями принадлежности. Обычно к таким факторам применяют процедуры экспертного оценивания диапазонов изменения их значений.

2.3. Разработка альтернатив решения

Альтернативы — это возможные действия, которые можно предпринять для разрешения идентифицированной проблемы. По существу, это — независимые друг от друга решения проблемы. На этой стадии руководитель выдвигает и рассматривает  множество вариантов, которые могут или не могут быть претворены в жизнь.

Поскольку принятие решения — это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия реше­ния необходимо наличие, по крайней мере, двух альтернатив.

К множеству альтернатив предъявляют­ся противоречивые требования. С одной сто­роны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обес­печить руководителю свободу выбора решений и свес­ти к минимуму возможность «упустить» наи­лучшее решение проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на при­нятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозри­мым для руководителя, принимающего решения, и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнитель­ную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как пока­зывает практика, обычно для серьезного рас­смотрения руководители ограничивают чис­ло вариантов выбора всего несколькими аль­тернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив целе­сообразно придерживаться следующих реко­мендаций. Во-первых, путем анализа всех ограниче­ний необходимо выделить множество допус­тимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуе­мых вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограниче­ний, позволяет резко сократить исходное мно­жество альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора. Во-вторых, множество допустимых реше­ний может оставаться достаточно обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтерна­тив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению руководителя, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого руководитель использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например страте­гию «удаления по аспектам», когда из рас­смотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным атри­бутам (показателям). Например, рассматри­вая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычер­кнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами. В-третьих, среди оставшихся альтерна­тив следует исключить такие, которые на пер­вый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заве­домо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив руководитель, принимающий решения,  оценивает различные свойства рассматрива­емых вариантов и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение. Например, при сравне­нии двух кандидатов один из них может ока­заться объективно хуже другого, поскольку имеет меньший опыт работы в этой должнос­ти «при прочих равных условиях». Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлет­ворительное решение.

Определение эффективных альтернатив на начальной стадии решения задачи возможно, если их число невелико и они сравнительно легко поддаются оцениванию непосредственно руководителем или экспер­тами. В противном случае выявление эффек­тивных решений представляет собой непрос­тую задачу, которая решается специальны­ми методами на последующих этапах приня­тия решения.

Подобная трехфазная процедура форми­рования исходного множества альтернатив яв­ляется циклической, т.е. предполагает возврат к «старому» в случае появления новых идей. получения дополнительной информации о про­блеме, изменения предпочтений руководства или вы­явления противоречий в его суждениях.

Существует несколько способов выработки альтернатив.

  • Прошлый опыт. Основывается на предшествующем опыте того, кто принимает решения, на том, как подобные проблемы были решены раньше и каковы были результаты. Этот способ может быть применен первым, но он не единственный возможный.
  • Советы компетентных специалистов. Руководитель, ответственный за принятие решения может попросить совет у других менеджеров, экспертов фирмы и к другим специалистам. В этом случае важно правильно использовать полученную информацию.
  • Группы (комиссии, советы, комитеты). Совместные усилия группы экспертов или комиссий (комитетов) широко применяются при выработке альтернативных решений. В этом случае проблема получает многосторонний анализ, а количество участников процесса увеличивается.
  • Внешние источники информации. Принимающий решение может прочитать специализированную литературу или войти в контакт с менеджерами других фирм, чтобы узнать как с подобными проблемами справлялись в других организациях. Использование сторонних источников расширяет кругозор руководителя, принимающего решение и его осведомленность о важных факторах, способных повлиять на ход решения проблемы.

Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиска идей, которые зародились в теории решения изоб­ретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. Отметим среди них такие методы, как мозговой штурм, синектика, ликвидация тупиковых ситуаций и морфологический анализ (Джонс, 1986).

Метод мозгового штурма (брэйнсторминг)  предполагает  коллективную генерацию большого количества идей, которые могут рассматриваться как альтернативные решения проблемы. Исследования показали, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Именно данный принцип положен в основу метода мозгового штурма, который известен также под названиями «мозговая атака» «коллективная генерации идей», «конференция идей», «метод обмена мнениями». Для того чтобы метод был максимально результативным, необходимо строгое соблюдение ряда условий.

Во-первых, всех участников решения проблемы необходимо предварительно разделить на две группы: «генераторов идей» («фантазеров») и «критиков». Это связано с тем, что одни люди больше склонны к генерации идей, другие — к их критическому анализу. При обычных обсуждениях «фантазеры» и «критики» оказываются вместе и мешают друг другу. Поэтому во время мозгового штурма этапы генерирования и анализа идей строго разделены. Задача «генераторов идей» — выдвинуть как можно больше предложений по поводу решаемой проблемы. Среди полученных идей может оказаться много глупых, фантастических и даже абсурдных, но «глупые» идеи легко исключаются последующей критикой, ибо компетентную критику легче получать, чем компетентное творчество» (Одрин, Картавов, 1987). Задача «критиков» заключается в систематизации и критическом анализе полученных предложений с последующим отбором среди них наиболее ценных идей, используемых для решения проблемы. Не исключено, что отдельные участники обсуждения могут работать в обеих группах.

Во-вторых, при проведении  мозгового штурма необходимо придерживаться определенных правил:

  • полный запрет любой критики и замечаний в адрес участников и их выступлений;
  • отказ от представления, что обсуждаемая проблема имеет только одно решение;
  • требование высказывать как можно больше разных идей;
  • рассмотрение всех идей, даже самых невероятных и абсурдных, независимо от их авторства;
  • краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования;
  • право каждого из участников выступать много раз;
  • предоставление слова, прежде всего, тем лицам, у которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления;
  • запрет на зачтение подряд списка предложений, которые могут быть подготовлены заранее.

Выделяются шесть основных этапов проведения мозгового штурма:

Первый этап, подготовительный. На этом этапе формируются группы участников мозгового штурма. Как показывает опыт, оптимальная численность группы «генераторов идей» составляет 10-15 человек. Группа «критиков» может насчитывать до 20-25 человек. Наиболее жесткие требования предъявляются к персональному составу первой группы. Главными принципами отбора в эту группу являются широкая эрудиция, гибкость мышления, воображение, склонность к фантазированию, а также разнообразие профессий, квалификации и опыта участников. Не рекомендуется приглашать людей, мыслящих категорически, а также посторонних наблюдателей и сотрудников, имеющих сильные различия в служебном положении. Вместе с тем в эту группу желательно включать и активно мыслящих дилетантов, способных предложить свежее, оригинальное решение. Группа «критиков», как правило, формируется из числа узких специалистов, обладающих аналитическим складом ума и трезво оценивающих реальные возможности осуществления предложенных идей.

Второй этап,  постановка проблемы. Здесь участники мозгового штурма должны ознакомиться с решаемой проблемой и настроиться на активную мыслительную деятельность. Для этого организаторы предоставляют им описание проблемной ситуаций, включающее следующую информацию:

  • изложение сути проблемы;
  • анализ причин возникновения проблемы и возможных последствий развития проблемной ситуации;
  • анализ опыта решения подобных и смежных проблем;
  • классификацию возможных подходов и путей решения проблемы;
  • формулировку основных ограничений и целей принятия решения.

Третий этап, генерация идей, предполагает, что организаторы мозгового штурма должны создать атмосферу благожелательности и поддержки, освобождающую участников от излишней скованности. Обстановка, в которой проводится обсуждение, должна способствовать открытому и свободному высказыванию различных идей, мнений и предположений. Ведущий должен еще раз довести до сознания участников, что приветствуются любые идеи, что необходимо получить много идей, и что участники мозговой атаки должны попытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, выдвинутые другими.

Вначале каждый член группы работает самостоятельно, обдумывая поставленную проблему. Затем ведущий дискуссии просит участников высказываться. При этом он может использовать принудительный опрос, чтобы быстрее возбудить их активность. После этого процесс генерации идей развивается, как правило, спонтанно и лавинообразно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, передавая слово для выступления желающим высказаться и координируя работу группы. Очередной выступающий зачитывает свои идеи, остальные слушают и записывают на отдельных карточках новые идеи, возникшие под влиянием услышанного. Кроме того, все идеи могут фиксироваться ассистентом ведущего на специальной доске или экране. После вспышки активности в процессе обсуждения может наступить некоторое затишье. Это не означает, что все идеи закончились — просто идет обдумывание. Ведущий снова может активизировать участников, предложив им прочитать выписанные на доске или на заранее подготовленных карточках вопросы по теме обсуждения. Причем эти карточки с вопросами могут выдаваться как перед началом работы, так и непосредственно в ходе мозгового штурма. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем творческой активности. Поток новых идей нарастает подобно снежному кому. Идеи каждого из участников порождают в умах остальных специфическую реакцию, которая в силу запрета критики формируется как новая, отсутствующая идея. Причем наибольшую ценность имеют идеи, которые непосредственно связаны с ранее высказанными мыслями или возникли в результате их объединения. Эффективность мозговой атаки поразительна. Исследования показывают, что коллективное мышление в условиях запрета критики производит на 70 % больше ценных идей, чем простая сумма идей, полученных индивидуально. За один час работы группа может выдвинуть до 150 новых идей (Джонс, 1986). Это объясняется основной концепцией мозговой атаки — дать новым идеям выход из подсознания.

На четвертом этапе осуществляется систематизация идей. Для этого необходимо выполнить следующие действия:

  • составить общий список всех высказанных идей;
  • сформулировать каждую идею в общепринятых терминах;
  • выявить повторяющиеся и дополняющие идеи, которые затем следует объединить в одну комплексную идею;
  • сформулировать признаки, по которым различные идеи можно объединить в группы;
  • систематизировать и сгруппировать идеи по принципу: в каждой группе идеи записываются от более общих к более частным, дополняющим или развивающим общие идеи.

На пятом этапе осуществляется критика идей. Здесь начинает работать группа «критиков». На этом этапе каждая идея подвергается всесторонней критике, благодаря чему происходит «разрушение» (деструктурирование) неперспективных и нереалистичных идей. Основной принцип — рассмотрение каждой идеи только с точки зрения препятствий к ее осуществлению, то есть участники дискуссии должны выдвигать доводы, которые опровергают обсуждаемую идею. Но в процессе «разрушения» идеи важно сохранить ее «рациональное зерно» (если оно есть) и получить на его основе «контридею», содержащую реальное предложение по решению проблемы. Результатом этого этапа является перечень критических замечаний относительно каждой идеи или группы идей, а также список контридей.

На шестом, заключительном этапе осуществляется собственно разработка альтернатив. Здесь производится оценка всех полученных идей, контридей и критических замечаний с тем, чтобы составить окончательный список практически приемлемых альтернатив, направленных на решение проблемы. С этой целью разрабатывается перечень показателей для оценки реалистичности и приемлемости каждой идеи. Например, идеи могут оцениваться по таким показателям, как оперативность, человеческие ресурсы, технологии, затраты финансовых средств, полезный эффект, этические и правовые аспекты. В окончательный список попадают только такие идеи, которые удовлетворяют всем установленным ограничениям. Эти идеи играют роль альтернативных вариантов выбора и предъявляются руководителю организации для более глубокого анализа и принятия решения.

Метод мозгового штурма имеет много разновидностей и модификаций. В частности, одним из его вариантов является так называемый метод 635. Этот метод характеризуется фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия между ними на этапе генерации идей. В работе группы принимают участие 6 человек. Каждому из них выдается специальный бланк сбора идей. Все участники записывают в свой бланк по 3 основных идеи и передают его по кругу следующему участнику, который изучает полученный бланк и дополняет его тремя новыми идеями и т.д. После 5 итераций все бланки заполняются и в итоге содержат 108 идей, которые передаются «критикам». Практика использования «метода 635» показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными (см.: Кулагин, 2001).

Метод синектики (метод аналогий) предназначен для разработки альтернатив путем ассоциативного мышления и поиска аналогий решаемой задаче. Он позволяет направить спонтанную деятельность мозга и нервной системы на исследование и решение проблемы. В отличие от мозгового штурма целью этого метода является не увеличение количества идей, а формирование небольшого набора альтернатив (даже единственной альтернативы), решающих данную проблему. План действий при использовании метода синектики заключается в следующем:

1.      тщательно подбирается группа «синекторов», состоящая из 5-7 человек, которые отбираются по критериям гибкости мышления, диапазона знаний и практического опыта (предпочтение отдается людям, менявшим профессии и специальности), контрастности их психологических типов, общительности и подвижности.

2.      этой группе предоставляется возможность попрактиковаться в использовании аналогий, чтобы ориентировать активность мозга на решение предложенной проблемы.

3.      после выработки навыков совместной работы группа синекторов приступает к систематическому решению сложных проблем, которые передаются ей руководителем организации; на решение каждой проблемы методом аналогий обычно требуется несколько недель при полном рабочем дне.

4.      результаты работы «синектической» группы представляются заказчику (руководителю) для оценки и внедрения.

Как указывает Дж. Джонс (Джонс, 1987), в процессе работы «синекторы» используют аналогии четырех типов:

  • Прямые аналогии (реальные). Их часто находят в природе путем наблюдения и изучения биологических процессов в животном и растительном мире. Например, наблюдение за полетом птиц, вероятно, привело человека к идее создания первых самолетов.
  • Субъективные аналогии (телесные). Эти аналогии порождаются двигательными рефлексами и ощущениями человека, которые по своей природе хорошо организованы, и их осмысление может подсказать интересную идею. Например, можно вообразить свое тело на месте нового технического устройства, «почувствовать себя им» и представить, как бы мы работали и что бы испытывали в этом качестве.
  • Символические аналогии (абстрактные). К ним относятся метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого, и возникает новое качество, понятие или процесс, например устье реки, дерево решений, заглушить вибрацию, подавить конкуренцию и т.д.
  • Фантастические аналогии (нереальные). Использование таких аналогий означает попытку представить вещи такими, какими они не являются, но какими мы хотели бы их видеть. Например, хотелось бы, чтобы компьютер легко воспринимал человеческую речь и мгновенно по нашему желанию решал задачи любой сложности, или хотелось бы, чтобы дорога существовала лишь там, где ее касаются колеса нашего автомобиля.

В процессе обсуждения члены группы учатся преодолевать свою скованность и боязнь открывать глубоко личные мысли и желания. Для этого их заставляют наблюдать за работой опытных «синекторов». Последовательность поиска решения проблемы заключается в следующем:

  • проблема, как она задана, — формулировка проблемы, предлагаемая «синектической» группе со стороны заказчика;
  • очищение от очевидных решений — дискуссия, в ходе которой члены группы обсуждают очевидные решения, полученные путем простого сочетания известных решений (этот этап напоминает мозговую атаку);
  • превращение необычного в привычное — поиск аналогий, позволяющих выразить данную проблему в терминах, хорошо знакомых членам группы по опыту их работы;
  • проблема, как она понята, — определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению проблемы;
  • наводящие вопросы — ведущий предлагает найти решение, пользуясь одним из типов аналогий. Члены группы в свободной манере ведут дискуссию по каждому наводящему вопросу. Если появляется перспективная идея, ее развивают словесно до момента получения возможного решения. Как правило, члены группы испытывают большой душевный подъем, когда достигается, решение проблемы, но после этого ощущают физическое изнеможение.

Успех работы группы синектики зависит от соблюдения определенных правил. Во-первых, запрещено обсуждать достоинства и недостатки членов группы. Во-вторых, каждый участник имеет право по своему желанию прекратить работу при появлении утомления. В-третьих, роль ведущего должна периодически переходить к другим членам группы и т.д. В отличие от мозгового штурма для использования синектики требуется специальная и длительная подготовка. Примерно после годичного периода, в течение которого часть рабочего времени отводится на обучение и тренировку, группа экспертов приступает к самостоятельной работе.

Метод ликвидации тупиковых ситуаций. Цель этого метода — изменить направление поиска решения проблемы, если ранее предложенные идеи оказались неприемлемыми и работа зашла в тупик. Для этого существует несколько способов, каждый из которых может оказаться достаточным для ликвидации тупиковой ситуации:

  • Преобразование по определенным правилам имеющихся неудовлетворительных решений или их элементов. К основным типам преобразований известных, но неправильных, решений относятся следующие: использовать что-либо по-другому, приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, объединить и т.д. Подобные преобразования помогают человеку, отталкиваясь от достигнутых вариантов решения проблемы, переориентировать свое мышление в направлении поиска новых альтернатив.
  • Поиск новых взаимосвязей между отдельными элементами и частями неудовлетворительного решения. Каждое решение состоит из некоторой совокупности элементов, взаимосвязанных между собой. Путем мысленного перебора и попарного сопоставления этих элементов можно принудительно устанавливать между ними новые связи и отношения. Такой прием позволяет в ряде случаев обнаружить новое, неочевидное решение проблемы.
  • Переоценка проблемной ситуации. Аналогичные методики можно использовать и применительно к проблемам, а не только к их решениям. Например, в формулировке некоторой проблемы можно попробовать заменить каждое слово его синонимом, что, как правило, наводит на новые мысли о сущности проблемы и способах ее решения. Существуют и другие приемы. Например, можно записать последствия, которые возникнут при отсутствии какого-либо решения вообще. Часто выясняется, что последствия отказа от принятия решения могут быть вполне допустимыми или устранимыми в случае решения более простой проблемы.

Имеется целый ряд других способов, позволяющих преодолевать тупиковые ситуации. Большинство из этих способов лишь незначительно отличаются друг от друга и имеют много общего с «мозговой атакой» и методом синектики. Они служат вспомогательными орудиями творческого мышления и представляют собой своеобразные «умственные трюки», позволяющие расширить область поиска решения, когда мы оказываемся в некотором «интеллектуальном тупике».

Морфологический анализ. Цель морфологического анализа состоит в том, чтобы максимально расширить область поиска решения и сформировать наиболее полное множество альтернатив, охватывающее все возможные способы решения проблемы. Первоначально метод морфологического анализа использовался для формирования различных вариантов проектируемых технических систем путем выявления всех желаемых функций системы, перечисления элементов, реализующих каждую функцию, и определения всех возможных сочетаний этих элементов, образующих альтернативные проекты системы. Однако идея, лежащая в основе этого метода, может использоваться и для разработки вариантов решения проблем любой природы, в том числе организационных (Кулагин, 2001). Метод морфологического анализа состоит из следующих основных этапов:

Определение максимально полного перечня критериев выбора. Каждый из критериев рассматривается как «простейшая» цель выбора и описывает желаемый частный результат действий. В совокупности все критерии выбора образуют цель принятия решения, достижение которой устраняет причину возникшей проблемы.

Определение «частичных» решений, удовлетворяющих каждому из перечисленных критериев выбора. В результате данного этапа образуется морфологическая карта или таблица, в каждой строке которой расположены «частичные» решения, удовлетворяющие отдельным критериям выбора (рис. 1.2). В идеальном случае на карте должны быть представлены все возможные «частичные» решения. Такую запись можно осуществить, если в каждой строке таблицы предусмотреть дополнительный элемент, означающий «другие средства».

Разработка всех возможных вариантов решения проблемы. Каждый вариант состоит из цепочки, содержащей ровно по одному «частичному» решению, достаточному для достижения каждой «простейшей» цели. На рис. 1.2 один из таких вариантов показан в виде цепочки связанных «частичных» решений. Тогда общее число альтернатив определяется как произведение общего количества всех «частичных» решений, удовлетворяющих разным критериям выбора.

Морфологические карты дают уверенность в том, что ни одно возможное решение проблемы не будет упущено. Кроме того, заполнение этих карт не требует много времени. Однако при использовании морфологического анализа приходится сталкиваться с рядом трудностей.

Во-первых, основная трудность состоит в определении набора критериев, которые должны быть существенными, независимыми друг от друга, немногочисленными, но охватывать при этом все аспекты решаемой проблемы. Эти трудности идентичны тем, которые возникают при выборе частных показателей эффективности для оценивания альтернатив.

Во-вторых, аналогичная трудность возникает при поиске «частичных» решений. Их список должен быть достаточно полным, чтобы охватить все способы решения проблемы, но и достаточно малым, чтобы ограничить количество комбинаций. Поэтому важно оставаться на уровне «широких» альтернатив, опуская незначительные различия между ними.

Рис. 1.2. Морфологическая карта

В-третьих, при формировании альтернатив необходимо проверять и учитывать несовместимость отдельных «частичных» решений между собой. Этот фактор требует глубокого понимания сути проблемы и высокой квалификации участников процесса принятия решений.

В-четвертых, большое значение имеет преодоление проблемы размерности, возникающей в связи с тем, что количество комбинаций очень быстро возрастает по мере увеличения количества критериев и «частичных» решений. Например, таблица 10х10 дает уже 10 млрд. комбинаций. Уменьшение размерности достигается наложением различных ограничений, которые позволяют отбросить варианты, не подлежащие рассмотрению.

Недостаток морфологического анализа состоит в том, что для разработки критериев выбора и поиска приемлемых комбинаций «частичных решений» требуется хорошее знание структуры проблемы, которую сам метод не раскрывает. Достоинство метода заключается в том, что он помогает руководителю глубже понять проблему и заставляет его расширить область поиска решения.

2.4. Разработка критериев оценки альтернатив

Мы можем оценивать деятельность, используя несколько параметров, характеризующих результаты деятельности. Совокупность оценивающих параметров отражает цели, идеалы организации или отдельных ее отделов. В своей работе по планированию руководитель ищет различные пути решения проблем, которые можно оценить через эффективность и качество. Эффективности при этом уделяется, как правило, меньше внимания, хотя руководитель почти всегда интуитивно думает об «эффективности затрат» при принятии решений. Оценка эффективности затрат позволяет сделать сравнение между различными путями достижения целей. Более эффективные процессы дают больший выход при тех же финансовых затратах или те же результаты при более низких затратах.

Одной из методик является анализ отношений между затратами и прибылью (выгодой). Эта методика (обычно с финансовой точки зрения) включается анализ входов и выходов управляемого процесса. При этом на выходе учитывается прибыль всех заинтересованных сторон. Необходимо также учитывать и случайную прибыль (или убытки) и побочные эффекты.

Одной из вечных проблем руководителей является определение реальных критериев, которые способны побудить людей на отличное выполнение своей работы. Необходимо применять «ситуационный» подход, зависящий от того, составляет ли руководитель формальный план, определяет ли он критерии для повторяющейся (ежедневной) или разовой работы. Этот подход, конечно же, зависит и от понимания руководителем способностей и мотивации людей в его коллективе.

При определении критериев (контрольных цифр) необходимо учитывать шесть основных факторов, которые обеспечивают рациональное принятие решений. Критерии должны удовлетворять следующим требованиям:

  • быть существенными для достижения поставленной цели;
  • достижимыми;
  • связанными с соответствующими вознаграждениями и наказаниями;
  • твердыми, но изменяемыми при необходимости,
  • справедливыми.

Руководителю нередко приходится принимать решения, которые встречаются впервые или повторяются не часто. Иногда важно сразу определить, требуется ли его вмешательство в процесс вообще. Однако иногда встречаются такие задачи, для которых последовательный процесс принятия решения в соответствии со схемой рационального подхода невозможен и не существует известных критериев. В этом случае можно применить «примитивный» подход. Для этого необходимо:

  • сделать быстрый соответствующий расчет, используя приблизительные данные для определения критерия, например, для оценки времени, необходимого для доставки важных документов собственноручно в другую контору;
  • использовать подход: «правильным является то, что подсказывают мне здравый смысл и интуиция».

Определение критериев для простоты последующей оценки Независимо от устанавливаемых критериев и целей существует два основных соображения, которые всегда справедливы:

а)   бесполезно определять критерии, если нет способа оценки деятельности;

б) наилучшим критерием является тот, с помощью которого человек, выполняющий работу, может достаточно легко понять, являются ли результаты работы удовлетворительными.

В случае (а) можно утверждать, что простым определением критериев можно определить направление деятельности, даже если нет способа оценить ее. Однако здесь возникают проблемы: при осуществлении решения люди довольно быстро понимают, то не существует реального контроля; процесс коррекции критериев вызовет затем много споров; будущие попытки определить критерии могут быть весьма трудными, если люди видят в этом только желание установить хоть какие-нибудь критерии; в этом случае к другим контролируемым критериям может возникнуть недоброжелательное отношение. В случае (б) не требуется больших усилий или затрат. Например: водитель автобуса и расписание: водитель может регулировать скорость автобуса в соответствии с расписанием, т.е. приводить результаты в соответствие с контрольными цифрами.

2.5. Оценка альтернатив

На этой стадии руководитель пытается определить сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки каждой альтернативы. Он как бы спрашивает: «Сколько будет стоить данная альтернатива?», а также обдумывает последствия принятия одного из альтернативных планов действия. Например, руководитель организации, решивший уволить одного из начальников отделов должен учесть, как это действие повлияет на других начальников отделов, специалистов  и служащих.

Чтобы оценить альтернативу, руководитель должен также определить, какие издержки и преимущества она повлечет за собой. Издержки и преимущества не всегда могут быть определены количественно. Главное — оценить эффективность затрат. Руководители могут использовать аналитические средства и методы, рассматриваемы в разделе, посвященном конкретным методам планирования, или они могут положиться на знания, приобретенные в результате опыта. Каковы бы ни были основания для решения, чем более систематизирован анализ, тем более точен будет прогнозируемый результат.

Сторонники чисто рационального и логического процесса принятия решений утверждают, что руководитель, который имел всю необходимую информацию и трезво оценил все альтернативы, может установить последствия каждой из них. Поэтому рациональный подход должен четко обрисовать лучшую альтернативу.

Однако этот логический и беспристрастный процесс выбора альтернативы таит в себе несколько подвохов. Если решение учитывает много факторов или несколько альтернатив предлагают хорошие решения, лучший выход может быть так и не найден. Рациональный подход допускает наличие только одного, лучшего образа действия. Он пренебрегает системным характером проблем, поиска решения, планирования действий, и последствий.

Однако необходимо учитывать, что каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для организации, подразделения. Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, руководитель должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов зависят от природы объектов, выступающих в роли альтернатив. Если рассматриваемые объекты представляют собой процессы, допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций, то их свойства описываются с помощью показателей эффективности. Например, при выборе инвестиционного проекта руководитель организации может оценивать эффективность альтернативных вариантов по таким показателям, как срок окупаемости, расчетная норма прибыли и чистая приведенная стоимость инвестиций. Если объекты выбора некоторые вещи (люди, материалы, объекты недвижимости, технические системы, информация и т.д.), то их свойства описываются с помощью набора показателей качества. Например, при покупке автомобиля мы оцениваем его качество по таким показателям, как мощность, надежность, безопасность, комфортабельность и другим, а при  подборе персонала качества определяются должностными инструкциями, требованиями к персоналу и подобными документами.

Таким образом, в зависимости от того, какие атрибуты используются для описания альтернатив, результатом процесса оценивания будет одна или несколько оценок каждой альтернативы.

В современной литературе по управлению выделяются частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные оценки альтернатив (см.: Вудкок, Фрэнсис, 1991, Кулагин 2001).

Частные оценки — это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив.

Общие оценки — это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки — это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации. Поэтому на получение субъективных оценок сильно влияют память, мышление, восприятие человека и другие психические процессы.

Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив.

Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

Количественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.

Качественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

В действительности атрибуты описывают не сами альтернативы как таковые, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценивание альтернатив — это оценивание их последствий. Основная трудность при этом заключается в том, что оценки каждого возможного решения требуется получить до того, как оно будет принято и реализовано. Например, если принимается решение о выпуске нового вида продукции, то оценить объем продаж и ожидаемую прибыль с учетом потребительского спроса и действий конкурентов необходимо заблаговременно, а не после того, как в производство будут вложены значительные средства. Поэтому возникает интересное противоречие. Чтобы принять решение, необходимо оценить все альтернативы. Однако сделать это мы можем только после их реализации, а должны гораздо раньше — перед тем, как принять решение. Единственный способ разрешить указанное противоречие — построить модель процесса реализации решений.

Модели и, моделирование играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие модели, которые используются в практике управления, очень сложны, идея моделирования проста. Моделированием называется процесс разработки и применения некоторой модели. В связи с этим большое значение имеет определение самого понятия модели. Например, по Р. Шеннону: «Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» (Шеннон,  1988, с. 6). В современной литературе дано много подобных определений. Обобщая их, можно сказать, что модель есть некоторый образ или аналог реального объекта (процесса или явления).

Концепция моделирования предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с целью получения информации о реальном объекте. По сравнению с «оригиналом» модель может иметь совершенно иную природу. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено Определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели. Обычно модели упрощают действительность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна, а все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем. Модели также помогают человеку выразить свои предпочтения и совместить их с опытом и суждениями экспертов в процессе принятия личных и деловых решений.

Существуют три основные причины, объясняющие использование моделей вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром.

Первая причина — сложность реальных ситуаций. Многие ситуации и проблемы, возникающие в организациях, чрезвычайно сложны. Чтобы бороться с этими сложностями, на помощь человеку приходят модели. Может показаться странным, но возможности человека повышаются, если он изучает реальность с помощью моделей. Это действительно так, поскольку реальный мир внутри и вне организации исключительно сложен, и фактическое число факторов, которые относятся к решаемой проблеме, выходит за пределы человеческих возможностей. Поэтому постичь реальность можно только одним способом — упростить ее с помощью моделей.

Вторая причина — необходимость проведения экспериментов. На практике встречается много ситуаций, в которых желательно «опробовать» и экспериментально проверить возможные пути решения проблемы. Часто в таких ситуациях требуется принять важное решение, но провести эксперимент в реальной жизни нельзя, поскольку он требует больших затрат ресурсов и, как правило, имеет необратимые последствия. Поэтому в случае ошибки «отыграть» назад не представляется возможным. Решение должно быть тщательно обосновано и принято до начала практических действий. В этом случае снова на помощь приходят модели. Их ценность заключается в том, что эксперимент с реальным объектом заменяется экспериментом с его моделью.

И, наконец, третья причина — необходимость прогнозирования. Важное достоинство моделей состоит в том, что они позволяют «заглянуть в будущее», дать прогноз развития ситуации и определить возможные последствия принимаемых решений.

Модели, используемые в управлении, можно классифицировать по различным признакам. Основными среди них являются целевое назначение модели, зависимость объекта моделирования от времени, принцип моделирования и метод моделирования.

1.      По целевому назначению различают описательные и нормативные модели.

  • Описательные модели (дескриптивные) предназначены для описания свойств или поведения реальных объектов. Описательные модели являются формой представления знаний о действительности. Поэтому иначе они называются познавательными моделями. Их развитие направлено на приближение модели к реальности. Например, отчет о деятельности фирмы или психологическая характеристика личности — это описательные модели.
  • Нормативные модели (прескриптивные) предназначены для указания целей деятельности и определенного порядка действий для их достижения. Нормативные модели предписывают нормы и правила поведения, определенные процедуры и конкретные действия. Поэтому иначе они называются прагматическими моделями. Их развитие направлено на приближение реальности к модели, поскольку они играют роль стандарта или образца, под который «подгоняются» как сама деятельность, так и ее результаты. Например, к нормативным моделям относятся законы, уставы организаций, должностные инструкции, бизнес-планы, программы действий, управленческие решения. Таким образом, основное различие между указанными типами моделей состоит в том, что описательные модели отражают существующее, а нормативные модели — не существующее, но желаемое и, возможно, осуществимое.

2. По зависимости объекта моделирования от времени различают статические и динамические модели.

  • Статические модели отражают конкретное состояние реального объекта, которое со временем не меняется. Они представляют своего рода «мгновенную фотографию» интересующего нас объекта. Примером статической модели является описание значений показателей эффективности организации в некоторый момент времени.
  • Динамические модели отражают процесс изменения состояний реального объекта. Они показывают различия между состояниями, последовательность смены состояний и развитие событий с течением времени. Например, описание процесса изменения показателей эффективности за некоторый период времени можно рассматривать как динамическую модель организации.

3. По принципу моделирования различают аналитические и имитационные модели.

  • Аналитические модели описывают определенные свойства реального объекта (существующие или желаемые) с целью количественного или качественного анализа его состояния и поведения. Аналитические модели не раскрывают «механизм» функционирования объекта моделирования, а лишь отображают этот объект в целом как совокупность его основных свойств (параметров, характеристик). Аналитические модели разрабатываются путем сбора информации о реальном объекте и выявления основных закономерностей его функционирования.
  • Имитационные модели, напротив, воспроизводят поведение объекта, раскрывают «механизм» его функционирования путем имитации реальных процессов или явлений. Имитационные модели описывают не конечный результат исследования, а непосредственно процесс функционирования реальных объектов с целью их изучения и получения новой информации. Например, описание результатов проведения деловой игры — это аналитическая модель, а сама деловая игра — это имитационная модель функционирования организации. Имитационное моделирование является своеобразным экспериментированием с моделями реальных систем и открывает широкие возможности для их познания.

4. По методу моделирования различают материальные и абстрактные модели.

  • Материальные модели предполагают использование некоторого материального предмета, заменяющего в некотором смысле реальный объект. По своей природе материальные модели делят на физические и аналоговые. Физические модели обеспечивают сходное геометрическое построение модели и оригинала (например, макеты выпускаемой продукции) или подобие физических процессов одинаковой природы, протекающих в модели и оригинале (например, испытания макетов продукции в лабораторных условиях). Частный случай — натурное моделирование, когда основой модели является не макет, а сам реальный объект. В этом случае содержание процесса моделирования состоит в изучении результатов влияния на объект разнообразных факторов, создаваемых специально или возникающих естественно внутри него и в окружающей среде. Пример натурного моделирования — испытания или опытная эксплуатация новых образцов продукции фирмы. В отличие от физических аналоговые модели обеспечивают подобие процессов, протекающих в модели и оригинале, но имеющих разную физическую природу. Так, движение стрелок часов — это механический аналог течения времени или, например, колебания электрического тока в подходящих цепях можно рассматривать как аналог транспортных потоков или потоков информации в сетях связи.
  • Абстрактные модели основаны на мысленной аналогии между реальным объектом и его моделью. Они не предполагают использование. каких-либо материальных предметов, заменяющих собой оригинал, и по способу отражения объектов делятся на две группы — знаковые и интуитивные модели. Знаковые модели (семиотические) строятся с помощью системы знаков или символов, описывающих свойства или поведение объекта. По способу их представления различают математические, графические, лингвистические и логические модели. К графическим моделям относят рисунки, графики, чертежи, диаграммы, таблицы, схемы. Лингвистические модели разрабатываются в форме текста на естественном языке. Логические модели формируются на специальных логических языках. С их помощью, например, описываются модели представления знаний в интеллектуальных системах. Ведущую роль среди всех форм знаковых моделей играют математические модели, которые строятся с помощью математических символов и выражений, описывающих количественные отношения и связи между объектами реального мира. Другим видом абстрактных моделей являются интуитивные модели, которые представляют собой мысленные конструкции, создаваемые мозгом и сохраняемые в памяти людей (концептуальные структуры) или выражаемые ими на естественном языке (концептуальные модели). Концептуальные структуры — это образы, ассоциации, идеи, возникающие в процессе человеческого восприятия, представления, мышления и воображения. Концептуальные модели — это описание реальных или желаемых свойств объектов на содержательном уровне с помощью естественного языка. Интуитивные модели чаще всего используются в человеческой практике. Они не устанавливают строгих количественных или логических отношений между реальными объектами, а ограничиваются лишь анализом качественных обобщенных понятий, отражающих наиболее общие тенденции развития процессов и явлений. Например, такой подход применяется для выдвижения гипотез о способах решения сложных проблем, принятия интуитивных решений, проведения мысленного эксперимента, разработки сценариев и т.д.

Таким образом, в процессе оценивания альтернатив люди сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.

Оценка и сравнение являются важной частью процесса и проверки выполнения решения. Просто определить критерии без дальнейшего контроля результатов работы — значит потерять большинство преимуществ от установления критериев в начале работы.

Существует много примеров, когда руководитель определяет цели и критерии и находит средства для оценки своей деятельности самостоятельно. Методика оценки может быть качественной и количественной, а используемый стиль — случайным или систематическим. Искусством является выбор методики, необходимой для выполнения задачи, и подбор людей для этого.

При определении критериев в пределах подразделения руководитель подразделения должен обеспечить, чтобы они были совместимыми с критериями, установленными вне подразделения, но связанными с его работой.

После этапа 6 на схеме принятия решений мы имеем два варианта выбора. Этап 7 предполагает выбор лучшей альтернативы, в максимальной степени (а в идеале — полностью) соответствующей критериям. В случае если ни одна из альтернатив не соответствует установленным критериям, деятельность по принятию решений направляется на этап 5, предполагающий выполнение корректирующих действий или пересмотр целей, перечня контролируемых параметров, критериев, или продолжение деятельности без изменений.

Переопределение критериев (норм) деятельности, вероятно, является самым легким, потому что трудно изменить практически применяемые контролируемые параметры, а определение новой цели может привести к значительным спорам. Хотя конечный срок (критерий/контрольная цифра) может быть продлен на неделю, можно повысить допустимый уровень отказов, конечно, временно и при малых очевидных издержках. Переопределение критериев деятельности может быть оправдано в следующих случаях:

  • когда ясно, что внешние условия делают критерий (нормы) деятельности нереальным
  • когда критерий, сам по себе, больше не является значимым и не может рассматриваться как таковой (например, когда определяются нормы затрат в период весьма высокой инфляции);
  • когда люди, пытающиеся соответствовать критериям, не имеют ни способностей, ни мастерства для этого;
  • когда руководство признано несоответствующим, и нельзя достичь контрольных цифр деятельности в оставшееся время.

2.7. Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, четко сформулирована цель принятия решения, получены оценки всех вариантов, то принять решение сравнительно легко. Для этого руководитель просто выбирает альтернативу, которая, с его точки зрения, имеет наиболее благоприятные последствия. Однако легкость и очевидность выбора, как правило, обманчивы. В сложных ситуациях каждая альтернатива обладает множеством атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность. Поэтому последствия возможных решений обычно оцениваются по многим показателям, и нахождение разумного компромисса между их значениями является непростой задачей. Кроме того, значительные трудности в принятии решений создают факторы неопределенности, влияющие на результат выбора.

В этих условиях шансы на успех существенно повышаются за счет применения специальных методов анализа решений. Эти методы создаются для того, чтобы помочь руководителям разобраться не только в проблемной ситуации, но и в себе самом, уяснить свои предпочтения и найти компромисс между желаемым и возможным. Методы принятия решений являются важным вспомогательным средством, используемыми менеджерами и   аналитиками. Говоря об их практическом применении, нужно учитывать объективную потребность руководителей в поиске наилучших вариантов решений. Эта потребность, как правило, появляется в новых или уникальных ситуациях, когда у руководства имеется неполная информация и отсутствует опыт решения возникающих проблем. В таких ситуациях, когда выбор не очевиден и не «запрограммирован», методы принятия решений помогают найти альтернативу, которая удовлетворяет заданным критериям выбора, отражающим цель принятия решения. При этом в большинстве случаев люди отказываются от поиска оптимальных решений из-за нехватки времени и отсутствия необходимой информации. В силу этих ограничений руководители организаций и подразделений чаще всего склоняются к «удовлетворяющему» поведению и выбирают направление действий, которое является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

2.8.   Выполнение решения и его проверка

Приняв решение, руководитель должен реализовать его на практике, а реализация решения это некоторая операция, направленная на достижение цели организации. Действительно, менеджер либо покупает новое оборудование, либо пишет письмо не уплатившему клиенту, либо увольняет служащего. Все это он делает для повышения эффективности работы организации. Вполне логично ожидать, что выбранная альтернатива будет осуществлена в действии. Причем действия по осуществлению запланированного  может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение «главного» решения. Например, если принято инвестиционное решение о строительстве нового предприятия, то реализация этого решения, в свою очередь, требует принятия решений о видах выпускаемой продукции, выборе местоположения предприятия, его организационной структуре, поставщиках ресурсов, закупке оборудования, наборе персонала и т.д.

Если это не так, менеджер начинает весь процесс принятия решения заново. На стадии оценки и выбора альтернатив менеджер должен выработать руководящий принцип для планирования и осуществления альтернативы (например, спланировать, как постепенно осуществить переход к новому методу составления бюджета или новой системе оплаты труда).

Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Эффективность процесса реализации решения повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Однако признание решения редко достигается автоматически. Поэтому необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять (Кулагин, 2001).

Необходимость согласования решений с другими руководителями обусловлена разделением труда в любой организации. Обычно важные решения, затрагивающие всю организацию, осуществляются различными отделами, службами и подразделениями. Поэтому появляется возможность того, что решение, будучи выгодным для организации в том или ином смысле, может отрицательно повлиять на некоторые подразделения и даже помешать достижению поставленной цели. Более того, цели и результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из них заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений и организации в целом, то общий результат может быть нежелательным. По этим причинам согласование важных решений с другими руководителями проводится для достижения ситуации «равновесия» между интересами подразделений, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе согласования в него может быть внесено много изменений.

Вторым аспектом согласования является признание решения подчиненными, которые должны его выполнять, ибо реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Однако многие руководители организаций, пользуясь законной властью, пренебрегают этим фактором, отдавая распоряжения и требуя их исполнения, не советуясь со своими подчиненными и не убеждая их в правильности своего решения. Такой подход совершенно оправдан в условиях дефицита времени или в случае принятия запрограммированных решений. Тем не менее шансы на успешную реализацию любых решений значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Если подчиненные не участвуют в подготовке того или иного решения, то у них возникает чувство отчуждения, связанное с тем, что это решение подготовлено другими людьми. Поэтому большую роль в деятельности руководителя играет не только разъяснение отдаваемых распоряжений, но и личное влияние на подчиненных путем их убеждения и привлечения к процессу подготовки управленческих решений.

Если полномочия по принятию решения были переданы нижестоящему руководителю от вышестоящего, то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение — это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответственность за последствия этого решения.

Лицо, утверждающее решение, может использовать одну из четырех возможностей, а именно:

1)      одобрить решение,

2)      отвергнуть его.

3)      потребовать дополнительную информацию или

4)      предложить продолжить анализ проблемы.

Если руководитель удовлетворен, то он подпишет решение и вернет его в аппарат управления, который доведет решение до всех участвующих в его исполнении подразделений. Если процесс принятия решения был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение является в управленческой практике относительно редким явлением, потому что он указывает на серьезные недостатки в процессе принятия решения. В остальных случаях руководитель может отложить утверждение решение до полного выяснения всех деталей или проведения дополнительного анализа новых альтернатив. После утверждения решение приобретает силу закона и становится обязательным для выполнения.

Вместе с тем успех в реализации управленческих решений зависит от множества других факторов, таких как признание подчиненными фактического права руководителя отдавать приказы и распоряжения (т.е. признание его власти), разработка плана реализации решения, организация взаимодействия и мотивирование исполнителей, контроль их деятельности, коммуникация, осуществление властных полномочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация решений требует от руководителей выполнения всех функций управления организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных «связующих» процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией).

Люди не всегда принимают разумные решения. Принятые решения, даже если они верны, не всегда реализуются так, как было задумано. Как следствие, цель принятия решения может быть не достигнута. Возникает вопрос: как руководителям организаций удается определить — достигли они своих целей или нет, и как они обнаруживают свои ошибки и ошибки подчиненных? Ответ прост. Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля.

Контроль выполнения решения считается необходимой частью осуществления альтернативы. Его задача — выяснить, приведет ли данное действие к желаемым результатам или нет. Контроль выполнения преследует, по крайней мере, две цели:

  • узнать о ходе выполнения плана решения проблемы, (что указано обратной стрелкой на рис. 1);
  • оценить свое умение принимать решения.

Если проблема, связанная с решением, обнаружена достаточно быстро, решение можно изменить, пока положение еще не успело усугубиться. Или руководитель может начать весь процесс принятия решения сначала. Таким образом, контроль выполнения решения служит надежным способом выявления новых проблем.

Контроль — это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

Как отмечают М.Мескон, М.Альберт и Ф. Хедоури, необходимость контроля в процессе принятия решений обусловлена тремя основными причинами (Мескон и др., 1995):

1. Неопределенность. Несмотря на то, что анализ неопределенных факторов должен предшествовать принятию решения, остается множество разнообразных непредвиденных обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации задуманного. Поведение конкурентов может сильно отличаться от наших предположений, технические средства могут неожиданно выходить из строя, люди могут допускать ошибки и вести себя непредсказуемо и т.д. Другими словами, в процессе реализации решения условия внешней и внутренней среды могут заметно измениться и не соответствовать ожиданиям руководителя, принимающего решения.

2. Предупреждение кризисных ситуаций. Незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю руководство организации имеет возможность установить отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов. Поэтому контроль играет важную «профилактическую» роль, ибо позволяет выявить ошибки в принятии и реализации решений до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации, когда предпринимать что-либо уже становится поздно.

3. Поддержание успеха. Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить — по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на нерешенных проблемах.

Контроль результатов, являясь одним из этапов принятия решений, в то же время понимается более широко — как одна из важнейших функций управления организацией. Функция контроля — это сложный процесс, включающий в себя различные виды и этапы контроля, которые мы рассмотрим ниже более детально.

Проверка может проводиться как официально, так и неофициально, по желанию руководителя. Она может состоять из регулярного контроля над деловой перепиской (доходность, производительность, текучесть) или специальных мероприятий в определенное время (например, 1 марта — проверка процента текучести рабочей силы; 1 мая — повторный опрос мнений).

Проведение определенного курса действий требует, в некотором смысле, постоянной обратной связи (рис. 1), которая ведет к дальнейшим решениям. Это указывает, то руководитель всегда ответственен за принятое решение.

Описанный процесс указывает лишь в общих чертах последовательность реализации принятого решения. Но так как решения принимают люди, и принятые решения, в свою очередь, воздействуют на их поведение, необходимо также рассмотреть поведенческие аспекты данного процесса, чтобы понять важные его закономерности, связанные с тем, что поведение людей играет большую роль в этом рациональном процессе.

*         *         *

Выше мы рассмотрели основные этапы рационального принятия решений. Обобщенно они представлены в таб. 1. Каждый из этапов, в свою очередь, состоит из нескольких фаз, требующих от руководителя принятия важных вспомогательных решений. Однако в реальных ситуациях руководители организаций очень редко последовательно и в полном объеме «проходят» через все эти этапы. Данное явление хорошо известно в теории и практике управления как феномен расхождения нормативного и реального процессов принятия решений. Он имеет два основных проявления (см. Карпов, 1999, Кулагин, 2001). Во-первых, некоторые этапы могут выполняться людьми автоматически и неосознанно или вообще «выпадать» из общего процесса принятия решения. Сокращение числа этапов объясняется либо субъективными ошибками человека, либо его стремлением к оптимизации процесса решения проблемы. Например, может быть пропущен этап постановки цели принятия решения, если руководство организации не способно предъявлять требования к свойствам альтернатив и устанавливать критерии выбора. С другой стороны, может просто отсутствовать сама необходимость в выполнении отдельных этапов. Это имеет место, если решение принимается в повторяющихся, т.е. достаточно стереотипных, ситуациях, которые регулярно возникают в управленческой деятельности. Например, решение о закупке материалов, необходимых для производства некоторых товаров, может не потребовать этапа разработки альтернатив, если из прошлого опыта хорошо известно, какие именно материалы, в каком количестве и у какого поставщика лучше приобретать. В подобных ситуациях наиболее эффективны так называемые репродуктивные решения, основанные на логических суждениях и аналогиях. Такие решения принимаются быстро, имеют достаточно высокое качество и сравнительно небольшой риск. Поэтому для любого руководителя крайне важно непрерывно расширять арсенал типовых профессиональных ситуаций, чтобы повышать эффективность процессов принятия управленческих решений.

В общем случае степень развернутости процесса принятия решений, т.е. его расчленения на отдельные этапы, зависит от сложности и новизны проблемной ситуации. В относительно простых или повторяющихся ситуациях процесс принятия решений зачастую выглядит как «скачок» непосредственно от уяснения симптомов проблемы к собственно выбору альтернативы и не включает каких-либо промежуточных этапов. При усложнении ситуации или появлении новых ситуаций в процесс выбора неизбежно добавляются другие самостоятельные этапы, необходимые для решения проблемы. Например, при выборе варианта капиталовложений требуется выполнять тщательный анализ факторов внешней среды, разработку альтернативных проектов и оценивание их последствий.

Однако даже в этом случае должен соблюдаться принцип «разумной достаточности», т.е. число этапов должно быть не максимальным, а достаточным для принятия качественного решения за приемлемое время.

Во-вторых, расхождение нормативного и реального процессов принятия решений состоит в наличии постоянных возвратов с последующих этапов на предыдущие и их коррекции с учетом поступления новой информации. Другими словами, реальный процесс принятия решений носит итеративный характер, который объясняется тем, что каждый его этап неизменно сопровождается текущим контролем ситуации, позволяющим отслеживать динамику ее развития, а также оперативно реагировать на ошибки руководства и воздействия изменяющихся факторов внешней среды. Это возможно только путем возврата на предыдущие этапы, их переосмысления и проведения новой «итерации» в процессе принятии решения. Например, если в процессе оценивания альтернативных проектов инвестиций получены неожиданные или неправдоподобные результаты, противоречащие опыту или здравому смыслу, то имеет смысл вернуться к этапу анализа факторов, влияющих на принятие решения, поскольку на нем могли быть допущены серьезные ошибки.

Таким образом, конкретный состав, содержание и последовательность этапов принятия решений не заданы изначально «на все случаи жизни», а изменяются в зависимости от личности руководителя, а также динамичности, неопределенности и сложности проблемной ситуации.

Этапы принятия решений

Содержание этапов (что необходимо делать?)

1. Определение проблемы
  1. Определить тип решаемой проблемы (проблема функционирования или развития организации).
  2. Определить симптомы проблемы.
  3. Собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации.
  4. Установить причины возникновения проблемы.
  5. Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы
2. Постановка цели принятия решения
  1. Сформулировать цель управления, достижение которой решает проблему.
  2. Разделить цель управления на подцели и построить «дерево целей».
  3. Сформулировать цели принятия решений.
  4. Определить критерии выбора альтернатив
3. Анализ факторов, влияющих на принятие решения
  1. Определить перечень всех факторов (переменных), влияющих на принятие решения.
  2. Собрать информацию о значениях этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы.
  3. Установить природу, источники возникновения и диапазоны возможных значений неопределенных факторов.
  4. Разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию
4. Разработка альтернатив
  1. Сформировать исходное множество альтернатив (идей, гипотез, предположений), направленных на решение проблемы.
  2. Определить множество допустимых решений.
  3. Сократить число допустимых решений путем исключения «заведомо непригодных» альтернатив.
  4. Определить множество эффективных решений (если это возможно)
5. Оценивание альтернатив
  1. Определить состав атрибутов (показателей эффективности или качества) для оценивания альтернатив.
  2. Определить тип шкалы для измерения каждого показателя.
  3. Определить количественные и качественные показатели.
  4. Тщательно продумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели процесса реализации решений
6. Выбор альтернативы
  1. Определить тип задачи принятия решения.
  2. Выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения.
  3. Сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов и влияния неопределенных факторов. 4. Определить оптимальное или удовлетворительное решение
7. Реализация решения 1.     Согласовать решение с исполнителями и руководителями других организаций (или подразделений), заинтересованных в решении проблемы.

2.     Утвердить принятое решение у вышестоящего руководителя (владельца проблемы).

3.     Разработать план реализации решения.

4.     Сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организовать взаимодействие между ними.

5.     Мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач.

6.     Осуществлять текущий контроль процесса реализации решения

8. Контроль результатов
  1. Измерить фактические результаты (значения атрибутов) принятого решения.
  2. Передать информацию о результатах руководителю, отвечающему за решение проблемы (если это необходимо).
  3. Сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба допустимых отклонений.
  4. Оценить реальную эффективность деятельности организации

Итоги и выводы

Принятие решений является важнейшей сферой работы руководителей и представляет собой выбор  определенного направления деятельности из нескольких возможных. В большинстве случаев наиболее эффективным подходом к  планированию является рациональный подход. Он базируется не на интуиции и озарении, а на рассуждении и логике, основывающихся на фактах наблюдения.  В этом смысле рациональный подход похож на методы решения научных проблем.

Процесс рационального принятия решений структурирован и состоит из следующих этапов:

1.      Осознание проблемы и ее идентификация

2.      Разработка альтернатив решения

3.      Разработка критериев оценки альтернатив

4.      Переопределение критериев (если это необходимо)

5.      Оценка альтернатив

6.      Выбор лучшей  альтернативы

7.      Выполнение решения и проверка результатов

Необходимость в принятии решений возникает при наличии проблем. Существуют два подхода к определению понятия «проблема»: проблема как расхождение между желаемым и действительным и проблема как потенциальная возможность. В первом случае говорят о проблемах функционирования, а во втором — о проблемах развития организации. Процесс определения проблемы независимо от ее типа состоит из двух фаз — выявления и диагноза проблемы. На фазе выявления определяются симптомы проблемы, а на фазе диагноза — причины ее возникновения.

Принятие решения является выбором из альтернатив, поэтому важное значение придается процедурам выработки альтернатив. Для достижения этой цели могут оказаться полезными  такие методы, как мозговой штурм, синектика, ликвидация тупиковых состояний и морфологический анализ.

Выбор альтернативы осуществляется путем сравнения критериев и альтернативы.

Контроль выполнения решения считается необходимой частью осуществления альтернативы. Его задача — выяснить, приведет ли данное действие к желаемым результатам или нет. Контроль выполнения преследует, по крайней мере, две цели: определяет, как выполняется план решения проблемы и позволяет оценить качество принятого решения.

Вопросы для самопроверки

1.      Как можно определить принятие управленческих решений?

2.      Какими признаками характеризуется рациональный процесс принятия решений?

3.      Каковы основные этапы процесса принятия решений?

4.      Какие источники информации могут использоваться в процессе принятия решений? Приведите примеры.

5.      Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки альтернатив решения?

6.      В каких случаях применяются корректирующие действия и переопределяются критерии? Приведите примеры.

Литература

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

Джонс Дж. К. Методы проектирования. М., 1986.

Джонсон С. «Да» или «Нет». Система принятия верных решений.  Спб., 1997.

Зуб А.Т., Маринко Г.И.  Менеджмент: принятие решений и планирование. М.,  1997.

Кулагин  О.А. Принятие  решений в организациях.  Спб., 2001.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995

Одрин М.В., Картавов С.С. Морфологический анализ систем. Киев, 1987.

Рубинштейн  М. Уроки бизнеса. Спб., 1994.

Шеннон Р. Имитационное моделирование систем — искусство и наука. М., 1988.

Greenberg J., Baron R.  Behavior in organization, L., Prentice-Hall. 1997.

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *