Прогнозирование изменений в организации

v  «Ближнее» и «дальнее» организационное окружение

Анализ и классификация факторов внешней среды

Комплексное воздействие  факторов внешней среды на функциональные подразделения

Методы исследования внешней среды организации и его интерпретация

Анализ неопределенности среды

Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках

Прогнозирование с помощью количественных методов

Оценка методов прогнозирования

Оценка прогнозов, сделанных вне организации

Процесс принятия решений зависит не только от навыков и мастерства руководителей организации, но и от конкретных условий, в которых принимаются управленческие  решения. Такой подход называется ситуационным. Он основывается на простей идее, что принятие решений — это искусство возможного. А возможности предоставляются (и отбираются) обстоятельствами внешней среды. Например, в последние годы  бюджет Российской федерации планируется и выполняется с профицитом (т.е. с превышением  доходов над  запланированными расходами), и ни у кого не вызывает сомнения, что  профицит вызван устойчиво высокими ценами на нефть, которые, в частности осенью 2003 года  держались на уровне 27-27 долларов за баррель. Такую ситуацию предвидеть было очень трудно. Более того, экономисты и эксперты-аналитики в начале 2003 года, когда стало ясно, что нападение США на Ирак неизбежно, сходились в прогнозах, что если война будет затяжной, потребует больших жертв с обеих сторон, цена на нефть будет оставаться высокой, зашкаливая за 30 долларов за баррель. В том же случае, если случится маленькая победоносная война, цены на нефть упадут в течение нескольких месяцев в разы.  Не произошло ни того, ни другого. Цены стабилизировались на достаточно высоком уровне. В данном случае проблема состояла не в низкой квалификации экспертов и не в ошибках, которые они допускали, но в принципиальной методологической проблеме: как ограничить количество рассматриваемых факторов, влияющих на поведение сложной системы, чтобы, с одной стороны, иметь их конечное число, интеллектуально контролируемое количество, а с другой — не упустить (по незнанию или небрежению) существенные факторы, влияющие на развитие такой сложных систем, как политические и социально-экономические.

Если бы не было изменений, менеджмент организаций не был бы столь трудным делом: можно было бы выработать  лучший, оптимальный вариант принятия решений, планирования, контроля, мотивации и т.п. на основании, как теоретических исследований, так и практической проверки их результатов. Однако это невозможно: внешняя и внутренняя среда организаций меняются, причем темпы таких изменений  могут быть настолько высоки, что люди в организации могут за ними не поспевать. Тогда возникает угроза кризиса — организация столкнется  тем, что уже в ближайшем будущем  она не сможет  выполнять свои функции, достигать определенные цели. Именно в силу этих причин эффективное принятие организационных решений предполагает прогнозирование изменений во внутренней и  внешней среде организации. Прогнозирование позволяет получить   информацию, необходимую как для выдвижения альтернатив решения проблемы, так и для разработки критериев оценки альтернатив.

Прогнозирование — это работа не только статистиков, но составная часть работы
любого менеджера. Еженедельно среди десятков и сотен других задач руководитель должен уделять время для решения трех важнейших из них:

  • прогнозирования поведения переменных факторов внешнего окружения;
  • получения прогнозов других организаций;
  • оценки своих собственных прогнозов и прогнозов других организаций.

Чтобы справиться с многообразными задачами, менеджеру необходимы: глобальное видение ситуации; умение предвидеть неожиданности; способность к исключительно эффективному использованию зачастую противоречивой информации и, что самое трудное, способность интуитивно реагировать на быстрые изменения во внешней среде, которые требуют корректировки уже принятых решений

В настоящее время для внешнего окружения характерны постоянные изменения, зачастую сильно воздействующие на организацию, например изменения обменного
курса; интенсивности конкуренции; числа и типа конкурентов; изменения в технологии.

Помимо необходимости оценки нестабильности внешнего окружения, существуют и другие причины для прогнозирования:

1)      Наиболее очевидная причина заключается в том, что решения о действиях компании должны основываться на прогнозировании будущей ситуации. Каждое решение должно опираться на прогнозы. Они являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов.

2)      Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров компании, занимающихся как разными функциональными направлениями, так и работающих на различных уровнях управления. Прогнозирование — в значительной степени политический процесс. Будучи отражением различных взглядов на внешнее окружение, прогноз, который поддерживает большинство менеджеров компании, отражает весь спектр их внутренних взаимоотношений.

3)      Определение и оценка источников риска, а также, если это возможно, снижение их влияния на деятельность организации.

4)      Менеджеры должны знать об основных факторах их окружения, которые могут повлиять на работу их организации.

5)      Помимо углубления анализа окружения, процесс прогнозирования предполагает четкую формулировку допущений, положенных в его основу.

6)      Прогноз делает руководителей более чувствительными к важным изменениям во внешнем окружении и приучает их к творческому, не догматическому отношению к принятию решений.

Однако ни у кого не вызывает сомнения, что единственным абсолютно надежным методом определения будущего является лишь дождаться, когда это будущее наступит и выяснить, что оно принесло для организации. Но в этом случае будет уже поздно что-либо предпринимать, и даже не факт, что организация продолжит свое существование. Поэтому руководители вынуждены учиться принимать решения и действовать в условиях, когда нет  абсолютно надежных методов  составления прогнозов  развития окружающей среды. Относительная же ценность прогнозов может существенно меняться, в зависимости от того, к какой части организационной среды они относятся. Рассмотрим эту проблему более подробно через описание непосредственной и макросреды организации или  «ближнего» и «дальнего» организационного окружения.

3.1. «Ближнее» и «дальнее» организационное окружение

Элементы среды существования организации, в зависимости от характера воздействия на организацию, можно разделить на две подсистемы. Первая из них — подсистема «ближнего» окружения — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно она включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой подсистемой среды, а менеджеры пытаются воздействовать на ее параметры — управлять ближним окружением — с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая подсистема — подсистема «дальнего» окружения —  включает все те элементы, которые могут оказывать воздействие, на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они  часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Уровень продаж и состояние рынка для многих коммерческих организаций являются важнейшими антикризисными показателями. Однако  эти показатели также важны для планирования  деятельности органов государственного и муниципального управления, так как экономическое благополучие подведомственных территорий  является лучшей гарантией выполнения планов социально-экономического развития региона, политической стабильности, исполнения бюджета и исполнения обязательств перед населением.

Большинство компаний анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его возможного раздела. Прогнозирование уровня продаж и состояния рынка — сложный процесс, так как лишь немногие компании обладают полной информацией по всем интересующим их аспектам. Для сбора информации о своем рынке компании используют широкий спектр источников. Эти источники можно подразделить на три основных типа:

1. Что люди говорят:

— опрос мнения покупателей

— опрос намерений покупателей

— опрос продавцов компании

— опрос экспертов.

2. Что люди делают:

— пробные продажи (тестирование рынков).

3. Что люди уже сделали:

— поведение после покупки.

Важность прогнозирования внешнего окружения (иногда называемое аудитом внешнего окружения) возрастала за последние 15 лет по мере того, как организации расширяли горизонт прогноза, включая анализ причинных факторов.

Образ внешней среды в сознании руководителя определяется его прошлым опытом, образованием, функциональными обязанностями и местом в структуре организации, которое он занимает. Прошлый опыт заставляет руководителей отмечать, прежде всего, те изменения в среде, которые когда-то, в его личной практике, приводили к значительным последствиям — успехам или провалам. Функциональные обязанности руководителя или сфера его деятельности требуют от него более пристального внимания к одной определенной группе факторов в ущерб другим. Так, например, менеджер, работающий в финансовом отделе, будет обращать внимание, прежде всего, на изменение учетной ставки, курса валюты, ситуации с дебиторской задолженностью и другие финансовые показатели, но в меньшей степени, например, на изменения в требованиях потребителей или на технологические нововведения в отрасли. Можно также провести разграничение между реальной и воображаемой внешней средой: реальная внешняя среда — это то организационное окружение, которое объективно существует, а воображаемая внешняя среда — это та среда, которая ощущается управлением организации. Исследования показывают, что показатели реальной и воображаемой среды часто не совпадают. Преодолеть проблему индивидуального субъективного восприятия внешней среды легче всего, пригласив внешнего консультанта и предложив ему провести анализ внешней среды.

3.2. Анализ и классификация факторов внешней среды

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности, способствующие достижению организационных целей, и избежать угроз, препятствий для их достижения. Это достигается пристальным изучением внешней среды с перспективой составления перечня возможностей и угроз, которые в  дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом в осуществлении анализа факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми специально ставится задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и другие. Эти лица могут представлять периодические обзорные доклады руководству, отвечающим за организацию исследований факторов внешней среды. В достаточно крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с руководством, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Руководители высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и распространяется в организации.

Основные факторы или элементы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре большие группы (Боумэн, 1997)

  • политические и правовые;
  • экономические;
  • социальные и культурные;
  • технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, являются взаимосвязанными элементами.

3.2.1. Политические и правовые факторы

Этот элемент или подсистема окружающей обстановки является ареной борьбы организаций и групп интересов (стейкхолдеров) за ресурсы, должное внимание со стороны органов власти к перспективам развития отрасли и конкретных корпораций, за составление законопроектов и их прохождение в Федеральном Собрании и за принятие подзаконных актов, способствующих успешному бизнесу компаний. Он также демонстрирует, как фирмы и другие организации пытаются повлиять на правительство и как в действительности правительство влияет на них. Подверженный постоянным изменениям, этот элемент воздействует на конкуренцию. По этой причине, фирмы должны тщательно анализировать политику и философию государства, связанную с бизнесом. Антимонопольное законодательство, налоговое законодательство, отрасли промышленности, выбранные для дерегулирования, или наоборот, которые предполагается взять под больший контроль со стороны государства, законодательство об обучении работников, а также уровень обязательств по отношению к образовательным учреждениям являются теми областями, в которых государственная политика может оказывать воздействие на общий ход деятельности и производительность отраслей промышленности и частных фирм.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут ограничивать деятельность организации и влиять на уровень существующих возможностей и угроз. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Некоторые организации, в большой степени зависят от правительственных контрактов и субсидий. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды.

Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, мы же выделим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа среды.

Политические и правовые факторы могут быть представлены следующим образом:

  • Изменения в налоговом законодательстве
  • Расстановка политических сил
  • Отношения между деловыми кругами и правительством
  • Патентное законодательство
  • Законодательство об охране окружающей среды
  • Правительственные расходы
  • Антимонопольное законодательство
  • Денежно-кредитная политика
  • Государственное регулирование
  • Федеральные выборы
  • Политические условия в иностранных государствах
  • Размеры государственных бюджетов
  • Отношения правительства с иностранными государствами

Некоторые из них воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или  результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения  в налоговой политике государства, введение льгот для предприятий, использующих труд инвалидов и т. п.

3.2.2. Экономические факторы

Благополучие национальной экономики оказывает решающее влияние на эффективность деятельности частных фирм и отраслей промышленности. Поэтому разработчики стратегии тщательно изучают экономическую внешнюю среду, чтобы определять происходящие перемены, новые тенденции, и их стратегические последствия. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывает курс обмена валют, сколько придется заплатить налогов и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия окажут влияние на спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные могут обеспечить простор для роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента. Уровень процентной ставки в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос на дома, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации организационных планов, а их снижение — новые возможности для развития.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и их влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будут оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Курсы обмена валют. Курсы обмена валют определяют стоимость валюты страны по отношению к стоимости валют других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста. Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов приведут к росту конкурентного давления, угрожая прибыльности организации.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Основные экономические факторы могут быть представлены следующим образом.

  • Ставки процента
  • Инфляция
  • Структура потребления и ее динамика
  • Ставки денежного рынка
  • Экономические условия в иностранных государствах
  • Показатели торгового баланса
  • Изменение спроса
  • Денежно-кредитная и финансовая политика
  • Тенденции на фондовой бирже
  • Уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста
  • Динамика ВНП
  • Ставки налогов

Различные научные, общественные и частные организации составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (то есть попытка оценить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются субъективные и количественные методы оценки.

Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:

  • Анализ временных рядов: Этот метод предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода времени и использует ее для прогнозирования дальнейших действий в будущем.
  • Регрессионные модели: Статистический метод для определения наибольшего соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными.
  • Экономические модели: Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения.

Подробнее об этих методах можно прочитать в экономической литературе.

3.2.3. Социальные и культурные факторы

Данный элемент связан с различными социальными отношениями и культурными ценностями в обществе. Так как отношения и ценности являются корневым стержнем общества, они часто приводят  к демографическим, экономическим, политическим и юридическим, технологическим изменениям. Корпорации, особенно транснациональные,  пристально следят за подобными переменами в различных странах мирового сообщества, и реагируют на них.

Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов организациям необходимо учитывать новые тенденции на конец 1990-х — начало 2000 гг. и далее (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55-60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей — социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т. д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Во многих странах значительная часть рабочей силы по своему составу неоднородна. Например, в Соединенных Штатах ожидается, что на рынке труда  к 2011 году появятся 76,3 миллиона женщин. Большой процент среди них будут составлять представительницы этнических меньшинств. В результате, рабочая сила станет по своему составу еще более неоднородной.

Приток женщин в мировую экономику, а также возросшее культурное разнообразие рабочей силы есть кладезь огромных возможностей и новых перспектив. В рамках этого процесса необходимо совместить то лучшее, что присутствует в стилях лидерства у мужчин и женщин на благо фирм, а также определить, каким образом работникам легче вносить вклад в общее дело фирмы. Для того, чтобы изменить атмосферу в организациях, препятствующую единению людей, различающихся в культурном, этническом, образовательном отношении,  по половому признаку, в некоторых компаниях менеджеры высшего звена проводят тренинги, связанные с развитием лидерского потенциала женщин и этнических меньшинств. Для устранения вероятности возникновения труднопреодолимых барьеров в организации, может потребоваться изменение ее структуры и практики менеджмента, а для эффективного управления в неоднородной среде могут потребоваться специальные навыки. Эти усилия по развитию навыков управления в неоднородной среде повышают эффективность компаний.

Существует и другая важная тенденция. В настоящее время многие женщины открывают свой собственный бизнес, часто по причине разочарования, столкнувшись со «стеклянным потолком» (труднопреодолимый барьер в карьерном успехе женщин и этнических меньшинств в корпорациях). В 1969 году, в Соединенных Штатах было 1,2 миллиона женщин-предпринимателей. К 1982 году эта цифра достигла 2,4 миллиона, а в 1991 году она превысила 3 миллиона. В течение этого периода (1969-1991) количество женщин-предпринимателей увеличивалось в пять раз быстрее, чем количество мужчин-предпринимателей. В дополнение к этому, этот показатель в три раза больше, чем тот, что отражает приток женщин на рынок труда. При данных темпах, к 2000 году половина американских фирм будет принадлежать женщинам.

Такой же феномен наблюдается и в Японии. В последнее время, каждая пятая-шестая японская фирма основывается благодаря усилиям женщин и принадлежит им. Так как женщины в Японии занимают 99 процентов канцелярских должностей, указанная тенденция имеет важные последствия для японских компаний.

Теперь можно обобщить в нижеследующей таблице основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего:

  • Рождаемость
  • Смертность
  • Коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции
  • Коэффициент средней продолжительности жизни
  • Располагаемый доход
  • Стиль жизни
  • Образовательные стандарты
  • Покупательские привычки
  • Отношение к труду
  • Отношение к отдыху
  • Отношение к качеству товаров и услуг
  • Требование контроля за загрязнением окружающей среды
  • Экономия энергии
  • Отношение к правительству
  • Проблемы межэтнических отношений
  • Социальная ответственность
  • Социальное благосостояние

Методы, используемые в прогнозировании изменений в социальной среде, являются методами качественной (не количественной) оценки и включают следующие подходы:

Создание комиссий. Комиссии составляются из экспертов и лиц, принимающих решения с целью выработки единого мнения по рассматриваемой проблеме. Коллективное мнение определяется  в результате открытого или тайного голосования. Иногда голосование не требуется, так как общее мнение вырабатывается в ходе дискуссии. Этот метод не требует больших материальных и временных затрат, однако он обладает рядом недостатков: несет в себе опасность конформизма, так как мнения высказываются в открытую, не исключает проявлений «группового мышления» — коллективного заблуждения, недостаточно защищен от «скрытых повесток дня» — использования некоторыми членами комиссии возможности участвовать в дискуссии для отстаивания своих личных интересов, не имеющих ничего общего с проблемой, вынесенной для обсуждения.

Профилирование ценностей. Здесь исследовательские методы предполагают разработку шкалы ценностей для определенной группы населения. Это достигается сбором ответов на ряд вопросов по специфическому для данной группы населения набору тем. В результате получается шкала ценностей данной группы населения. Эта шкала окажет организации существенную помощь в оценке реакции на различные стратегические альтернативы. Примером подобного вопроса может быть: «Как Вы оцениваете полезность деятельности предприятия для общества?».

3.2.4. Технологические факторы

Технологический элемент среды как системы включает в себя организации и деятельность, связанные с появлением новых знаний и их применением на практике, в результате чего и появляются новые продукты, технологии, материалы.

Влияние технологических факторов часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляет серьезные возможности и угрозы, которые менеджеры должны осознавать и оценивать их воздействие. Некоторые новшества могут как создавать новые отрасли промышленности, так и закрывать старые. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные  подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а  их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Так как технологические изменения происходят очень быстро, фирме чрезвычайно важно тщательно изучать различные элементы технологического сегмента. Многие производители автомобилей, например, могут проявлять интерес к последним достижениям в области дизайна Mazda Corp. и производить собственные сходные товары, «дружески» заимствуя опыт корпорации. Подобные достижения подтверждаются, например, тем, как компания пытается усовершенствовать двигатель на водородном топливе.

Другими словами, различные фирмы заинтересованы в технологиях автомобильных производителей, улучшающих производство машин с электронными двигателями. Во многом причиной подобных усовершенствований в Калифорнии является правило, согласно которому к 1998 году 2 процента машин, поступающих в продажу от каждой компании, не должны иметь вредных выхлопов (ZEVs). Таким образом, автомобильные компании активно совершенствуют технологии, при помощи которых машины, отвечающие требованиям ZEVs, могут производиться и выгодно продаваться. К 2003 году в Калифорнии должно продаваться десять процентов таких машин. Так как Калифорния является самым крупным автомобильным рынком в мире (приблизительно 15 процентов от общего числа продаж в США), указанное правило стало движущей силой в развитии новых технологий. Первостепенная технологическая задача заключается в том, чтобы создать легкую, но одновременно мощную, батарею, которую не надо было бы часто менять. Чтобы решить проблему создания коммерчески выгодного автомобиля с электронным двигателем, Chrysler, Ford, General Motors организовали консорциум, в котором появилась идея: компании могут совместными усилиями производить национальную «супермашину».

Другой технологией, имеющей важные последствия для бизнеса, является Интернет, иногда называемый «Информационным Супершоссе». Интернет — это всемирная WEB-система, состоящая из примерно 250 компьютерных сетей. Такие компании, как GE, IBM, J.P.Morgan, Merrill Lynch, Motorola, Schlumberger и Xerox используют Интернет. Он предоставляет быстрое недорогое средство всемирной коммуникации и доступ к информации. К примеру, инженеры IBM часто используют в своей работе Интернет для общения со своими партнерами в процессе работы по развитию для других компаний. Интернет обеспечивает доступ к данным экспертов по таким вопросам, как химический инжиниринг и производство полупроводников, в Библиотеку Конгресса, и даже к спутниковым фотографиям. Другая информация, доступная в Интернет, включает в себя: заметки о SEC, данные Министерства Финансов, информацию бюро по опросам общественного мнения, заметки о новых патентах, последние данные о рынке ценных бумаг. Следовательно, Интернет может быть отличным источником данных о внешней среде фирмы.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями, или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов), или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

3.3. Комплексное воздействие  факторов внешней среды на функциональные подразделения

Динамические показатели изменений факторов внешней среды как ближнего, так и дальнего организационного окружения интересуют, прежде всего, высшее руководство, которые разрабатывают общую стратегию организации. Однако воздействие факторов среды на отдельные функциональные подразделения организации различается, и иногда эти различия могут стать причиной отдельного анализа, же для службы, отдела, цеха организации. Рассмотрим, например, какие факторы воздействуют  на планирование и управление в финансовом отделе организации, и как руководители воспринимают внешнюю обстановку (Байе, 1999).

Как правило, финансовый отдел является одним из ключевых подразделений фирмы, и поэтому будет нести особую ответственность за организацию управления определенными элементами ближнего организационного окружения и прогнозировать тенденции изменений тех параметров дальнего окружения, которые влияют на результаты финансовой деятельности. На работу финансового отдела в некотором типическом случае будут оказывать влияние следующие факторы и группы людей, заинтересованных в успехе его деятельности:

  • Интересы акционеров
  • Интересы инвесторов
  • Финансовые аналитические данные прессы, интернета
  • Банки
  • Пресса, телевидение
  • Виды обеспечения, требуемые банками
  • Дефицит или избыток персонала в отделе
  • Налоговая политика
  • Просьбы и обращения муниципальных органов по поводу оказания финансовой поддержки социально значимым программам
  • Уровни расходов конкурентов
  • Процентная ставка
  • Профессиональные бухгалтерские стандарты

Способность финансового отдела реагировать на них зависит от целого ряда обстоятельств, например, следующих:

  • насколько они вовлечены в исследование внешней среды;
  • гибкость действий;
  • уровень стратегической осведомленности и системности мышления сотрудников;
  • в какой степени финансовые службы организации преследуют ведомственные, а не корпоративные цели.

Аналитики должны учитывать, что состав и интенсивность действующих факторов или элементов среды меняется во времени, и при этом постоянно существует опасность упустить из рассмотрения какой-либо фактор, воздействие которого на процесс планирования стратегии в настоящее время незначительно, но в будущем он приобретет существенное влияние.

3.4. Методы исследования внешней среды организации и его интерпретация

Эти методы предполагают изучение среды как целого, так и отдельных ее элементов. Выделяются следующие методы:

  • сканирование
  • мониторинг
  • предвидение
  • оценка

Эти методы позволяют определять изменения и новые тенденции во внешней среде  на самой первой стадии их проявления,  наблюдать и выявлять значимость уже происходящих перемен и актуальных тенденций развития во внешней среде, разрабатывать проекты, направленные на достижение определенных результатов, опирающихся на перемены и тенденции, выявленные в ходе мониторинга, а также устанавливать временные рамки и определять важность для стратегии фирмы и ее менеджмента изменений и тенденций во внешней среде.

Сканирование представляет собой изучение всех сегментов общего окружения. Путем сканирования фирмы идентифицируют вероятные изменения в общем окружении на ранних  стадиях, а также обнаруживают начавшиеся перемены в нем. В процессе сканирования аналитики, как правило, работают с информацией и данными, которые являются двусмысленными, неполными и бессвязными.

Например, в 1990-х годах, аналитики финансовых учреждений США наблюдали за некоторыми переменами в общем окружении. Они предположили, что совокупность личных сбережений, частных пенсий и доходов по социальному страхованию может быть недостаточной для поддержки людей, родившихся в период с 1947 по 1964 год, в их пенсионный период. Первая волна этой категории людей уйдет на пенсию в 2011 году. Этот переход сдвинет цифру общего числа пенсионеров с 25 миллионов (1991 год) до более чем 33 миллионов (2011). Перемены в образе жизни и в системе здравоохранения могут сказаться на продолжительности жизни этих людей. Соотнося эту информацию с данными, тщательно собранными при сканировании других сегментов общего окружения (демографического, социокультурного, политического, юридического), аналитики финансовых учреждений определяют направления мониторинга, предвидения и оценки. Результатом этих действий могло бы быть определение возможностей финансовых институтов в эффективной помощи нуждам пенсионеров.

Мониторинг. В процессе мониторинга аналитик исследует изменения во внешней среде на предмет выявления важных тенденций. Ключевым моментом для эффективного мониторинга является выявление единого значения из различных ситуаций во внешней среде. Например, возникшая тенденция к уделению большего внимания проблемам образования может являться результатом изменений в федеральном и государственном финансировании образовательных учреждений, изменений требований к окончанию средней школы и изменений в образовательных программах средней школы. Аналитики определяют, являются ли эти различные явления показателями единой тенденции и, если да, то устанавливается необходимость в изучении дополнительной информации и данных для проведения мониторинга.

Предвидение. Сканирование и мониторинг связаны с явлениями в общем окружении в данный момент времени. На базе данных этих мероприятий, выявляющих перемены и тенденции, аналитик, переходя на этап предвидения, делает прогнозы вероятного хода событий и скорости их наступления. Например, аналитик может предсказать, сколько времени потребуется для того, чтобы новая технология достигла своего рынка. Или он может определить продолжительность времени, которое потребуется для различных процедур корпоративного тренинга для предполагаемых изменений в составе рабочей силы, или же предсказать, как скоро государственная политика налогообложения изменит модель потребительского поведения.

Оценка. Целью этапа оценки является определение временных рамок и значимости воздействия перемен и тенденций во внешней среде на стратегический менеджмент фирмы. При помощи сканирования, мониторинга и предвидения аналитики в состоянии понять общее окружение. Заглядывая вперед, задача этапа оценки состоит в формулировке и применении соответствующих выводов для организации. Без оценки такого рода, аналитик работает с данными, которые интересны, но практически не пригодны.

Процесс анализа внешней среды не лишен субъективизма. Аналитики и люди, принимающие решения, не могут быть абсолютно рациональными. Личные мнения и предвзятости влияют на исследования общего окружения. Например, мы можем выбрать для изучения только ограниченное число условий внешней среды и можем вывести за рамки сканирования и мониторинга «непривлекательные» альтернативы.

Сущность организации также может воздействовать на процесс анализа внешней среды. Прошлый опыт фирмы, организационная структура, правила и процедуры, доступные ресурсы влияют на осознание своих рыночных возможностей и угроз.

Лица, ответственные за анализ общего окружения должны учитывать ошибки, связанные с субъективными оценками. Так как для фирмы на ее действия, общий вклад, и результаты в стратегическом смысле влияет то, каким образом аналитики и стратеги осознают общее окружение, этот момент является весьма важным. Чтобы понизить уровень субъективных ошибок, аналитики должны регулярно сопоставлять данные различных источников (люди и письменные документы), а также следить за обратной связью относительно результатов их анализа общего окружения.

Анализ отрасли является процессом тщательного исследования и интерпретации информации и данных из многочисленных источников. В распоряжении аналитиков имеется множество данных, специфичных для данной отрасли экономики и профессиональные аналитики умеют быстро выделять наиболее значимые единицы, отбрасывая информацию, не имеющую стратегического отношения к изучаемому процессу.

В общем случае, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже потенциальная прибыль фирм в данной отрасли. Непривлекательная отрасль имеет низкие входные барьеры, поставщиков и покупателей с сильными торговыми позициями, серьезные конкурентные угрозы со стороны фирм, производящих продукты-субституты (заменители) и напряженное соперничество между конкурирующими фирмами. Такие характеристики отрасли создают определенные трудности для достижения фирмами стратегических конкурентных преимуществ и получения высокой прибыли. Напротив, привлекательная отрасль имеет высокие входные барьеры, поставщики и покупатели занимают слабые торговые позиции, конкурентных угроз со стороны фирм, производящих продукты-заменители, немного, и конкуренция между фирмами относительно умеренная.

Чтобы эффективно управлять организацией, ее топ-менеджеры должны понимать и знать структуру отрасли, в которой она действует. Это понимание поможет им выбрать стратегии конкуренции, которые позволят их фирме позитивно влиять на конкурентные силы, либо не допускать их негативного влияния на прибыль компании. Решению этих проблем способствует метод выделения стратегических групп.

3.5. Анализ неопределенности среды

Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью мы подразумеваем то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями (Клейнер, Тамбовцев, Качалов, 1997).

3.5.1. Понятие неопределенности среды

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях своего существования посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

  • степени простоты или сложности обстановки
  • степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

3.5.2. Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная»

Измерение по принципу «простая-сложная» среда имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университет или районная управа. В университете пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районная управа выполняет разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Ее работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами.

3.5.3. Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная»

Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать в среде, где изменения одного или многих факторов происходит медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Оба типа изменений — по принципу «простая-сложная» и «стабильная-нестабильная» — объединены в матрице (рис. 3.1). Неопределенность в матрице нарастает при движении от левого верхнего квадранта к правому нижнему. Мы рассмотрим четыре состояния внешней среды, которые могут возникнуть из сочетаний этих характеристик, и результирующие из них уровни неопределенности.

Состояние простая-стабильная среда. Это состояние характеризуется низкой неопределенностью. Организация сталкивается с обстановкой, которую несложно проанализировать и в которой не происходит значительных изменений. В качестве примеров можно, пожалуй, назвать поставщиков сырья и некоторые компании массового производства. В данном случае технические процессы относительно просты, приходится сталкиваться всего лишь с несколькими внешними элементами. Проблемы конкуренции и рынка могут быть неизменны во времени, к тому же их, вероятно, будет немного. Примерами являются производители безалкогольных напитков, оптовые торговцы пивом, производители тары, переработчики пищевых продуктов, юрисконсульты. Если внешняя обстановка организации простая и стабильная, то разумно проанализировать ее воздействия в прошлом, поскольку можно ожидать, что выявленные в результате закономерности будут иметь место и в будущем.

СЛОЖНОСТЬ       СРЕДЫ

Простая                                                              Сложная

ИЗМЕНЕНИЯ   ВНЕШНЕЙ   СРЕДЫ

Нестабильная                                                 Стабильная

Простая + стабильная =

низкая определенность

Сложная + стабильная =

неопределенность от низкой до средней

1.       Небольшое количество внешних факторов, факторы схожи

2.       Факторы среды остаются теми же или изменяются медленно

Примеры: изготовители безалкогольных напитков;

оптовая торговля пивом;

производители контейнеров;

переработка сырья.

1.       Большое количество внешних факторов, факторы несхожи

2.       Факторы среды остаются теми же или изменяются медленно

Примеры: университеты; производители бытовой техники; химическое производство; страховые компании.

Простая + нестабильная =

неопределенность от низкой до средней

Сложная + нестабильная =

высокая неопределенность

1.       Небольшое количество внешних факторов, которые схожи

2.       Факторы среды часто и непредсказуемо меняются

Примеры: персональные компьютеры;

модная одежда;

производство аудио и видеозаписей;

производство игрушек.

1.       Большое количество внешних факторов, которые несхожи

2.       Факторы среды часто и непредсказуемо меняются

Примеры: электронные фирмы;

аэрокосмическая промышленность;

фирмы связи;

авиалинии;

туристский бизнес.

Рис. 3.1. Матрица оценки неопределенности внешней среды.

Состояние сложная-стабильная среда. В этом состоянии среда представляет более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать их и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется в такой сложно-стабильной среды. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние простая-нестабильная среда. В простой и нестабильной внешней среде происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭBМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние сложная-нестабильная среда. Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной и нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится бурлящей, или как ее называют турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями, в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т. д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная средасамая простая для работы отдела кадров.  Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительна в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли скорее всего будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке труда прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки, менее значительны, вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако возможно придется пересматривать и совершенствовать  методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале и нестабильности рынка рабочей силы. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.

3.6.  Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках

В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода прогнозирования:

1) суждения и оценки

2) количественные методы

3) экстраполяция статистических тенденций

4) поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.

Суть этих методов сводится к опросу мнений людей по следующим четырем методикам:

  • опрос мнений торгового персонала
  • анализ мнений менеджеров
  • дельфийская методика
  • метод сценариев

Первые две не требуют пояснений, они состоят в опросе мнений продавцов или отдельных менеджеров о тенденциях развития окружения. Дельфийской методике и сценариям следует уделить большее внимание.

3.6.1. Дельфийская методика: достижение экспертами консенсуса в прогнозе

Согласно греческой мифологии, люди, интересующиеся своей дальнейшей судьбой, отправлялись за советом к оракулу в город Дельфы. Современные руководители, при составлении прогнозов иногда консультируются с экспертами для принятия наиболее качественных решений. Метод прогнозирования, разработанный американской консалтинговой корпорацией «Рэнд» и известный как дельфийская методика, представляет собой  систематизированный  способ сбора и анализа мнений нескольких экспертов для составления прогноза и принятия единственного оптимального решения (рис. 3.2).

Формулировка проблемы
Подбор и привлечение к работе экспертов
Ознакомление экспертов с проблемой
Эксперты принимают решения и дают рекомендации
Мнения распространяются среди других экспертов
Эксперты знакомятся с мнениями коллег
Эксперты делают комментарии, предлагают скорректированные решения
Решения сравниваются и возвращаются экспертам для доработки
РЕШЕНИЕ
Если консенсус не достигнут
Если консенсус достигнут

Рис.3.2. Дельфийская методика: последовательность действий

Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

  • анонимность экспертов;
  • регулируемая обратная связь;
  • статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Эксперты не общаются между собой и поэтому не могут влиять на чужое мнение. Когда все мнения собраны, они сравниваются и без указания авторства распространяются среди участников опроса. На этой стадии почти наверняка будут существовать различия между мнениями отдельных экспертов. Затем экспертов, располагающих данными о прогнозах, сделанными другими участниками, просят скорректировать свои прежние прогнозы и представить новые варианты.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока вариации в прогнозах не станут приемлемыми для выработки общего согласованного прогноза.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило — четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем.

С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: п1, п2, …, п17. Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда — п9 называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значениями признака одинаково. Затем ряд делят на четыре равные части — квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей — показателем разброса индивидуальных оценок (см.: Ременников, 2001).

Преимущества. Этот метод позволяет анализировать широкий круг вопросов, влияющих на прогноз, и является объективным в том смысле, что эксперты независимы в своих суждениях. Другое преимущество состоит в том,  что метод позволяет собирать нения экспертов без больших затрат и организационных трудностей, связанных с проведением встречи экспертов «лицом к лицу».

Недостатки. К недостаткам методики можно отнести тот факт, что привлечение экспертов обычно обходится дорого, и сам процесс требует много времени. Методика плохо работает с неколичественными показателями, такими, как отношения людей и их мнения. Исследователи считают, что минимальное время, необходимое для использования дельфийской техники составляет от месяца до полутора. Иногда этот срок увеличивается до полугода, например, когда делается прогноз, необходимый для стратегического развития крупной компании. В этой связи очевидно, что метод не подходит для прогнозирования развития кризисной ситуации, когда важные решения необходимо принимать в считанные дни или даже часы.

3.6.2. Метод сценариев

Если дельфийская методика предполагает анонимный пошаговый процесс, то суть технологии прогнозирования с помощью сценариев состоит не в методе прогноза, а в самом типе прогноза. Метод сценариев  предполагает создание  технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В общих чертах метод сводится к написанию экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

  • метод получения согласованного мнения — несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем при помощи процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;
  • метод повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются посредством итеративного процесса, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Сценарии являются инструментом, применяемым для исследования вероятности возможных будущих событий и изменений, для выявления взаимосвязей между действующими факторами,  для прорисовки картины состояний, к которым может придти ситуация под влиянием тех или иных обстоятельств. Сценарии разрабатываются экспертами, группами специалистов или менеджерами, которые составляют проекты развития ситуации, исходя из различных особенностей организации или сообщества, в которое организация включена. Впоследствии сценарии обсуждаются и обогащаются, а затем на их основе или с их использованием разрабатываются возможные стратегии организационного развития. Использование специальных компьютерных программ позволяет обрабатывать огромное количество возможных альтернатив сценариев, определяемых действием множества переменных.

Сценарий — это определенная картина из объединенных прогнозов, моментальный снимок связей между ними, сделанный в определенный момент времени. Обычно в ходе прогнозирования рассматриваются три альтернативы, что позволяет оценить различные реализации, полученные на основе различных предположений относительно ключевых событий.

Значение прогнозирования с помощью сценариев существенно возросло с начала 70-х годов. Нефтяные кризисы, имевшие место в 1973-1974 гг. и в 1979 г., а также глубокий экономический спад в 1981-1983 гг. свели на нет веру в большинство используемых моделей прогнозирования. Стало ясно, что для того чтобы прогнозирование было полезным средством анализа, должны учитываться не только экономические переменные, но и политические, социальные, технологические.

Ряд компаний вместо прогнозов, основанных на экстраполяции исторического развития, стали пользоваться разработкой сценариев, с помощью которых обосновывались планы на будущее. Этот подход используется некоторыми крупными транснациональными компаниями, в том числе ICI, «Пилкингтон» и «Шелл». Вот, например, каково мнение Адама Кахана, главы отдела социально-политического, экономического и технологического планирования фирмы «Шелл интернэшнл»: «Возможность предсказывать и быть готовыми реагировать быстрее, чем Ваши конкуренты, может быть единственным жизненно важным преимуществом компании. Возьмем нефтяной кризис в 1986 г. В 1984 г. нефть шла по 28 дол. за баррель, а мы рассмотрели сценарий на 15 дол. в 1986 г. Наши менеджеры считали, что мы сумасшедшие: 15 дол. — это был конец света. Однако менеджеры сыграли в игру: «Что мы будем делать, если…?» В феврале 1986 г. цены упали до 17 дол., а два месяца спустя — до 10». Каков сценарий фирмы «Шелл» на 2000 г.? Фактически фирма разработала два сценария: по одному из них мир движется в направлении дальнейшего повышения важности проблем экологии, по другому — рассматривается возможность разукрупнения фирм, возникновения торговых барьеров и падения приоритета проблемы сохранения окружающей среды.

Представляет интерес версия метода сцена­риев, предложенная американскими исследователями К. Абтом, Р. Фостером и Р. Ри (Абт, Форстер, Ри. 1977), метод разработки сценарием которых относится к анализу возможного, а не к вероят­ного будущего. Они исходят из следующей логики, в справедливости которой трудно не согласиться: полученное в процессе разработки про­гноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректи­рованным.

С учетом этого обстоятельства, метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы будь то си­стема контроля за окружающей средой или система управ­ления технологическим процессом в действующем произ­водстве и т.д., а предполагается разработка достаточно деталь­ных сценариев для выявления опасностей, угрожающих си­стеме, и необходимого противодействия им. Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования ЭВМ для разработки не­искаженных сценарных прогнозов.

Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполага­ется провести анализ ситуации с определением основ­ных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отбор переменных в этом методе предполагает исполь­зование экспертов.

Анализируются, с возможным использованием контент-анализа, прогнозы экспертов развития ситуации и выделя­ются переменные, являющиеся частью логических рассуж­дений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена. Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количествен­ными переменными, используются и качественные, предпо­лагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения гра­даций, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно от­ражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определять возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выде­ление характерных их значений, для использования при ана­лизе ситуации. В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором от­ражается основная информация как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную. Неоправданное увеличение числа переменных затрудня­ет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария — дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации, переменные ее характеризующие принимают соответствующие значения — те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации. Такое взаимодействие между переменными, как прави­ло, представляется в матричном виде.

После разработки и представления сценария с по­мощью переменных и оценки их взаимодействия и внутрен­ней согласованности возможен, с использованием вербаль­но-числовых шкал, переход к представлению сценария в ви­де содержательного описания. Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе. Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации.

Отличительной особенностью излагаемого метода яв­ляется многовариантность, т. е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев. Группируя сценарии в классы можно определить рацио­нальную стратегию воздействия на ситуацию. Как правило, данные о нескольких возможных сценари­ях развития ситуации более информативны, чем один един­ственный сценарий и способствуют принятию более эффек­тивных решений.

Особенность этого метода состоит также в том, что можно оценивать значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использую­щем матрицы взаимовлияний.

Использование специальных программ для ЭВМ, а так­же датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возмож­ных в будущем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтерна­тивных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставле­ния и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически ак­туализируемый прогноз — неотъемлемая составляющая про­цесса выработки и принятия важных управленческих реше­ний.

Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой  ситуации  и  последующую  проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью  моделей  количественную  оценку.   Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

  • цели и задачи прогноза;
  • краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;
  • подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;
  • рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

3.7.  Прогнозирование с помощью количественных методов

Использование количественных методов в прогнозировании имеет важное преимущество, состоящее в том, что прогноз выдается в виде точной величины или интервала, в котором может эта величина меняться. Рассмотрим некоторые наиболее  употребительные методы: исследование рынка, экстраполяция статистических тенденций, S-кривая, прогнозирование на основе взаимосвязей.

3.7.1. Исследование рынка

Это исследование включает в себя выяснение точек зрения существующих и потенциальных потребителей с целью построения картины будущего рыночного спроса на основе изучения их мнений. Информация собирается известными социологическими методами — анкетирование, интервью, опрос, работа с фокус-группами.

Преимущества

Метод предполагает активный сбор мнений людей, покупающих или желающих купить определенный товар. Он позволяет получить качественные показатели, такие, как изменение отношения людей к товару и их мнения о нем. Однако здесь существует ограничение: выясняется лишь то, что люди чувствуют сегодня, а не в будущем.

Недостатки

Главным недостатком метода являются большие затраты. Исследование рынка — один из наиболее дорогих методов прогнозирования для отдельной организации, хотя эти расходы могут быть снижены, если опрос проводится либо торговой организацией, такой, например, как Общество автомобильных производителей и торговцев Великобритании, либо профессиональными организациями, специализирующимися на анализе рынка для всей отрасли. Последние включают в себя организации, подобные EIU (Economist Intelligence Unit), «Mintel and Nielsens» (занимающиеся прогнозами розничной торговли). В России действуют организации, которые специализировались на анализе рынков еще в советское время — это Всероссийский научно-исследовательский институт конъюнктурной информации, а также отраслевые институты информации. Подготовка исследовательских отчетов может стоить от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов. Ограниченное число экземпляров обычно означает большую стоимость, но возможно и больший объем информации, особенно важной для Вашей организации.

Другим недостатком метода является то, что требуется тщательная формулировка задаваемых вопросов, чтобы не было какой-либо «наводки» на определенный ответ. Люди могут давать ответы, которые, по их мнению, Вы хотели бы услышать, или такие, которые связаны с наименьшими неудобствами для них. Эффективность некоторых из подобных методов прогнозирования совсем недавно была поставлена под сомнение в связи с выяснением мнения по поводу выборов. Расхождение между результатами выборов и результатами предварительных исследований заставило усомниться в пользе подобных прогнозов.

3.7.2. Экстраполяция статистических тенденций

Второй метод прогнозирования — экстраполяция статистических тенденций. Существует две разновидности этого метода:

  • экстраполяция временных рядов
  • определение скользящего среднего.

Экстраполяция — это, проще говоря, продление тенденции. Есть два основных вида экстраполяции. Первый вид — линейная экстраполяция. Существует множество статистических пакетов компьютерных программ, с помощью которых проводят экстраполяцию на основании имеющихся данных. Второй вид экстраполяции — криволинейная экстраполяция, т. е. продление тенденции по кривой. Это — криволинейная модификация линейной экстраполяции.

Некоторые виды экстраполяции, представленные на рис. 3.3, основаны на вычислении скользящего среднего.

По своей сути прогнозирование с помощью скользящего среднего есть осреднение подъемов и спадов сезонных колебаний, продленное в будущее. Цель экстраполяции — сглаживание колебаний. Рассмотрим пример. Кривая инфляции изменяется от месяца к месяцу, поэтому единственный путь выявить тенденцию — это сгладить колебания путем осреднения. После получения данных по каждому очередному месяцу они осредняются, скажем, по последним трем месяцам для получения скользящего среднего на четырехмесячный период.

Время

Рис. 3.3. Скользящее среднее сглаживает колебания

3.7.3. S-кривая

S-образная форма экстраполяционной кривой применяется при прогнозах темпов замены одной технологии на другую или одного вида товара другим.

Пример S-кривой для компакт-дисков представлен на рис. 3.4. S-кривая показывает, как компакт-диски заменяли собой подобные им товары. Вертикальная ось — доля рынка, горизонтальная — время. Форма S-кривой показывает темпы замены некоторых технологий звукозаписи компакт-дисками. Сначала темп замещения медленный, но затем S-кривая становится все более крутой, а со временем наклон кривой уменьшается.

Время

Рис. 3.4 .  S-кривая

Однако метод S-кривой имеет определенные ограничения в применении. Вот одна из проблем. Хорошо известно, что данные ведут себя в форме S-кривой, но какова ее форма на самом деле: пологая или крутая? Какой процент внедрения на рынок может быть в конце концов достигнут? Кроме того, на смену компакт-дискам может прийти новый вид звукозаписи: DAT (digital audio tape) — цифровая звукозапись на магнитную ленту.

3.7.4. Прогнозирование на основе взаимосвязей

Четвертая группа методов прогнозирования — прогнозирование на основе взаимосвязей. Согласно этим методам пытаются найти: а) ассоциативную связь между двумя переменными, поведение одной из которых мы хотим спрогнозировать; б) причинную взаимосвязь между двумя или более переменными с возможным запаздыванием по времени. Здесь мы рассмотрим три разновидности метода:

  • опережающие индикаторы;
  • корреляционные и регрессионные методы;
  • эконометрические модели.

Опережающие индикаторы представляют собой соотношение запаздывания по времени между двумя временными рядами, как это показано на рис.  3.5.

Одним из наиболее точных опережающих индикаторов экономического цикла считается индекс Доу-Джонса на фондовом рынке Нью-Йорка, который безошибочно предсказывает каждый экономический подъем, начиная с конца второй мировой войны. Индекс FT-SE (Financial Times — Stock Exchange), рассчитываемый газетой «Файненшнл Таймс» совместно с Лондонской фондовой биржей в Великобритании, является аналогом индекса Доу-Джонса.

Суть опережающего индикатора может быть кратко сформулирована следующим образом:

  • тенденция, предваряющая другую тенденцию
  • изменение, предваряющее другое изменение.

Иными словами, тенденция изменения переменной А проявляется раньше, чем у переменной В; и аналогично, изгиб кривой А опережает изгиб кривой В.

Рис. 3.5. Опережающий индикатор — один изгиб перед другим

Например, в августе 1988 г. долгосрочный опережающий индикатор Центрального статистического управления Великобритании, разработанный для прогнозирования деловой активности на год вперед, впервые упал за предшествующие восемь месяцев. Это падение отражало снижение стоимости акций и рост процентных ставок в течение месяца. Обе составляющие входили в этот долгосрочный опережающий индикатор, как ранние предвестники снижения деловой активности. Тем временем краткосрочный шестимесячный опережающий индикатор все еще продолжал расти. В 1990 г. в Великобритании началось быстрое падение деловой активности.

Корреляционные и регрессионные  методы. Корреляционные и регрессионные методы прогнозируют поведение переменной величины исходя из временной взаимосвязи между ней и другой переменной, которая может быть выражена в виде статистической зависимости, называемой регрессией или корреляцией (детали данных понятий нам здесь не понадобятся). Иначе говоря, эти методы дают возможность установить зависимость изменения одной переменной в случае изменения другой на определенную величину.

Эконометрические модели. Последним из рассматриваемых нами методов прогнозирования на основе взаимосвязей являются эконометрические модели. Как и в других моделях, здесь формируются прогнозы путем интегрирования некоторой системы уравнений. Эти уравнения могут отражать либо основные элементы экономики в целом, либо некоторые факторы, воздействующие на некоторый показатель работы организации. В Великобритании одной из крупнейших подобных моделей является модель казначейства, которая содержит сотни переменных.

3.8.  Оценка методов прогнозирования

Какой из методов наилучший?  Однозначного и универсального ответа на этот вопрос нет. Однако можно заметить, что те или иные методы прогнозирования пригодны в зависимости от следующих факторов:

  • целей или требований к прогнозу
  • условий внешнего окружения
  • ресурсов, которыми располагает компания.

Если требуется быстрый результат, то такие методы, как рыночное тестирование или исследование, требующие значительного времени для получения данных и их обработки, будут явно уступать методам, основанным на высказываниях и оценках, таким, как опрос продавцов или менеджеров, который можно провести довольно быстро.

Если условия внешнего окружения изменяются крайне быстро и возникает опасение, что методы экстраполяции или осреднения не могут быть использованы, то лучше обратиться к сценариям или дельфийскому методу.

Если организационные ресурсы (наличие компьютеров, знания и опыт, финансы) ограничены, то разумно применить некоторые ассоциативные или причинные методы прогнозирования. Прогнозирование потребляет ресурсы начиная от временных затрат менеджера до финансовых расходов. Прогнозирование на основе экстраполяции временных зависимостей или взаимосвязей требует массы данных за истекший период, обычно также нужны компьютеры, деньги и соответствующие знания, тогда как, используя методы, основанные на мнениях, можно обойтись гораздо меньшими подобными ресурсами.

Решая вопрос, какой метод прогнозирования использовать, необходимо учитывать следующие ключевые факторы:

  • период времени, охватываемый прогнозом
  • сроки выполнения прогноза
  • необходимость частого пересмотра прогноза
  • требуемую степень точности.

Что касается последнего требования — точности, то за правило можно принять следующее: желаемая точность прогноза зависит от его цели. Следует оценить, какова допустимая неточность прогноза, чтобы основанному на нем решению можно было доверять.

3.9. Оценка прогнозов, сделанных вне организации

Помимо разработки собственных прогнозов, компании могут покупать прогнозы, сделанные другими. Оценка приобретаемого прогноза предусматривает получение следующей информации: что собой представляет сам прогноз, источник прогноза и цели организации, которой требуется прогноз.

Во-первых, что представляет собой прогноз:

  • Что именно прогнозируется?
  • На каких допущениях основан прогноз?

Во-вторых, каковы цели компании:

  • Отвечает ли прогноз целям компании?
  • Будет ли прогноз убедительным? (Внутри компании прогноз — дело политическое).

В-третьих, каков источник прогноза:

  • Что известно об организации, выполнившей прогноз?
  • Как и с какой целью был выполнен прогноз?
  • Насколько точны данные, использованные в прогнозе?

В Европе делается большое число прогнозов по различным аспектам внешнего окружения компаний. Они могут быть очень полезными для компании. Сфера прогнозирования очень широка — от макроэкономических показателей, таких, как валовой национальный продукт, инфляция и т. п., до прогнозов по отдельным отраслям промышленности или рынкам.

Публикуемые прогнозы по таким переменным, как цены, рост производства, процентные ставки, могут быть использованы компаниями для собственных прогнозов, используемых в антикризисном управлении

Итоги и выводы

Процесс принятия решений часто базируется на прогнозировании изменений уровня продаж и состояния рынка и изменений факторов внешней среды, воздействующих на организацию и влияющих на разработку стратегий ее развития. В первом случае используются преимущественно с методы сбора информации о рынке компании и о тенденциях изменений его показателей. Во втором случае используются в основном следующие методы:

1.      Суждения и оценки

2.      Количественные методы

3.      Экстраполяция статистических тенденций

4.      Поиск зависимостей между двумя и более  статистическими переменными.

Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках, сводятся к опросу людей в соответствии со следующими методиками:  опрос торгового персонала; опрос менеджеров; дельфийская методика; метод сценариев. Первые два метода применяются в компаниях любого размера и требуют минимальных затрат и навыков опроса. Методы второй пары являются дорогостоящими,  требующими длительного времени для их осуществления и высокой квалификации  и опыта организации опросных и аналитических процедур и применяются главным образом в крупных корпорациях.

Количественные методы прогнозирования  включают исследование рынка посредством выяснения точек зрения существующих и потенциальных потребителей с целью построения картины будущего рыночного спроса, экстраполяцию статистических тенденций (экстраполяция временных рядов и определение скользящего среднего, построение  S-кривой, прогнозирующей темпы технологических замен).

Четвертая группа методов прогнозирования ориентируется на поиск взаимосвязей между переменными параметрами.  Они включают методы определения опережающих индикаторов, корреляционные и регрессивные методы, эконометрические модели.

Не существует однозначного ответа на вопрос, какой из методов является лучшим. Пригодность тех или иных методов определяется следующими факторами: цели и требования к прогнозу; условия внешнего окружения; ресурсы, которыми располагает компания. При решении вопроса, какой метод прогнозирования использовать, учитываются следующие факторы: период времени, охватываемый прогнозом; сроки выполнения прогноза; необходимость частого пересмотра прогноза; требуемую степень точности.

Вопросы для самопроверки

1.      Какие функции выполняет прогнозирование при принятии решений?

2.      Каковы сильные и слабые стороны дельфийской методики?

3.      Каково содержание метода сценариев?

4.      Каковы преимущества и недостатки метода исследования рынка?

5.      Какие сведения можно получить методами S-кривой и опережающего индикатора?

6.      На основании каких критериев осуществляется подбор методов прогнозирования?

Литература

Абт К., Форстер Р., Ри Р.  методика составления сценариев. Руководство по  научно-техническому прогнозированию. М., 1977.

Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

Друкер П. Эффективный управляющий. Остожье, 1994.1997.

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. М., 2001.

Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. М., 1997.

Сидельников Ю.В. Теория и организация экспертного прогнозирования. М., 1990.

Олдкорн Р. Основы менеджмента. М., 1999.

Одрин М.В., Картавов С.С. Морфологический анализ систем. Киев, 1987.

Ременников В.В. Разработка управленческого решения.  М., 2001.