Психологические факторы принятия решений

v  Личностные факторы в принятии решений

«Адекватные» решения

Выявление психологических проблем

В реальной жизни менеджеры не часто принимают решения, основываясь только на логике и анализе данных, то есть рационально. В процесс принятия решений в той или иной мере всегда вмешиваются настроения, эмоции, симпатии и антипатии, желания и другие иррациональные или психологические факторы.  Эти факторы проявляются как на уровне индивидуального, так и группового принятия решений. Их необходимо уметь выявлять и учитывать, особенно когда менеджер сталкивается с противодействием своей  логически выверенной, основывающейся на фактах позиции относительно той или иной альтернативы решения. Различают личностные и групповые психологические факторы.азличают личночтные и групповые психологические факторы

4.1. Личностные факторы в принятии решений

Чтобы понять процесс принятия решения, необходимо рассмотреть личностные факторы. Эти факторы отражают индивидуальные качества человека. Их влияние на принятое решение становится очевидным в нескольких случаях, но все они выявляют личностное восприятие организационных проблем. Восприятие — отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, т. е. восприятия окружающего мира. Личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.

Важными составляющими восприятия являются стереотипы и явления ореола. Такие утверждения, как: «Все шофёры грубы», «Все женщины слишком эмоциональны» или «Все агенты по продаже товаров жадны до денег» — примеры стереотипов.

Если руководитель уверен, что все женщины слишком эмоциональны, даже если объективные исследования доказывают обратное, он все равно будет относиться к женщинам, как к слишком эмоциональным существам. Если ему придется выбирать, кого продвинуть по службе, мужчину или женщину, он, вероятно, предпочтет служащего-мужчину, даже если женщина — более квалифицированный работник. В результате действия такого стереотипа фирма может лишиться ценного и перспективного работника.

Этот пример показывает, что стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления может повлиять на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже  на  идентификацию проблемы. Однако она может упростить чей-либо взгляд на мир, что может оказаться более полезным.

Явление ореола — другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Оно проявляется, когда руководитель видит в сотруднике только положительные или только отрицательные качества.

Допустим, бухгалтер не пропустил ни одного рабочего дня в течение трех лет, но плохо готовил ежемесячные отчеты. Если такая хорошая посещаемость приведет к тому, что главный бухгалтер начнет считать бухгалтера очень хорошим служащим, то он окажется под влиянием явления ореола. В данном случае отменная посещаемость доминирует над плохой подготовкой отчетов. Примеры явления ореола можно найти во многих организациях, особенно это заметно во время  проведения аттестации служащих.

4.1.1. Субъективная рациональность — индивидуальное восприятие ситуации принятия решения

Субъективная рациональность — это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Слово «субъективный» значит «эмоциональный, произвольный, предвзятый», а «рациональный» — «беспристрастный, логичный, последовательный». Поэтому руководитель, которому присуща субъективная рациональность, думает логично, но в рамках собственного мышления.

Споры между представителями менеджмента и профсоюзами относительно «справедливости» условий коллективного договора являются хорошим примером субъективной рациональности. Предложения работодателя поднять заработную плату и пособия кажутся «очевидно» недостаточными руководства профсоюза. Обе стороны используют рациональный подход, но их субъективный взгляд на вопрос приводит их к различным выводам.

Обычный конфликт между отделом изучения кредитоспособности клиентов и отделом сбыта — другой пример субъективной рациональности. Агенты по сбыту товаров хотят продать больше продукции и поэтому требуют льготных кредитных условий. А финансовые менеджеры уверены, что многие люди не будут платить и поэтому требуют более жестких условий. То, какой кредит готов начислить финансовый менеджер, зависит от позиции, занимаемой им, образования, опыта и ведомственной задачи.

Или возьмем, к примеру, разговоры о политике или религии. Если вы расходитесь с собеседником по какому-либо вопросу, вы говорите: «Если бы вы взглянули на этот вопрос с точки зрения логики». В действительности, вы имеете в виду: «Если бы вы посмотрели на это с моей точки зрения». Ваше мнение о том, что рационально, может не совпадать с мнением другого человека.

Концепция субъективной рациональности указывает, что два человека могут использовать логику для принятия одного и того же решения и прийти к различным выводам. Это происходит потому, что один человек придает большее или меньшее значение различным факторам. Особенно заметно субъективная рациональность проявляется при оценке альтернатив. Если человек придает особое значение тем или иным факторам, он использует при этом свой собственный механизм принятия решения. Жесткий, автократичный руководитель уволит  служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.

Личностные факторы, связанные с индивидуальным восприятием проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений: при оценке вероятностей случайных событий,  оценке альтернатив, общей оценке эффективности принятого решения (см.: Кулагин,  2001).

С  вероятностными оценками событий связаны следующие психологические эффекты:

  • эвристика репрезентативности;
  • эвристика доступности;
  • иллюзия контроля;
  • феномен «валентности»;
  • феномен сложных событий.

Эвристика репрезентативности. Обычно в процессе принятия решений люди субъективно оценивают исходы и вероятности случайных событий, применяя для этого несложные правила, или эвристики. Их преимущество состоит в значительном сокращении времени и усилий по сравнению с рациональным процессом сбора и обработки объективной информации. Подобные эвристики нередко дают достаточно хорошие результаты, поскольку в большинстве случаев люди не стремятся к оптимальным решениям, и поэтому высокая точность оценок не требуется. Вместе с тем довольно часто использование эвристик вместо «точных измерений» приводит к серьезным ошибкам и смещениям в оценках.

Одно из таких правил, с помощью которого оцениваются исходы и вероятности событий, называется эвристика репрезентативности. Ее сущность заключается в том, что люди обычно завышают оценки исходов или вероятностей случайных событий, которые в большей мере соответствуют их личному опыту и сложившимся представлениям. Об этих событиях можно сказать, что они репрезентативны опыту людей. Эвристика репрезентативности имеет несколько проявлений.

  • Во-первых, исследования показали, что во многих случаях люди более высоко оценивают вероятности частных и конкретных событий по сравнению с общими и абстрактными событиями. Другими словами, если событие А — частный случай события В, то субъективная оценка вероятности первого события парадоксальным образом оказывается выше, чем второго, хотя очевидно, что это противоречит здравому смыслу и основным принципам теории вероятностей. Из экспериментов явствовало, что люди более высоко оценивали возможность некоего теннисиста на Уимблдонском турнире проиграть первый сет и непременно выиграть матч, чем просто проиграть первый сет. По этой же причине, как отмечает П. Плаус (1998), большинству испытуемых казалось, что гипотеза «ответчик покинул сто преступления, испугавшись обвинения в убийстве» выглядит вероятнее, чем более общая и простая гипотеза «ответчик покинул место преступления».
  • Во-вторых, люди считают, что последовательности случайных событий «локально репрезентативны», т.е. небольшие выборки исходов этих событий должны обладать такими же характеристиками, которые справедливы только для очень большого числа событий. Это явление получило название закон малых чисел по аналогии с законом больших чисел, который утверждает, что средние характеристики некоторого ряда случайных событий постепенно приближаются к их «истинным» числовым характеристикам при бесконечном увеличении объема выборки. В частности, когда испытуемых просили записать случайное чередование «орла» и «решки», которое, по их мнению, могло бы возникнуть после нескольких подбрасываний монеты, то люди старались придать этому ряду как можно более случайный и непредсказуемый вид. Иначе говоря, они стремились исключить длинные ряды одних и тех же исходов, хотя на самом деле такие последовательности отнюдь не менее вероятны, чем любые другие, и при подбрасывании монеты можно встретить фрагменты, которые совсем не выглядят как случайные. Людям интуитивно кажется, что случайные исходы должны «самокорректироваться», и одна часть последовательности непременно должна сменить другую.
  • В-третьих, эвристика репрезентативности часто приводит людей к совершению ошибки игрока, который верит, что за серией неудач обязательно должен последовать выигрыш, хотя на самом деле вероятность выигрыша никак не зависит от числа предшествующих неудачных исходов. В частности, если после нескольких подбрасываний монеты выпадает «орел», то многие уверены, что в следующем подбрасывании, скорее всего, выпадет решка, причем эта уверенность возрастает по мере того, как увеличивается число выпавших подряд «орлов». Ошибка игрока часто наблюдается в азартных играх, спорте, бизнесе и в обыденной жизни. Люди необоснованно завышают вероятности случайных событий, которых уже «давно не было» и которые, по их мнению, должны вот-вот произойти. С другой стороны, это же явление может привести к так называемому эффекту горячей руки. Он состоит в переоценке шансов удачных исходов случайного события. Если «игроку» везет, то в последующих «партиях» игры Он эмоционально заражается и субъективно завышает вероятность своего выигрыша. С этим эффектом тесно связан феномен излюбленной альтернативы: если некоторое решение оказалось удачным и дало положительные результаты, то эмоционально оно закрепляется в опыте человека. Поэтому в дальнейшем это решение становится излюбленным способом действий в похожих ситуациях и, более того, оно начинает неоправданно «переноситься» и на другие ситуации, требующие принятия уже совсем иных решений. Чтобы не попасть под влияние закона малых чисел или ошибки игрока, необходимо помнить следующее. Если рассматриваются независимые случайные события (такие, как подбрасывания монеты), то прошлые исходы никак не влияют на будущие. Поэтому вероятности последующих событий должны оцениваться так, как будто они происходят впервые, т.е. независимо от предыдущих исходов.
  • В-четвертых, эвристика репрезентативности приводит к тому, что при оценке вероятностей случайных событий люди порой игнорируют объективную информацию о частоте этих событий. Во многих случаях оценка частоты событий влияет на субъективную оценку их вероятностей. Если событие происходит относительно часто, то люди обычно более высоко оценивают его вероятность, и наоборот. Например, если в спорте одна команда или игрок часто выигрывают, то и в каждой конкретной игре их шансы на успех оцениваются выше. Информация о частоте того или иного события помогает дать верную оценку его вероятности. Вместе с тем иногда люди не склонны учитывать эту информацию, доверяясь собственной логике, интуиции, чувствам и представлениям, что может приводить их к ошибочным выводам и решениям. Поэтому при оценке вероятностей событий необходимо всегда обращать внимание на частоту этих событий (конечно, если она известна).
  • В-пятых, эвристика репрезентативности может приводить к ошибкам в прогнозировании исходов событий. Это явление, известное как эффект «нерегрессивного прогноза», состоит в следующем (Плаус, 1998). Если некоторое действие или событие приводит к неожиданно высоким или низким результатам, которые существенно отличаются от нормы, то в последующем люди склонны переоценивать значение этого исхода, учитывая его в своих прогнозах как очень важную информацию. При этом они часто забывают о статистическом явлении регресса к среднему, согласно которому «аномальные» результаты неизбежно сменяются нормальными исходами, более близкими к средним значениям. Эффект нерегрессивного прогноза часто встречается в деловой и личной жизни людей, которые обычно придают слишком большое значение различным «кризисным» явлениям, таким как резкое падение курса валют или спроса на продукцию, внезапный рост преступности или числа заболеваний, сильное и неожиданное изменение погодных условий и т.п. На самом деле эти явления чаще всего возникают как результат стихийного действия случайных обстоятельств, а не каких-либо определенных закономерностей. Поэтому при оценивании последствий альтернатив или исходов событий необходимо помнить, что вслед за выдающимися, яркими или необычными результатами, как правило, следуют более усредненные и обычные, т.е. события неизбежно возвращаются к своей норме.

Эвристика доступности. Суть данного эффекта заключается в том, что человек оценивает вероятность событий в зависимости от того, насколько легко эти события или подобные им приходят на ум, представляются или всплывают в памяти. Обычно такая эвристика работает хорошо, поскольку часто происходящие и, следовательно, более вероятные события легче вспомнить и представить, чем события редкие и маловероятные. Но в некоторых случаях эвристика доступности дает «сбои» и приводит к систематическим ошибкам в оценке вероятностей событий. Дело в том, что некоторые события оцениваются нами как более вероятные просто потому, что их легче вспомнить. Но это объясняется не тем, что они происходят чаще, а влиянием совсем других факторов. Например, событие является для нас более доступным и поэтому кажется более вероятным, если оно произошло недавно, оставило о себе яркое впечатление или оказало на нас сильное эмоциональное воздействие. Исследуя этот феномен более глубоко, психологи задавались вопросом: в каких случаях эвристика доступности приводит к ошибочным оценкам вероятностей? В результате экспериментов было установлено несколько таких случаев (Кулагин, 2001):

  • Во-первых, исследования показали, что случайные события оцениваются людьми как более вероятные и правдоподобные, если они быстрее и легче вспоминаются. В частности, нам кажется, что маловероятные события происходят очень часто, если сведения о них постоянно «мелькают» в средствах массовой информации, упоминаются в рекламе или распространяются в виде слухов. С другой стороны, часто происходящие события кажутся нам маловероятными или даже невозможными, если о них мало говорят, пишут, т.е. информация об этих событиях менее доступна и встречается редко.
  • Во-вторых, эвристика доступности приводит к ошибочным оценкам, когда пример одного события придумать сложнее, чем другого. Так, в хорошо известном эксперименте А. Тверски и Д. Канемана испытуемых спрашивали: какие слова чаще встречаются в типовом тексте на английском языке — слова, которые начинаются на букву k, или слова, в которых буква k стоит на третьем месте? Из 152 опрошенных 105 человек уверенно ответили, что слова, начинающиеся на k, встречаются чаще, хотя на самом деле в английском языке слов, в которых буква k стоит на третьем месте, примерно в два раза больше, чем слов, начинающихся на эту букву.
  • В-третьих, эвристика доступности приводит к ошибкам, когда какие-либо примеры или ситуации легче воспринимаются визуально, чем другие. Например, две аналогичные задачи, имеющие объективно одно решение, субъективно воспринимаются людьми по-разному и приводят их к разным ответам, если одна из этих задач представлена более удобно, понятно и доступно для зрительного восприятия, чем другая. В частности, для этого могут использоваться разнообразные способы визуализации, такие как схемы, рисунки, графики, таблицы, диаграммы. Из этого следует, что во многих случаях решением задач можно манипулировать, просто изменяя их визуальное представление.
  • В-четвертых, события оцениваются как более вероятные, если их легче представить или вообразить. Например, если группе испытуемых предъявить некоторый сценарий развития событий и попросить представить его во всех подробностях, то в дальнейшем именно этот сценарий будет оцениваться большинством группы как более вероятный, чем до проведения эксперимента. Ясно, что в этом случае каких-либо объективных оснований в пользу изменения оценки нет. Все дело состоит в четкости представления и в силе воображения, которые делают событие в сознании человека более доступным, и поэтому складывается впечатление, что это событие более вероятно. Используя данный эффект, можно «навязывать» воображению других людей такие события или сценарии, вероятность которых желательно увеличить, и наоборот, оставлять в тени события, вероятность которых надо уменьшить. Таким образом, появляется возможность влиять на поведение лиц, принимающих решения. Дальнейшие исследования показали, что подобное проявление эвристики доступности имеет более сложную природу. Оказалось, что воображение повышает оценку вероятности только таких событий, которые можно представить относительно легко. Если же по некоторому описанию событие представить сложно, то это, напротив, приводит к снижению его субъективной вероятности. Кроме того, оценка вероятности события может оставаться очень низкой, если это событие имеет для человека крайне негативное значение, например крупные потери, болезни и т.д. Было установлено, что в большинстве случаев оценка вероятностей таких событий не изменяется даже после того, как людей просят в деталях представить их последствия.
  • В-пятых, на оценки и суждения людей влияют яркость и живость информации о событиях. Это явление очень тесно связано с эвристикой доступности и носит название эффект наглядности, или эффект яркости. Эксперименты показали, что люди, принимая решения, в большей степени находятся под влиянием яркой и конкретной информации, нежели бледной и абстрактной. Красочное и живое описание маловероятных и неправдоподобных событий производит большее впечатление, чем сухое и бедное описание достоверных событий. Сила яркой информации широко используется рекламными агентствами, политиками, юристами, предпринимателями, которые стремятся повлиять на решения других людей: покупателей, избирателей, судей, партнеров по переговорам и т.д. Дело в том, что яркая информация более доступна для восприятия, легче запоминается и воспроизводится. Поэтому события, связанные с этой информацией, оцениваются как более вероятные.

Иллюзия контроля. Этот феномен связан с тем, что субъективная оценка вероятности случайного события зависит от того, насколько сам человек верит, что своими действиями он может повлиять на исход данного события. Другими словами, оценка субъектом вероятности того или иного события зависит от его веры в контролируемость этого события. При этом возможны два варианта.

  • Во-первых, если исход события желателен для нас, то мы считаем его тем более вероятным, чем больше верим в его контролируемость. Например, вероятность совершения выгодной сделки будет оцениваться нами достаточно высоко, если мы действительно можем заинтересовать своего партнера и повлиять на его поведение.
  • Во-вторых, если мы верим в контролируемость события, но его исход имеет для нас негативное значение, то вероятность этого события субъективно занижается. Например, вероятность потери всех вложенных средств мы будем оценивать ниже, если знаем, как распорядиться этими средствами, и уверены в успехе. В большинстве ситуаций такие оценки вероятностей вполне адекватны, поскольку человек, имеющий возможность определенным образом влиять на ход событий, действительно делает положительный исход более вероятным, а отрицательный исход менее вероятным. Однако довольно часто вера в контроль над событиями оказывается иллюзорной. В целом было установлено, что иллюзия контроля обычно возникает в повторяющихся, но случайных по своей природе ситуациях, например в азартных играх, в условиях конкурентной борьбы или неопределенности потребительского спроса. Это неизбежно приводит людей к ошибкам в оценке вероятностей случайных событий.

Феномен «валентности» (эффект Ф. Ирвина). Субъективная оценка вероятности случайного события зависит от его «валентности», т.е. положительной или отрицательной оценки человеком исхода этого события. Исследования показывают, что люди завышают вероятность событий с положительными исходами и занижают вероятности событий с отрицательными исходами. Другими словами, приятные и желательные события кажутся людям более вероятными, чем неприятные и нежелательные. Это явление названо феноменом «валентности». Так, в ходе одного из экспериментов (Плаус, 1998) группе студентов давали список из 42 событий, имеющих как положительное, так и отрицательное значение, например получение высокой зарплаты, приобретение собственного дома, заболевания и т.д. После этого испытуемых просили оценить, насколько вероятно, что по сравнению с другими студентами из этой же группы данные события произойдут в их жизни. Выяснилось, что в среднем люди оценивали вероятность хороших событий в их жизни на 15 % выше, а вероятность плохих — на 20 % ниже, чем у других.

Одно из объяснений этого явления (см. Карпов, 1999) состоит в том, что информация о желаемом событии легче и быстрее переводится в кратковременную память человека, становится более доступной, и поэтому вероятность такого события получает завышенную оценку. С другой стороны, информация о нежелательном событии подавляется и блокируется в долговременной памяти. При этом у человека срабатывают механизмы психологической самозащиты от травмирующей, эмоционально негативной информации. Поэтому такая информация становится менее доступной, и вероятность соответствующего события получает заниженную оценку. Проявление данного феномена часто приводит к необоснованному оптимизму в личной и деловой жизни людей.

Феномен сложных событий. Как определяет О.А. Кулагин (2001, 119), «случайное событие называется сложным, если оно состоит из нескольких простых событий. Причем если сложное событие заключается в том, чтобы произошли все простые события, то оно называется произведением этих событий». Эти определения можно пояснить следующим примером если событие А — это выпадение «орла» при первом подбрасывании монеты, а событие В — при втором, то выпадение «орла» два раза подряд — это сложное событие «А и В», т.е. произведение двух простых событий. Если сложное событие заключается в том, чтобы произошло хотя бы одно из простых событий, то оно называется суммой этих событий. Например, выпадение «орла» хотя бы в одном из двух подбрасываний — это сложное событие «А или В», т.е. сумма двух простых событий. Таким образом, феномен сложных событий состоит в том, что люди обычно завышают вероятность произведения и занижают вероятность суммы нескольких простых событий. Так, в одном из экспериментов испытуемых просили оценить вероятность выигрыша в лотерее, состоящей из двух этапов с равной вероятностью выигрыша и проигрыша на каждом этапе (так же как при подбрасывании монеты). Оказалось, что в среднем люди оценивали вероятность выигрыша в такой лотерее как 45 %, т.е. почти в два раза больше, чем на самом деле (0,5 . 0,5 = 0,25). С другой стороны, вероятность выигрыша хотя бы на одном этапе лотереи оценивалась примерно в 50 %, хотя объективно она равна 75 % (1 — 0,5 . 0,5 = 0,75). При увеличении количества исходов и этапов лотереи величина ошибки существенно возрастает. Например, в лотерее, состоящей из восьми этапов с восемью возможными исходами на каждом этапе (из них только один выигрышный), респонденты оценивали общую вероятность выигрыша как 5%, хотя реальная оценка вероятности легко вычисляется и равна (1/8)8 = 0,6 . 10-7.

Очевидно, что субъективная оценка вероятности завышена почти в миллион раз! Это явление наблюдалось и в других экспериментах — при увеличении количества простых событий возрастает величина ошибки в процессе оценивания вероятностей сложных событий.

Чтобы избегать таких ошибок, рекомендуется «разбивать» сложные события на простые, оценивать вероятность каждого простого события и затем использовать основные правила теории вероятностей. Например, вероятность того, что в трех подбрасываниях монеты три раза выпадет «орел», вычисляется как произведение 1/2 . 1/2 . 1/2 = 1/8. Выпадение «орла» хотя бы один раз — это событие, противоположное выпадению три раза подряд «решки». Поэтому его вероятность вычисляется как 1 — (1/2)3 = 7/8. Однако подобные формулы можно использовать только для оценки вероятностей сложных событий, включающих в себя независимые случайные события. Если же простые события являются зависимыми, то для оценки вероятности надо использовать другие методы.

Субъективная составляющая  широко проявляется  также при оценке альтернатив. С ней связаны следующие феномены психологии принятия решений:

  • якорный эффект;
  • эффект восприятия риска;
  • инерционный эффект;
  • эффект реактивного сопротивления.

Якорный эффект. Данный эффект возникает в задачах принятия решений при оценивании людьми как вероятностей случайных событий, так и последствий альтернатив. Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. По этой причине якорный эффект также называется эффектом привязки. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы притягивают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения.

Для демонстрации этого эффекта рассмотрим эксперимент, описанный С. Плаусом (1998). В этом эксперименте все испытуемые разделены на две группы. На виду у первой группы экспериментатор запускает рулетку, которая разделена на сектора с некоторыми числами. Стрелка указывает на число 65. После этого группе задается вопрос: больше или меньше 65% составляют африканские государства в Организации Объединенных Наций? Большинство членов группы уверены, что меньше. Затем их просят ответить: сколько африканских государств в ООН? Каждый из участников первой группы дает свою оценку, и экспериментатор записывает результаты. Аналогичные вопросы задаются второй группе. Различие состоит лишь в том, что в этом случае рулетка останавливается около числа 10, и соответственно в первом вопросе 65 заменяется на 10. Результаты эксперимента показали, что средние значения ответов испытуемых на второй вопрос в обеих группах существенно различаются. Оказалось, что испытуемые первой группы (там, где рулетка остановилась на 65) в среднем отвечали, что в ООН африканские государства составляют 45 %, а испытуемые второй группы (там, где рулетка остановилась на 10) в среднем давали ответ 25 %. Поскольку участники эксперимента были одинаково некомпетентны в этом вопросе, то единственная возможная причина столь большого различия в их ответах состоит в том, что разным группам были даны разные точки отсчета или «якоря»: первой — 65, второй — 10. Именно они и повлияли на последующие оценки, хотя испытуемые видели, что эти «якоря» назначались случайно и, более того, не имели никакого отношения к решаемой задаче.

Для подтверждения якорного эффекта проводилось большое число других экспериментов. В частности, когда людей просили оценить, какой толщины станет лист бумаги, сложенный пополам 100 раз, они очень редко называли величину больше, чем несколько метров (Плаус, 1998). На самом деле, если толщина бумаги равна 0,1 мм, то правильным ответом будет 1,27 . 1023 км, что в 800 трлн. раз превышает расстояние от Земли до Солнца! Этот удивительный на первый взгляд результат получается простым умножением толщины бумаги на общее число слоев, которое равно 2100, так как при каждом сложении число слоев увеличивается в два раза. Более удивительно то, что испытуемые давали чрезвычайно низкие оценки по сравнению с правильным ответом. По-видимому, причина этого заключается в том, что люди, пытаясь оценить толщину листа, представляли себе только несколько первых сложений, игравших в данном случае роль очень «легкого якоря», который и повлиял на окончательную оценку.

Якорный эффект наблюдается не только в искусственных и далеких от жизни экспериментах, вроде примеров с рулеткой и листом бумаги, но и в реальных ситуациях. Например, бюджетные расходы в текущем году могут стать привязкой для определения аналогичных расходов на следующий год. Также установлено, что если в статьях закона, описывающих наказания, более строгие меры предшествуют более снисходительным, то судьи выносят более суровые приговоры, чем в тех случаях, когда мягкие меры пресечения описываются раньше.

Любопытный эксперимент, подтверждающий якорный эффект, был проведен в области недвижимости (Кулагин, 2001). Группе опытных риэлторов было предложено оценить дом, предназначенный для продажи. Официально этот дом был оценен специалистами в 135.000 $. Для оценки дома все риэлторы получили совершенно идентичные документы за тем исключением, что в них были указаны разные цены, якобы рекомендованные экспертами. Причем разброс этих цен находился в примерном диапазоне от 120000 $ до 150000 $. После осмотра дома риэлторы должны были дать свои оценки его стоимости. Результаты эксперимента показали, что оценки риэлторов существенно различались (примерно от 115000 $ до 130000 $) в зависимости от «экспертной» оценки, указанной в документах. Дело в том, что именно эта оценка («якорь») притягивала к себе мнение экспертов, отвлекая их от реальных факторов, влияющих на стоимость дома. Якорный эффект — очень заметное явление, которое сильно влияет на оценку людьми вероятностей событий или исходов альтернатив. Чтобы защититься от влияния «якоря», или привязки, необходимо сознательно и критически относиться к любой предложенной оценке, даже если она выглядит правдоподобной. Самый лучший способ — вообще не принимать во внимание эти оценки, забыть о них, хотя практически это сделать трудно. Если привязка слишком высокая или низкая, то можно попытаться придумать альтернативную привязку, столь же высокую или низкую, но в обратном направлении, чтобы компенсировать негативное влияние первоначальной оценки.

Эффект восприятия риска. Данное явление наблюдается в условиях неопределенности, когда принятие решений связано с риском, т.е. возможностью неблагоприятного исхода. В «рискованных» ситуациях важную роль играет такое личностное качество людей, как склонность к риску. Исследования показывают, что она может изменяться в зависимости от того, как человек оказался в проблемной ситуации. Если он добровольно ставит перед собой цели и принимает решения для их достижения, то его склонность к риску увеличивается. Другими словами, в этом случае люди воспринимают риск положительно и готовы примириться с ним ради возможности достигнуть значимую для себя цель. Такое восприятие риска характерно для деятельности людей в бизнесе, политике, военном деле, спорте и других областях, связанных с высокой неопределенностью. С другой стороны, в ситуациях «принудительного» риска, в которые человек попадает не по своей воле, его отношение к риску изменяется на противоположное. Например, люди резко отрицательно относятся к строительству опасных объектов, таких как атомные электростанции или химические производства, вблизи своих городов, поскольку они вынужденно оказываются в ситуации постоянного риска. В частности, склонность людей к риску уменьшается в ситуациях «навязанного» выбора, когда человеку поручено принять решение. Такие ситуации часто возникают в деятельности организаций, когда руководитель «просит» кого-либо из подчиненных решить возникшую проблему и доложить о полученных результатах. Вероятно, что в подобных ситуациях люди не хотят рисковать, поскольку им кажется, что в случае неудачи вся ответственность будет возложена только на них. Таким образом, в условиях добровольного и навязанного выбора у людей возникает разное отношение к риску. По этой причине эффект восприятия риска иногда называют явлением асимметрии добровольного и навязанного выбора (Кулагин, 2001,).

Инерционный эффект. Это явление известно также под названием феномен «самоукрепления первой альтернативы» (Карпов, 1999). Он состоит в том, что люди, как правило, переоценивают значимость той альтернативы или идеи, которая первой пришла им в голову при решении проблемы. Поэтому во многих случаях они не утруждают себя поиском других вариантов решения, и процесс принятия решения на этом заканчивается. Если же для решения проблемы генерируются новые идеи, то они оцениваются с точки зрения достоинств первой альтернативы. Такая оценка носит критический, предвзятый характер, что и служит причиной отказа от этих идей и самоукрепления первой альтернативы.

С инерционным эффектом тесно связано явление консерватизма в оценке вероятностей событий: люди очень неохотно меняют первоначальную оценку вероятности того или иного события, даже несмотря на получение новой информации об этом событии. С. Плаус отмечает, что «консерватизм — это тенденция менять начальную оценку вероятности медленнее, чем того требуют новые условия» (Плаус, 1998, с.23). Как показали исследования, чтобы такое изменение все-таки произошло, требуется многократное получение (от двух до пяти) новых фактов о данном случайном событии.

Эффект реактивного сопротивления. Это общее социально-психологическое явление состоит в том, что любое внешнее давление, которое выражается в ограничении свободы действий или выбора, порождает сильную ответную реакцию со стороны человека. Эта реакция проявляется двояко. С одной стороны, она заключается в стремлении человека совершить именно то действие и принять именно то решение, на которые накладываются ограничения или запрет. Это происходит потому, что субъективная ценность и привлекательность таких «запретных» решений значительно выше, хотя объективно они могут быть хуже, чем иное решение проблемы. С другой стороны, если человеку навязывать или «усиленно рекомендовать» какое-либо решение, то возникает реактивное сопротивление не принимать это решение. В данном случае субъективная ценность такого решения резко падает, хотя на самом деле оно может оказаться наилучшим.

Частный случай этого явления можно обозначить как эффект «дополнительной альтернативы» (Кулагин, 2001). Он заключается в следующем. Если в процессе принятия решения кем-то «со стороны» предлагается новая, дополнительная альтернатива, то под ее влиянием существенно возрастает привлекательность «старых», уже имевшихся до этого альтернатив. Лицо, принимающее решение, сопротивляется навязыванию дополнительных альтернатив, как бы оберегает себя от них за счет того, что повышает субъективную ценность «основных» альтернатив, которые более привычны и знакомы.

Эффект реактивного сопротивления может использоваться в качестве реального механизма управления другими людьми. С его помощью можно попытаться «заставить» другого человека принять некоторое решение или, наоборот, отказаться от него. Например, чтобы повысить привлекательность альтернативы и склонить руководителя к ее выбору, можно нарочито усиленно «отговаривать» другого человека от данного решения, не приводя при этом никаких разумных аргументов. В этом случае ваш «совет» будет выглядеть как запрет или ограничение, и шансы на принятие нужного вам решения повысятся. С этой же целью можно упорно навязывать руководителю некое «постороннее» решение, которое не имеет большой ценности, но играет роль дополнительной альтернативы.

Личностные характеристики и субъективные факторы  играют важною роль и на заключительном этапе  процесса принятия решений — оценки и контроля за исполнением решения. Здесь выделяются следующие психологические феномены (Кулагин, 2001):

  • эффект чрезмерной уверенности;
  • эффект «трудности-легкости»
  • феномен диссонанса после трудного решения;
  • эффект поведения, противоречащего отношению.

Эффект чрезмерной уверенности. Этим термином обозначается тот факт, неоднократно проверенный и воспроизведенный экспериментально, что большинстве случаев люди переоценивают правильность своих решений, таким образом, что оценка руководителем правильности уже принятого решения нередко очень далека от истины. В этом нетрудно убедиться, если объективные критерии правильности решений имеются, и таким образом имеется также возможность сравнить субъективную оценку с результатом применения объективного критерия. В частности, это возможно в экспериментальных условиях, когда испытуемым задают общие вопросы, на которые уже известны правильные ответы. Например, группу испытуемых можно попросить ответить на вопросы типа: «В каком городе больше населения — в Париже или Москве?» В этом случае необходимо сделать выбор между двумя городами. Допустим, что человек ответил на 100 подобных вопросов и в среднем оценил уверенность в своих ответах на 75%. Если же при этом он дал только 60% правильных ответов, то очевидно, что в этом случае имеет место эффект чрезмерной уверенности (Современная психол.,1999).

Одно из возможных объяснений этого явления состоит в том, что после принятия решения человек склонен искать в собственной памяти такие факты и приводить такие аргументы, которые подтверждают правильность принятого решения, а не противоречат ему. Такое поведение субъектов известно под названием эффект склонности к подтверждению (Совр. псих., 1999)]. Именно эта склонность и «виновата» в том, что человек переоценивает правильность принятого решения. Если такое объяснение справедливо, то чрезмерная уверенность пропадет, как только уменьшится склонность к подтверждению. Эта идея была проверена в ряде экспериментов. Так, в одном из них испытуемые первой группы после каждого ответа на определенный вопрос должны были указать причины, которые ставили бы их ответы под сомнение. Иначе говоря, они  пытались найти опровержение собственных ответов. Испытуемые второй группы просто отвечали на эти же вопросы. Результаты эксперимента показали, что чрезмерная уверенность наблюдалась в обеих группах, однако переоценка правильности ответов была гораздо выше во второй группе из-за более высокой склонности к подтверждению (Кулагин, 2001).

Эффект «трудности-легкости». Дальнейшие исследования эффекта чрезмерной уверенности показали, что оценка людьми правильности принятого решения зависит от трудности решаемой задачи. Было установлено, что при увеличении трудности число правильных решений сокращается, но степень уверенности людей в их правильности возрастает. Вместе с тем при уменьшении трудности задачи число правильных ответов естественно увеличивается, но степень уверенности людей в их правильности почему-то снижается. Если задача очень легкая, то может наблюдаться обратное явление — эффект недостаточной уверенности, то есть в среднем оценка людьми правильности своих решений вообще оказывается ниже, чем процент правильных решений. На первый взгляд возникает парадокс: в трудных задачах люди демонстрируют уверенность, а в легких задачах — неуверенность в своих решениях. Данный феномен получил название эффекта «трудности-легкости».

Объяснить это интересное явление можно следующим образом. Когда человек должен принять решение, он в определенной степени уже представляет себе ту проблему, с которой имеет дело, и поэтому может примерно оценить свою компетентность в этой области. Предварительная самооценка компетентности соответствует уверенности человека в том, что он сможет успешно решить данную проблему. Вместе с тем, эта первоначальная оценка выполняет функцию «якоря», который привязывает к себе все последующие оценки уверенности. Если же проблема оказывается труднее, чем ожидалось вначале, то уверенность в ее успешном решении снижается, но не сильно: ее держит «якорь». В итоге средняя оценка уверенности в принятом решении будет несколько ниже, чем первоначальная, но все-таки выше, чем действительная правильность решений. Как следствие, при решении сложных задач наблюдается эффект чрезмерной уверенности.

В противоположной ситуации, когда проблема оказывается более легкой, чем ожидалось, уверенность человека в ходе ее решения начнет постепенно увеличиваться, но не достигнет истинного значения, поскольку в этом случае «якорь» тянет ее вниз. Поэтому в легких задачах наблюдается эффект недостаточной уверенности.

Исследование эффекта «трудности-легкости» имеет большое практическое значение, например, для предварительной оценки качества принятого решения. Дело в том, что в реальных ситуациях объективно оценить качество решения можно только после его реализации, что занимает обычно длительное время. В этих условиях важную роль играют экспертные оценки последствий каждой альтернативы, а также уверенность экспертов в правильности принятого решения. Однако и эксперты не застрахованы от ошибок, поскольку их оценки также находятся под влиянием эффекта «трудности-легкости». Поэтому уверенность экспертов в правильности того или иного решения может быть как чрезмерной, так и недостаточной. Разумеется, что это мешает формированию реалистичной экспертной оценки. Однако если в результате психологических исследований будет найден эффективный способ коррекции экспертных ошибок, например, путем специального обучения экспертов или внесения соответствующих поправок в их суждения, то станет возможной более точная предварительная оценка качества альтернативных решений. Необходимость в этом может возникнуть в процессе принятия важных экономических, политических, экологических решений, а также в коммерческих и промышленных организациях при стратегическом планировании, выборе инвестиционных проектов и решении других проблем.

Феномен диссонанса после трудного решения. Данный эффект связан с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека (Кулагин, 2001). При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют «когнициями». (Кулагин, 2001). Люди переживают это противоречие как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить свое «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий. Например, если руководитель фирмы по каким-либо причинам вынужден принять на работу малоквалифицированного и неопытного работника, то может возникнуть диссонанс между этим решением и убеждением руководителя в том, что у него должны работать только профессионалы.

Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три основных способа:

  • во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Например, отказать данному кандидату в приеме на работу или скорректировать свои убеждения по этому вопросу.
  • во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие. Например, решить, что этот человек не такой уж плохой работник и со временем он всему научится или что на этой должности высокая квалификация вовсе и не требуется.
  • в-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя принятое решение и противоречит убеждениям руководителя, оно позволит сохранить хорошие отношения с «нужными» людьми.

Если решение уже принято, то может возникнуть явление, которое получило название феномен диссонанса после трудного решения. «Трудным» называется решение, которое не имеет явного предпочтения перед другими альтернативами: каждая из них по-своему хороша и в чем-то превосходит остальные варианты. Обычно в таких случаях после принятия решения человек переживает когнитивный диссонанс, т.е. противоречие между тем, что в избранном варианте есть негативные свойства, и тем, что в отвергнутых вариантах есть нечто положительное. Другими словами, принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты (Совр. психол., 1999).

Как показали эксперименты, для снятия этого противоречия после принятия трудного решения повышается субъективная оценка человеком выбранной альтернативы и, напротив, падает привлекательность других альтернатив. Человек убеждает себя в том, что его выбор не просто лучше, а значительно лучше, чем отвергнутые альтернативы, и таким образом избавляется от когнитивного диссонанса. Подобный способ уменьшения диссонанса напоминает эффект чрезмерной уверенности, однако в данном случае рост привлекательности принятого решения объясняется не склонностью к подтверждению, а стремлением человека избавиться от внутренних противоречий и сомнений в правильности своего выбора. Более того, следует ожидать, что и в будущем с большей вероятностью человек будет принимать аналогичные «трудные» решения. Например, если директор компании долго мучился выбором между выпускниками трех престижных университетов А, В и С, а в итоге предпочел В, то скорее всего, что и в дальнейшем при найме на работу предпочтение будет отдаваться выпускникам университета В, поскольку их субъективная привлекательность вырастет.

Эффект поведения, противоречащего отношению. Если человек добровольно принимает решение или совершает какой-либо поступок, не соответствующие его принципам и убеждениям, то следствием этого будет диссонанс между знанием человека о принятом решении или совершенном действии и его индивидуальными предпочтениями. В этом случае когнитивный диссонанс может быть снят двумя способами. Во-первых, человек может оправдать свои решения, идущие вразрез с его убеждениями, тем, что эти решения направлены на достижение значимых внешних целей, ради которых «можно поступиться своими принципами». Во-вторых, если принятое решение не имеет достаточно разумного и сильного оправдания, то в дальнейшем предпочтения, ценности, убеждения могут сами измениться так, что они будут соответствовать реальному поведению человека. Например, если человек принял решение, противоречащее его нравственным установкам, то в последующем они могут измениться в сторону понижения нравственности (Совр. психол., 1999).

4.2. «Адекватные» решения

Другой психологический фактор, который необходимо рассмотреть — это стремление людей к принятию «адекватных» решений. Вместо поиска и выбора лучших решений, многие руководители принимают решения, которые просто «достаточно хороши», «приемлемы». Можно возразить на это, что, раз в процесс принятия решений вовлечены люди, то «лучшие» решения редко принимаются. Вместо этого имеют место «удовлетворяющие условиям» решения. Например, бизнесмены часто принимают решения инвестировать  новые предприятия, если ожидают «приемлемой» прибыли, не утруждая себя проведением сравнения всех открытых перед ними возможностей для инвестирования. Вопрос ими ставится так: принесет ли проект «достаточно хорошую отдачу». Работник, ищущий  новую работу, скорее всего, остановится на первом попавшемся ему на глаза «приемлемом» предложении, удовлетворяющим минимальным требованиям по зарплате, возможностям роста, условиям труда, удаленности от дома и т.п. Американские исследователи И. Дженис и Л. Манн (Janis I., Mann L. 1996)  указывают, что люди в магазинах или супермаркетах часто совершают покупки импульсивно, без предварительного плана или обдумывания.

Человек замечает что-либо привлекательное, что ему хотелось бы иметь, и, если цена воспринимается им как приемлемая, немедленно принимает решение о покупке.  Такая стратегия поиска приемлемого или «адекватного» решения не ставит во главу угла оптимизацию самого процесса принятия решений: все, что требуется — это перебрать  несколько вариантов возможных решений, пока не появится тот, который выглядит «приемлемым».

Удовлетворительные решения. В противоположность определению оптимального выбора принятие удовлетворительных решений  — это принятие просто «достаточно хороших» решений. Американский теоретик менеджмента, лауреат Нобелевской премии Герберт Г. Саймон (Simon,  1976)  убедительно показал, что люди принимают удовлетворительные решения вследствие ограниченной способности людей к обработке информации. По его мнению, мир населен существами, рациональность которых носит ограниченный характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимостью принятия решений по сложным вопросам. Присущие человеку ограниченные возможности  предвидения последствий  принимаемых решений и добывания информации обо всех доступных альтернативах заставляют его принимать  за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим. Он пишет: «Человек не склонен утруждать себя сбором информации обо всех факторах, которые могут повлиять на последствия сделанного выбора, оценкой рисков и установлением приоритетов для всех имеющихся альтернатив. Человек склонен полагаться на радикально упрощенную модель  шумного разрастающегося беспорядка, из которого состоит реальный мир» (Simon, 1976. C. хxix).

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связанной с выбором,  который кажется лучшим, что предпочитают забыть о нем в пользу более привычного, пусть даже и не лучшего выбора, зато связанного с меньшим беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности  не исключает перебора большого числа вариантов, но они исследуются поочередно, и попыток взвесить аргументы «за» и «против» не предпринимается.

Рассматривая предложение по решению или альтернативу, менеджер как бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы привести к удовлетворительным результатам?» Удовлетворяющее условиям решение принимается по нескольким причинам. Ими являются:

  • сжатые временные сроки для принятия решения;
  • желание разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам;
  • нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации.

Руководители также часто прибегают к решениям, удовлетворяющим заданным условиям, чтобы избежать неудач и ошибок, которые могут помешать повышению заработной платы или продвижению по службе.

Многие считают, что удовлетворительные решения, если и не всегда желательно, то, по крайней мере, часто необходимо. Зачастую руководители откладывают принятие решения в ожидании большего количества информации, чем они могут получить, что приводит к опозданию с принятием решения и усложнением ситуации, в которой находится организация. Иногда они бояться принять худшее, чем оптимальное решение. Такое промедление в принятии решения может дорого стоить. Принятие удовлетворительного решения — уже шаг к достижению цели, пока продолжаются поиски лучшего решения. Если все альтернативы имеют негативные последствия, удовлетворительные решения дает возможность не выбирать лучшее из худшего, но продолжить поиски лучшей альтернативы.

Чарлз Линдблом назвал удовлетворительные решения «наукой кое-как доведения дела до конца» (Lindblom Ch. 1963. P. 34). Этот метод принятие решения может быть применен в любой ситуации и дает менеджерам возможность приспособиться к любым условиям. Это реалистичный подход. В действительности, большинство решений, принимаемых человеком, — удовлетворительные решения, так как существуют ограничения, с которыми он постоянно сталкивается. Однако менеджеры должны пытаться найти лучшее решение в условиях ограничений.

Ограниченная рациональность. Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность. Их мышление ограниченно, т. к. человеческий ум не способен распределить и переработать слишком большой объем информации. Поэтому, тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив, руководитель может рассмотреть только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в достаточно ограниченных пределах.

Ограничения индивидуального

восприятия

Удовлетворительное

решение

Организационные

цели

Временные и

финансовые

ограничения

Рациональное

принятие

решений

Ненадежная

информация

Техническая

информация

Информация об

окружающей

среде

Информация о

конкурентах

Рис 2.1. Механизм принятия удовлетворительного решения

Ограниченные возможности познания, денежные ограничения, нехватка времени, недостаточная или избыточная информация, беспорядочная информация о конкурентах и неясные цели организации — все это приводит к ограниченно рациональным решениям.

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информации, прежде чем сможете ею воспользоваться. Иначе от избытка информации ваш мозг может быть перегружен. Так как невозможно логически и рационально рассмотреть так много деталей, необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рассмотрения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информации, можно принимать «ограниченное» решение.

Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание все факторы. Поэтому можно упустить важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению. Однако  решение будет все-таки «адекватным» и при данных обстоятельствах. На рис. 2.1 показывает причины, которыми обусловлена ограниченная рациональность.

Другой подход к принятию адекватных решений получил название эвристического. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования показывают, что эксперты часто подменяют встретив­шуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробованными спо­собами. Хорошие шахматисты способны просчитывать развитие пози­ции на большее число ходов вперед, чем новички, но их главное пре­имущество перед новичками заключается не в глубине анализа, а в спо­собности распознать тип позиции и отыскать в своей памяти правила действий, подходящих к позиции данного типа. Хотя действия опытных продавцов в процессе решения проблем менее изучены, они, по-видимому, аналогичны действиям опытных шахматистов.

Другой пример эвристического подхода: большинство людей не умеют рассчитывать вероятность будущих событий с помощью сложных «деревьев» вариантов. Тем не менее, они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, насколько часто то или иное событие происходило в прошлом. Люди используют собст­венную память в качестве заменителя теории вероятности.

Подобные способы решения проблем или принятия решений в ли­тературе принято называть «эвристическими». Эвристиче­ские методы принятия решений обычно упоминаются при обсуждении ограниченной рациональности, поскольку они могут интерпретировать­ся как реакции на познавательные ограничения, но столь же легко они могут быть интерпретированы и как разновидность запрограммирован­ного поведения, следующего логике, весьма отличной от последова­тельной логики.

Декомпозиция проблемы. Люди, принимающие решения, стремятся разложить проблему на части, т.е. свести сложную проблему к нескольким более простым. Неявное предположение, лежащее в основе этого приема, за­ключается в том, что совокупность решений отдельных элементов про­блемы представляет собой приемлемое решение общей проблемы. На­пример, люди, принимающие решение относительно распределения ресурсов, выделяемых на рекламу товаров фирмы, могут сначала разде­лить рекламную программу на рекламные подпрограммы, связанные с отдельными продуктами, а затем разделить каждую такую подпрограм­му на части, связанные с отдельными регионами.

Одной из разновидностей приема разложения является «метод об­ратного хода»: решение некоторых проблем проще отыскать, двигаясь в обратном направлении, т.е. от желаемого финала к началу, поскольку число возможных альтернатив на заключительных этапах значительно меньше, чем на начальных. Обратный ход особенно привлекателен для людей активных, руководствующихся при поиске решений принципом «нет ничего невозможного». Продвигаясь в обратном направлении, лю­ди, принимающие решения, на каждом очередном этапе сначала опре­деляют, что они хотят получить, а затем пытаются найти способы до­биться желаемого.

Разложение связано с такими ключевыми концепциями управления, как разделение труда, специализация, децентрализация и иерархия. Важная причина эффективности современных организаций заключается в возможности разделения сложных задач на малые, независимо ре­шаемые задачи. Для успешного применения стратегии разложения не­обходимо, чтобы задача не была внутренне монолитной. Например, ес­ли результаты одних действий в процессе рекламной кампании сильно влияют на результаты других действий, планирование рекламной кам­пании поэлементно приведет к затруднениям. Стратегия разложения основывается на предположении, что мир может быть представлен со­стоящим из слабо связанных между собой частей. Следовательно, частные проблемы, составляющие сложные проблемы, можно решать независимо.

Обрамление. Этим термином Дж. Марч (March, 1994) обозначает угол зрения, под которым индивид склонен рассматривать проблему. Решения окружены верованиями, влияющими на поста­новку проблемы, которую следует решить, на информацию, которую считается необходимым собрать, и факторы, которые считается необхо­димым учесть. Люди, принимающие решения, создают и используют парадигмы, подсказывающие им, под каким углом зрения следует рас­сматривать проблему, на какие вопросы следует искать ответы и каки­ми способами. Подобные рамки помогают сконцентрировать внимание на важном и упрощают анализ. От обрамления зависит состав альтерна­тив и предпочтений. Путь к решению будет одним, если решается про­блема сохранения прибыльности, и другим, если решается проблема сохранения доли рынка. Одна и та же ситуация приведет к различным решениям в зависимости от того, что считать более важным: «ценность инновации» или «необходимость сохранить лицо».

Люди, принимающие решения, обычно стремятся до предела сузить контекст или окружение проблемы. Они стремятся ограничить круг предпочтений и вариантов решения без рассмотрения всех противоречий или возможностей. Люди склонны искать удовлетворительные условия для решения проблемы, но не наилучший набор условий. Присвоение правильных весов рам в зависимости or пространственной, временной или причинной удаленности от предпринимаемых действий — главная проблема принятия действительно осмысленных решений. Противоречия между разными рамками или схемами лежат в основе типичного конфликта между участниками процесса принятия решения, обладающими широким кругозором и видением перспективы, и их оппонентами, способными видеть только ближайшие последствия принимаемых решений.

Рамки или схемы, используемые людьми, принимающими решения являются частью их сознательного и подсознательного наборов парадигм. Частично они закрепляются на ранних этапах развития индивидуума, когда начинают формироваться индивидуальные подходы к решению проблем, частично являются результатом той конкретной последовательности ситуаций принятия решений, с которой сталкивается индивидуум. Известна также склонность людей применять одни и те же схемы в последовательности проблемных ситуаций. Ранее примененные схемы занимают привилегированное положение отчасти потому, что они первыми более или менее автоматически оказываются востребованными  в следующей проблемной ситуации. Кроме того, частое обращение способствует совершенствованию навыков использования предпочтительных схем и оттачиванию мастерства доказательства окружающим правильности своих действий.

Эти внутренние процессы развития и применения рамок или схем подкрепляются активным рынком этих схем. Люди, принимающие решения, осваивают схемы, предлагаемые консультантами, писателями, друзьями. Люди особенно часто копируют схемы, используемые их коллегами по профессии, ассоциации или организации. Разумеется, последовательное принятие решений само по себе также является одной из таких схем. Описательные теории принятия решений призваны найти обоснования последовательной схемы рассмотрения решений, согласно которой сначала выясняются возможные альтернативы, затем прогнозируются их последствия и, наконец, определяются предпочтения людей, принимающих решения.

Редактирование. Люди, принимающие решения, стремятся упростить проблему, прежде чем приняться за ее решение. Они ограничиваются сравнительно малым числом фактов, составляя из них простые комби­нации. Таким образом, сложные проблемы или ситуации воспринима­ются в упрощенном виде. Поиск решения может быть облегчен посред­ством отбрасывания некоторой имеющейся информации или упроще­ния процедур обработки информации. Например, люди, принимающие решения, могут, делая выбор, рассмотреть факторы или параметры по­следовательно и исключить все альтернативы, не удовлетворяющие не­ким стандартам по первому параметру, прежде чем им придется обра­титься к информации, связанной с остальными параметрами. В иных ситуациях оказывается возможным рассмотреть всю информацию, ка­сающуюся всех альтернатив, уравнивая значения всех параметров, вме­сто того чтобы рассматривать их последовательно, в порядке убывания важности.

4.3.  Выявление психологических проблем

Умение выявлять психологические проблемы, возникающие при принятии решений, — показатель высокой квалификации менеджера.  Предпосылкой для формирования этого полезного навыка является понимание, что необходимо выделять две особенности процесса принятия решения. Во-первых, принятие решения — не иррациональный процесс. Логика, аргументация и реализм — важные элементы этого процесса. Для него также важен внимательный анализ, как и выработка и оценка альтернатив. Во-вторых, менеджеры никогда не должны считать свои решения абсолютно рациональными. Личностные факторы и субъективная рациональность — тоже элементы принятия решения. Эти психологические проблемы принятия  решений можно сгруппировать следующим образом  (см. March J., 1994):

1.      Проблемы внимания. Человек не может удерживать в поле внимания множество объектов одновременно, так как в этом случае поступает слишком большое количество сигналов. Поэтому психологическая теория принятия решений  в качестве главного рассматривает, как расходуется ограниченный ресурс — внимание.

2.      Проблемы памяти. Способности индивидов хранить информацию ограничена: память отказывает, записи и файлы теряются, последовательность событий стирается или искажается. Ограниченными являются также и способности к поиску информации и в хранилищах и базах данных. Знания, накопленные одними членами организации, часто трудно доступны для других ее членов.

3.      Проблемы понимания. Люди, принимающие решения, обладают ограниченными способностями понимания. Они испытывают затруднения в использовании и обобщении информации для установления причинно-следственных связей между событиями и выявления релевантных фактов во внешнем мире. Они часто обладают релевантной информацией, но не осознают ее релевантность. Они часто делают неправильные выводы из имеющейся информации или оказываются неспособными объединить различные части этой информации, чтобы дать ей связную интерпретацию.

4.      Проблемы общения. Ограничены также и способности людей обмениваться информацией. Затруднено общение не только между разными культурами, разными поколениями, но и между профессионалами разных специальностей. Разные группы людей используют разные теоретические  модели для упрощения реального мира.

Наконец, одни и те же люди принимают разные решения, в зависимости от того, действуют ли они самостоятельно или в группе. Такие явления получили название феномены коллективных решений (Кулагин, 2001). Выделяются следующие феномены коллективных решений:

  • групповое мышление;
  • эффект поляризации;
  • эффект «социальной фасилитации»;
  • феномен «выученного диссонанса»;
  • эффекты объема и состава;
  • эффект «асимметрии качества решений»;
  • феномен идиосинкразического кредита;
  • феномен ложного сознания;
  • феномен виртуального решателя;
  • явление конформизма.

Групповое мышление обуславливает непреднамеренное подавление  критического мышления вследствие усвоения индивидом групповых норм, что принципиально отличается  от преднамеренного самоограничения под угрозой наказания извне. Другими словами, индивид неосознанно жертвует своей способностью критически оценивать альтернативы, опасаясь вызывать недовольство других членов группы. Чем сплоченнее группа, тем сильнее желание у каждого из ее членов избежать раскола, что заставляет его склоняться  к тому, что любое предложение, поддержанное лидером,  или большинством членов группы, является правильным.

В сплоченной группе главная опасность  заключена не в том, что каждый ее член скрывает свои возражения против предложений других ее членов, а в том, что от склонен поверить в правильность такого предложения, не пытаясь тщательно взвесить все «за» и «против». Доминирование группового мышления проявляется  не в подавлении инакомыслия, а в добровольном жертвовании выгодами сомнений, естественных в условиях неопределенности, во имя группового консенсуса.

Исследуя причины группового мышления, английский исследователь И. Дженис (Janis I., 1981) выделил восемь причин группового мышления.

1. Иллюзия неуязвимости. Большинство или все члены группы разделяют иллюзию собственной неуязвимости, которая мешает им объективно оценивать даже вполне очевидные опасности и превращает их в «сверхоптимистов», склонных принимать весьма рискованные решения. Эта иллюзия также делает их неспособными замечать явные признаки опасности.

2. Ложная рациональность. Жертвы группового мышления не только склонны игнорировать предупреждения об опасности, но они склонны коллективно выдумывать рациональные обоснования  для преуменьшения  значимости тревожных сигналов, равно как и иных сообщений, которые, будучи восприняты всерьез, заставляли бы группу подвергнуть критическому анализу основополагающие предположения, использованные группой при принятии решений.

3. Групповая мораль. Жертвы группового мышления слепо верят в высшую справедливость  целей своей группы, и эта вера делает их склонными игнорировать  этические или нравственные аспекты последствий принимаемых решений.  На практике это проявляется  в том, что подобные вопросы вообще не поднимаются на совещаниях группы.

4. Стереотипы. Жертвы группового мышления придерживаются стереотипных взглядов на лидеров враждебных групп. Последние считаются злодеями, честные попытки переговоров с которыми для урегулирования разногласий не имеют смысла, или слишком слабыми или тупыми для того, чтобы эффективно противодействовать  любым мерам, предпринимаемым группой  для победы над ними, как бы ни были рискованны эти меры.

5. Давление. Жертвы группового мышления  оказывают прямое давление на любого индивида, который выразит сомнения относительно какой-либо из групповых иллюзий или выдвинет аргументы в пользу курса действий, альтернативного одобренному большинством группы. Эти особенности являются следствием нормы поиска согласия, соблюдение которой ожидается  от лояльных членов группы.

6. Самоцензура. Жертвы группового мышления избегают отклонения от того, что можно назвать групповым консенсусом; они держат при себе свои сомнения и даже непроизвольно приуменьшают значимость собственных сомнений.

7. Единодушие. Жертвы группового мышления разделяют иллюзию единодушного принятия группой почти всех доводов, приводимых членами группы в пользу точки зрения большинства. Этот симптом частично является следствием описанного выше симптома. Молчание кого-либо из участ­ников заседания (в действительности сдерживающего свои возражения) неверно интерпретируется как его полное согласие с тем, что говорят другие участники совещания.

Когда группа людей, уважающих мнения своих коллег, приходит к согласию по какому-либо вопросу, каждый ее член склонен уверовать в групповую правоту. Таким образом, в группе, где отсутствуют четко вы­раженные разногласия между членами, консенсус (часто ложный) на­чинает восприниматься как доказательство правильности принятого решения и подменяет критическое осмысление реальности.

При обсуждении планов таких серьезных преобразований или рисковых действий  участникам совещания очень трудно высказывать возражения, особенно если это может заставить группу задуматься о том, не являет­ся ли предпочитаемый группой курс действий настолько рискованным, что от него следует отказаться вовсе. Такого рода возражения могут вы­звать опасения совершить ошибку. Как только групповой консенсус поколеблен, члены группы лишаются приятной уверенности в правиль­ности решения, которое они склонны были принять. Каждый член группы вынужден теперь вспомнить о существовании неопределенностей и оказывается перед необходимостью кропотливого сбора допол­нительной информации для того, чтобы самостоятельно оценить серь­езность возможных рисков. В этом заключается одно из неприятных последствий  — присутствия в группе трезвомыслящих критиков.

Зачастую, для того чтобы избежать подобного неприятного положе­ния, члены группы приобретают склонность подавлять в себе (почти бессознательно) сомнения, когда они касаются целесообразности при­нятия рискованного курса действий. Лидер группы и ее члены всячески подчеркивают общее в их взглядах, отодвигая на задний план расхож­дения, откровенное обсуждение которых может напомнить о нерешен­ных вопросах.

8. Привратники. Жертвы группового мышления присваивают себе роль привратников, защищающих своих лидеров и коллег по группе от неприятной информации, которая могла бы разрушить разделяемую группой веру в эффективность и нравственность ранее принятых решений. При возникновении сомнений в правильности принятых решений, члены группы говорят, что время обсуждений прошло, решение принято и теперь долг группы состоит в том, чтобы оказывать руководителю, принявшему на себя груз ответственности, всяческую поддержку.  В уже упоминавшейся статье, посвященной групповому мышлению, И. Дженис приводит следующий пример «привратничества»:  на большом приеме в честь дня рождении жены генеральный прокурор США Роберт Ф. Кеннеди, который постоянно получал информацию о плане вторжения на Кубу, отвел  тогдашнего министра обороны А. Шлезингера н сторону и спросил, почему тот возражает против плана вторжения. Холодно выслушав его ответ, Кеннеди сказал: «Вы можете быть правы или не правы, но президент уже принял решение. Не пытайтесь переубедить его. Теперь наступило время, когда все мы должны помогать ему, как только можем».

Когда группа, принимающая решения, демонстрирует все или боль­шинство из перечисленных симптомов, тщательный анализ ее работы позволяет выявить ряд типичных недостатков. Именно эти недостатки приводят к принятию некачественных решений по следующим причинам:

  • во-первых, с самого начала группа избегает общего обзора всех имеющихся альтернатив и ограничивается обсуждением малого числа (обычно двух) альтернативных курсов действий;
  • во-вторых, группа не проводит повторного обсуждения первона­чально одобренного большинством курса действий после того, как вы­являются риски и препятствия, не обсуждавшиеся ранее;
  • В-третьих, члены группы мало уделяют времени или не уделяют во­обще для обсуждения неочевидных выгод альтернативных курсов дейст­вий или не замеченных ранее способов снижения затрат, из-за чрез­мерности которых альтернативные курсы были ранее отвергнуты;
  • в-четвертых, члены группы мало внимания уделяют или не уделяют вовсе получению информации от экспертов в их собственных организа­циях, что могло бы помочь точнее оценить потенциальные затраты и результаты;
  • в-пятых, члены группы проявляют интерес к фактам и мнениям, ко­торые могут быть интерпретированы как подтверждение правильности выбранной политики, и склонны игнорировать прочие факты и мне­ния.

Эффект поляризации. В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности.

Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными.

Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена (Карпов, 1999):

  • Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения.
  • Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночестве. В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться — «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения.

Впоследствии исследователями было уточнено, что группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». На этом основании О.А. Кулагин (2001)приходит к выводу, что наиболее разумным объяснением эффекта поляризации служит гипотеза информационного влияния. В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным.

С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

Крайнее проявление данного эффекта заключается в том, что в некоторых случаях группа не просто принимает более рискованное решение, чем каждый из ее участников в отдельности, а соглашается пойти на такой уровень риска, который предлагается самым рискованным членом группы. Это явление известно под названием эффект «потолка» Р. Кларка.

Эффект «социальной фасилитации». Он заключается в том, что присутствие или участие в решении задачи других людей оказывает «облегчающее» воздействие на выполнение индивидуальных действий и принятие индивидуальных решений. Другими словами, в группе легче работать и принимать решения, чем в одиночестве. Однако позднее было установлено, что это верно лишь наполовину. Как показали эксперименты, поведение людей в присутствии наблюдателей становится более уверенным и точным только при решении относительно простых и знакомых задач. Когда же требуется решить сложную задачу, то присутствие других людей «сковывает» и мешает. В этих условиях человек действует более точно и уверенно, если он работает один. Таким образом, феномен «социальной фасилитации» описывает влияние группы на качество индивидуальных действий и решений — группа облегчает правильное решение простых и затрудняет правильное решение сложных задач.

Вместе с тем дальнейшие исследования показали, что социальная фасилитация может приводить к обратному явлению — эффекту «социальной лености», который состоит в том, что в условиях коллективной деятельности личные старания и производительность каждого участника группы уменьшаются. Скорее всего, главная причина «социальной лености» — это разделение ответственности за конечный результат между всеми членами группы. Кроме того, в этих условиях люди не так ясно чувствуют и понимают связь между своими индивидуальными усилиями и общим результатом деятельности, что и приводит к снижению их активности.

Феномен «выученного диссонанса». Это явление возникает из-за того, что многие участники группы еще до начала обсуждения или в ходе коллективного решения проблемы понимают невозможность повлиять на окончательное групповое решение. Поэтому они как бы заранее предвидят, что в итоговом решении группы не будут учтены их индивидуальные предпочтения и, как следствие, это решение будет противоречить их личным интересам.

Подобная психологическая установка в дальнейшем закрепляется в сознании людей («выучивается»), что приводит к заметному снижению их творческой активности в процессе принятия коллективных решений. Вместе с тем феномен «выученного диссонанса» также может приводить к возникновению другого явления — «асимметрии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов» (Карпов, 1999). Этот эффект состоит в субъективном завышении участниками дискуссии ценности и обоснованности своих собственных мнений и оценок и, напротив, в недооценке значимости и адекватности аргументов других членов группы.

Эффекты объема и состава. В процессе принятия коллективных решений часто наблюдается эффект объема, который состоит в том, что слишком большие и слишком малые по объему (числу участников) группы принимают менее эффективные решения, чем группы, имеющие некоторый оптимальный объем. Как показывают исследования, величина этого оптимального объема непостоянна, но обычно лежит в пределах от четырех до восьми человек. Таким образом, качество коллективных решений имеет нелинейную зависимость от числа лиц, участвующих в его подготовке и принятии: с увеличением объема группы качество решений возрастает, достигает максимального значения и затем начинает снижаться.

Причина этого состоит в том, что слишком малые группы, как правило, не обладают достаточной информацией и необходимым разнообразием мнений, чтобы принимать качественные решения. Напротив, в слишком больших группах очень сильно проявляются негативные эффекты межличностного взаимодействия, такие как поляризация риска, социальная леность, выученный диссонанс и другие, снижающие в итоге качество коллективных решений.

Вместе с тем установлено, что эффективность процесса принятия решений сильно зависит не только от количества участников, но и от состава группы. Как известно, группы, принимающие решения, могут быть «ровными» или различающимися по определенным признакам — возрасту, полу, профессиональному опыту, образованию, культурному уровню, служебному положению и т.д. Совокупность этих различий описывается как «однородность-неоднородность» группы. В связи с этим часто проявляется эффект состава, который заключается в том, что слишком однородные и слишком неоднородные группы обычно принимают менее удачные решения, чем группы, имеющие некоторую «оптимальную» степень однородности (Карпов, 1999). Это объясняется тем, что в крайне неоднородных группах очень трудно совместить или хотя бы согласовать позиции участников из-за их сильных различий. С другой стороны, в полностью однородных группах на качество решений отрицательно влияет само сходство позиций, взглядов, установок, притязаний и личностных качеств их участников. Поэтому такие группы утрачивают необходимое разнообразие идей и мнений. Кроме того, именно однородность группы создает предпосылки для возникновения группового мышления.

Эффект «асимметрии качества решений». Этот феномен описывает различия в том влиянии, которое может оказывать группа на качество индивидуальных решений людей в зависимости от их статуса внутри этой группы. Как указывает О.А. Кулагин (2001), эффект «асимметрии качества решений» имеет двоякое проявление:

  • Во-первых, группа имеет больше возможностей для того, чтобы повлиять на качество индивидуальных решений ее рядовых участников, нежели на качество решений руководителя. Решения руководителя, как правило, более устойчивы и неизменны, чем решения других членов группы. Благодаря своему статусу руководитель в меньшей степени поддается влиянию группы и реже меняет свои решения.
  • Во-вторых, группа имеет меньше возможностей для того, чтобы изменить неудачное решение руководителя, по сравнению с тем, как сам руководитель может убедить или заставить группу принять иное решение. Этот феномен явно показывает, что влияние труппы на индивидуальные решения отдельных субъектов зависит от их иерархического статуса и положения в группе, даже если формально эта группа считается паритетной и все участники обладают «равными» правами.

Феномен идиосинкразического кредита. Это явление представляет собой своеобразное разрешение группы на девиантное поведение, т.е. поведение, отклоняющееся от общепринятых норм. При этом разным участникам группы может быть позволено разное отклонение от групповых норм. Величина такого отклонения обычно зависит от статуса членов группы и их прошлого вклада в достижение общегрупповых целей: чем выше положение субъекта внутри группы, тем большей свободой поведения и высказываний он обладает.

Феномен усиливается в новых или уникальных условиях, а также в ситуациях инноваций, требующих свежих и оригинальных решений. Таким образом, очевидно, что феномен «идиосинкразического кредита» проявляется, прежде всего, в деятельности руководителя (в силу его особого положения и высшего статуса в группе), а также в нестандартных ситуациях, которые требуют принятия решений, выходящих за рамки сложившихся стереотипов. Величина подобного кредита непосредственно влияет на радикальность решений, предлагаемых руководителем, и определяет «степень свободы» его поведения в процессе обсуждения проблемы. Поэтому и сам феномен «идиосинкразического кредита» должен рассматриваться не только как психологический эффект, но и как реальный механизм принятия коллективных решений.

Феномен ложного согласия. Он состоит в том, что в ходе дискуссии некоторые члены группы могут занимать своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством. Однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус. Причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, оно может не совпадать даже с личными убеждениями и предпочтениями субъекта. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка — стремление «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе.

Эта установка обычно приводит к противоположному явлению — феномену демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения, не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути, их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы.

Феномен «виртуального решателя». Здесь «виртуальный решатель» — человек, которого реально нет в группе, но который, по мнению группы, «должен появиться и решить проблему» (Карпов, 1999). Обычно это явление воспринимается и оценивается людьми отрицательно, так как оно приводит к тому, что принятие решения затягивается или откладывается на неопределенный срок. Однако феномен «виртуального решателя» имеет одну положительную черту: в процессе ожидания «виртуального решателя» группа поневоле продлевает подготовку принятия решения и поэтому в ряде случаев повышает его обоснованность.

«Зеркальным» по отношению к этому феномену выступает явление «экспансии области решения» (Кулагин, 2001). Оно имеет два основных признака:

  • Во-первых, у группы возникает иллюзорное представление о своей высокой роли в решении тех или иных задач, действительно входящих в ее компетенцию, т.е. о том, что никто, кроме этой группы, их не решит.
  • Во-вторых, в группе наблюдается тенденция к необоснованному расширению своих полномочий. Это приводит к тому, что решения вышестоящих органов иногда подменяются собственными групповыми решениями, и таким образом область решаемых задач, входящих в компетенцию данной группы, самопроизвольно расширяется.

Явление конформизма. Этот хорошо известный социально-психологический эффект часто наблюдается в процессах принятия коллективных решений и состоит в том, что многие люди принимают решения и выносят суждения только на основании мнения окружающих, даже если оно противоречит их собственному. Для исследования этого эффекта проводились многочисленные эксперименты, которые показали, что у людей появляется склонность к конформизму, когда им противостоит даже незначительное большинство группы. Таким образом, это явление можно иначе назвать эффектом согласия с большинством. Он имеет несколько характерных особенностей:

  • Во-первых, при увеличении большинства склонность к конформизму у остальной части группы усиливается, однако она не растет выше определенного уровня. Другими словами, влияние большинства на меньшинство не безгранично, а имеет некоторые разумные пределы. Так, в одном из экспериментов при увеличении количества подставных лиц, играющих роль большинства, испытуемые соглашались с их неверным мнением в 33 % ответов, и выше этого уровня согласие меньшинства не поднималось.
  • Во-вторых, было установлено, что согласие с большинством возрастает при увеличении объема группы, т.е. в больших группах большинство имеет более сильное влияние на меньшинство, чем в малых.
  • В-третьих, большинство оказывает значительное влияние на меньшинство, только если оно единодушно в своих оценках. Если же среди большинства появляются «несогласные» или «сомневающиеся», то это влияние резко ослабевает. В частности, в одном из экспериментов в состав большинства был введен участник, который, в отличие от остальных, давал правильные ответы на контрольные вопросы. Это привело к удивительному эффекту: количество случаев, когда испытуемые соглашались с неверными ответами большинства, сократилось в четыре раза, т.е. конформизм стал в четыре раза меньше, чем прежде (Платус, 1998).

В дальнейшем исследователи пошли еще дальше. Они поставили вопрос: как меньшинство группы влияет на поведение большинства? Чтобы ответить на него, были проведены эксперименты, в которых испытуемые находились в большинстве, а подставные лица, намеренно дававшие неправильные ответы, составляли явное меньшинство группы. Оказалось, что «меньшинство способно влиять на большинство и заставлять его соглашаться с собой» (Кулагин, 2001, с. 130). Однако для этого должно выполняться одно важное условие — меньшинство должно занимать твердые, последовательные и согласованные позиции. Только в этом случае оно может иметь влияние на мнение большинства. Так, в очередном эксперименте группа состояла из четырех испытуемых и двух «подставных». Если подставные лица единодушно давали неверные ответы, то обнаружилось, что в среднем в 8% случаев испытуемые соглашались с ними. Если же меньшинство начинало колебаться, то большинство группы соглашалось с ним только в 1% случаев. Это явление, называемое эффектом влияния меньшинства. Необходимо учитывать в процессах принятия коллективных решений, когда меньшая часть группы надеется изменить соотношение сил и склонить обсуждение в свою пользу.

Итоги и выводы

Такие психологические факторы, как  настроения, эмоции,  симпатии, желания активно влияют  на процесс принятия решений. Они действуют как на уровне индивида, так и группы. Поэтому различают личностные и групповые психологические факторы.

Личностные факторы характеризуются  особенностями индивидуального восприятия проблем, влиянием стереотипов в оценке людей и ситуаций, явлением ореола.  Таким образом, рациональное мышление при принятии решений всегда выступает в форме субъективного рационализма.

Другой психологический фактор определяется как  принятие «адекватных» решений, которые не являются лучшими, но удовлетворительными, соответствующими принятым критериям. Причины принятия адекватных решений определяются сжатыми временными сроками для принятия решения, желанием разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам, нежеланием заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации, а также ограниченный рационализм, то есть неполный, непоследовательный рационализм, обусловленный ограниченными возможностями человеческого интеллекта  в переработке информации.

Методы, облегчающие принятие решений, называются эвристиками.  Выделяются следующие виды эвристических подходов: декомпозиция или разложение проблемы, обрамление или рассмотрение проблемы под определенным углом зрения, редактирование или «упрощение» проблемы.

Методы, облегчающие принятие решений, называются эвристиками. Выделяются следующие виды  эвристических подходов: декомпозиция или разложение проблемы, обрамление, то есть рассмотрение проблемы под определенным углом зрения, редактирование  или «упрощение» проблемы. Для определения индивидуальных психологических проблем принятия решений целесообразно выявить трудности, возникающие из-за ограниченности концентрации внимания, памяти, человеческой способности обрабатывать информацию,  проблемы понимания и общения.

Коллективное принятие решений часто ограничено групповым мышлением — способом мышления при групповом принятии решений, когда стремление к согласию становится настолько сильным, что делает невозможным  реалистическую оценку альтернативных курсов действий.

Сложность принятия управленческих решений  определяется  уровнем управления и типами решений.  Выделяются рутинный, селективный, адаптационный и инновационный уровни, а также запрограммированные и незапрограммированные решения. Неправильное определение  уровня и типа решения может приводить  к перерасходу организационных ресурсов или к не достижению организационных целей.

Вопросы для самопроверки

1)        Поясните значение  терминов «восприятие», «стереотип», «явление ореола».

2)        Назовите особенности индивидуального восприятия оценки вероятностей случайных событий.

3)        Как проявляются личностные качества лица, принимающего решения,  при оценке и выборе альтернатив?

4)        Чем характеризуется феномен диссонанса  после принятия трудного решения?

5)        В чем причина появления «адекватных» решений?

6)        Почему менеджеры  часто ограничиваются удовлетворительными решениями?

7)        Каковы признаки ограниченного рационализма?

8)        Какие методы составляют эвристический подход к принятию решений?

9)        Назовите проблемы индивидуального принятия решений.

10)    Каковы причины группового принятия решений?

11)    Какие существуют уровни принятия решений, и каких ключевых навыков менеджеров они требуют?

12)    Чем различаются запрограммированные и незапрограммированные решения?

Литература

Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 1999.

Кулагин О.А. Принятие решений в организациях  Спб, 2001.

Ларичев О. И.  Теория и методы приятия решений. М.,  М., 2002

Литвак Б.Г. Управленческие решения.  М., 1998.

Плаус С. Психология оценки и принятия решений. М., 1998.

Современная психология. Справочное руководство. М., 1999.

Трояновский  В.М. Разработка управленческого решения.  М.,  2003.

Janis I., Mann L. Decision making: a psychological analysis of conflict. N.Y., 1996.

Lindblom C. A strategy of decision. N. Y., 1963.

March J. A primer on decision-making. N.Y., 1994.

Simon H. Administrative behavior: a study of decision-making processes in administrative organization. N.Y., 1976.

Simon H. The new science of management decision. Englewood Cliffs, N. J. 1977.

Запись опубликована в рубрике Социология. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *