Теория Принятия Решений (ФГУ МГУ) Панина Екатерина Михайловна

Решения принято делить на обыденные и административные.

Под «обыденными» решениями понимаются решения, к-ые люди принимают в своей повседневной жизни.

! Административными являются решения, принимающиеся в орг-ции, затрагивающие жизнь предприятия, коллектива, орг-ции в целом или к-то её части.

Среди административных решений принято выделять экспертные. Экспертные решения носят, как правило, рекомендательный характер. Вторая подгруппа — управленческие решения (императив): указывают на то, какие цели следует ставить и достигать, какими методами и кому именно.

Классификаций решений чрезвычайно много по различным основаниям.

Управленческие решения подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные. Первые будут подчиняться давно устоявшимся заложенным алгоритмам (решения наиболее простых, типовых проблем, задач и вопросов). Незапрограммированные решения, соответственно, заведомо известного алгоритма не предполагают.

Уровни принятия решения:

1. Повседневные, рутинные решения — принимаются менеджерами низшего звена, связаны с техническими проблемами, большей частью запрограммированные. Если проблема является рутинной, повседневной, то от ЛПР никакой самодеятельности не ожидается (это принципиально!). Алгоритмы, конечно, могут требовать модификации, но для этого также должна быть предусмотрена соответствующая процедура.

2. Селективные решения — принимают менеджеры низшего и среднего звена. Проблемы, требующие таких решений, частично могут быть типовыми, а частично — креативными. Наиболее важным мероприятием становится анализ проблемы и понимание, что отличает её (проблему) от стандартной.

3. Адаптивные решения — принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Подобные решения принимаются относительно тех проблем, к-ые являются достаточно сложными, комплексными, систеными. Крайне важно здесь не начать решать новую проблему старыми способами.

4. Инновационные решения — принимаются менеджерами высшего (редко среднего) звена (в некоторых орг-циях до них дело может вообще не дойти). Инновационные решения стремяться сделать из хорошего лучшее посредством нововведений. Как показывает практика, статистика и т.д., подавляющее большинство принимающихся решений являются подходящими, т.е. далеко не оптимальными (лучшими). Удовлетворительные решения позволяют просто справиться с проблемой, а наилучшее решение позволит не только решить данную проблему, но и получить от её решения дополнительные выгоды.

Инкрименталистский подход.

Принцип: не решать сразу сложную проблему,  разложить её на небольшие части и последовательно и правильно решать каждую из маленьких задач.

Большинство решений принимаются именно так, поскольку строго рациональный подход здесь просто невозможен.

Специалисты сходятся на том, что любое «хорошее» решение должно пройти через ряд стадий:

1. Формулировка (постановка) проблемы (этап рассматривается отдельно, описываются различные технологии);

2. Анализ проблемы — на выходе получаем корректно описанную проблему, рассмотренную с нескольких точек зрения;

«Между этапом постановки анализа проблемы и следующим за ним должно пройти не менее двух дней, иначе проблема не «вылежится»…» Логического обоснования двум дням найти не удаётся, но мнение такое существует.

Следующий этап различается в описаниях различных специалистов

3. Выработка критериев для оценки решений (этот этап часто пропускается, а напрасно, поскольку именно критерии покажут в последующем, была ли, собственно, достигнута цель);

4. Разработка альтернатив (технология — «мозговые штурмы», опросы экспертов и т.д.)

5. Оценка альтернатив в соответствии с заданными ранее критериями. В результате этого этапа кол-во решений должно существенно сократиться, оставив на выбор ЛПР обозримое их кол-во.

6. Собственно, принятие решения или выбор.

Прохождение всех этапов этой цепочки является обязательным для принятия «хорошего» (и тем более «лучшего») решения.

В ряде случаев один или несколько этапов могут быть пропущены, но это относится только для решения рутинных проблем. Рассотрение альтернатив здесь будет излишней тратой средств.

1. Постановка проблемы.

Понятие «проблема» имеет два пласта:

а) Проблема — это некий недостаток, требующий принятия к-либо мер;

б) Проблема — это любая ситуация в орг-ции, где есть потенциал для улучшения.

Орг-ции, к-ые обращают внимание только на первый аспект, обречены на вымирание — это только вопрос времени.

На 2-4 этапах останавливаться смысла нет, т.к. очевидно.

5. Выбор альтернатив.

а) Техника ассоциаций. Считается, что самой удачной техникой для разработки альтернатив является техника ассоциаций.

Берётся словосочетание (лучше одно слово). Дальше нужно потратить час, фиксируя поток сознания. Альтернативы, как ни странно, находятся.

б) Техника пародоксальных решений — разумные, рациональные решения и альтернативы не рассматриваются. Можно предлагать только абурдные решения.

После того, как набралось какое-то кол-во ненормальных решений, они подвергаются тщательному рассмотрению и з некоторых выбираются рациональные зёрна, к-ые при другом случае вообще бы не были замечены.

в) Предлагаются самые разные альтернативы, составляется их список. Дальше рассматривается каждая альтернатива отдельно. В процессе рассмотрения параметры альтернативы расшатываются (видоизменяются). В результате можно прийти к чему-то ценному (помогает в случае стопора сознания).

г) «Когнитивное наводнение» (психоаналитика). Сознание Нерешаемая проблема временно выбрасывается из головы, но при этом «пустое» (освободившееся) пространство занимается очень интенсивно самой различной деятельность (не думать о проблеме, а читать философские книжки, смотреть телевизор и искать что-нибудь в сети одновременно). Метод чреват некоторым стрессом для индивида с лабильной психикой.

Тема: Психологические аспекты принятия решений.

(Подробнее см. книжку Зуба, к-ую мы нашли?)

Вводится понятие ограниченной или субъективной рациональности, к-ое свидетельствует о том, что кроме рациональных, в процессе принятия решения большую роль проявляют субъективные качества ч-ка.

Термин «Субъективная рациональность».

несмотря на то, что в дискуссиях очень часта звучат вроде бы разумные аргументы, понятно, что вся эта «разумность» и «логика» строятся на почве неосознаваемых предпосылок (т.н. believs). Поэтому даже говоря о логике, приходится иметь в виду какие-то субъективные аспекты.

Конечно, можно доверить принятие решений в группе, но у них появляются свои определённые психологические тонкости, к-ые влияют на решение не меньше предпочтений отдельного ч-ка.

В процессе принятия решения существует ряд этапов, на каждом из к-ых психологические тонкости проявляются по-разному.

Этапы процесса принятия решений, на к-ых ярко проявляются психологические особенности:

1. Оценка вероятности. Здесь действуют несколько видов «эвристик».

! Эвристика — это ряд, как правило, неосознаваемых допущений, к-ые позволяют ч-ку упростить ситуацию, сделать её более понятной для себя. Это «совокупность тропинок через информационные дебри».

а) Эвристика доступности — при оценке вероятности свершения некоего события, более вероятным оказывается то событие, к-ое легче представить. Это, например, событие, к-ое уже когда либо происходило в подобной ситуации, логику к-ого ЛПР более или менее представляет (по рассказам людей, изученным материалам и т.д.)

б) Чаще всего люди оценивают вероятность частного события больше, чем вероятность общего события. По той же логике: чем больше деталей, тем легче это представить.

Очевидно, что по логике должно быть наоборот: общее событие должно бы иметь большую вероятность, чем частное. На практике

в) «Закон малых чисел» (частный случай «эвристики доступности»). Следствие из закона больших чисел говорит о том, что события случаются с определённой вероятностью. Это автоматически предполагает, что человек оценивает ситуацию как стремящуюся к среднему. На самом деле монетку можно подбросить 4 раза и все 4 раза выпадет «решка».

Есть и противоположное явление — «эффект игрока»: когда благоприятное события происходит один или несколько раз, то человек начинает верить в то, что и дльше «будет везти». Хотя математика и закон стремления к среднему говорит об обратном.

2. Оценка альтернатив.

а) Эффект якоря.

! Якорь в психологии — это некое событие, явление, факт, вещь, объект, к-ое непосредственно с другим событием не связано, но влияет на решение.

Описание на примере.

Профессионал, общаясь с человеком, как только собеседник начинает соглашаться с чем-то, начинает предпринимать какие-то действия (вертеть в руках ручку, включать определённую музыку и проч.). А потом при необходимости активизируется поставленный якорь и у человека вызывается такого рода условный рефлексь. Якорить можно отнюдь не только позитивные эмоции.

У Зуба в книжке пример.

Собрали в одном помещении несколько испытуемых, раскрутили перед ними рулетку, шарик выпадает на 65. Потом совершенно отвлечённо им задаётся вопрос: «А сколько примерно африканских стран представлено в ООН?» Люди отвечают примерно 40-60. В другой группе шарик выпал на цифру 10, и ответ был где-то в районе 10%.

б) Склонность к риску — с той альтернативой, к-ая ч-ку более приятна, степень риска представляется меньшей. Противоположные аргументы: «Кто не рискует, тот не пьёт шампанского», «Риск — благородное дело» и, наоборот, «Лучше синица в руках». (Для аргументации нравящихся и не нравящихся событий используются противоположные «аргументы»).

«Хитрый» вопрос: «Каких слов в английском языке больше — тех, к-ые начинаются на «k», или тех, у к-ых «k» на третьем месте?»

г) Эффект первой альтернативы — считается, что первое решение, к-ое пришло в голову, является самым лучшим. (Это проявление «обыденного мышления»).

д) Эффект «новой альтернативы». Он особенно ярко наблюдается в группах, но может быть характерен и для одного ч-ка. Если ч-к (группа) долго обсуждают все решения, рассматривают их с различных сторон, то появление новой альтернативы только повышает вероятность принятия одного из первых решений.

е) (Николай Рудык писал про «Экономические издержки влипания») Когда люди вынуждены принимать экономические решения, они тоже далеко не всегда следуют рациональной логике.

Пример с человеком, сначала купившим два билета на одно и то же число за 50 и 100 дол. соответственно, при этом он сам считает, что в поездке за 50 дол. он получит больше удовольствия, но поедет, скорее, в поездку за 100 дол. Такой же эффект будет и в случае, когда оба билета выиграны в лотерею, ситуация практически не изменяется.

То же самое с нашим БАМом: «Мы уже столько денег в него вложили, что прекращаться (т.е. терять деньги) просто плохо» В результате общие убытки были куда больше, чем если бы проект был брошен.

3. Оценка эффективности выбранного решения.

а) Эффект «самореализующихся пророчеств» (самопроизвольного подтверждения). После принятия определённого решения, ч-к в последствии видит то, что он ожидал увидеть до принятия решения («Ну вот, я же говорил…»)

Когнитивный диссонанс — когда ч-к делает то, что ему не нравится, ему становится ! плохо. (Пример с увольнением «плохого» сотрудника и гумманистическими установками ЛПР.)

Для выхода из такого состояния (а этот выход должен быть найден) существуют два варианта: изменение отношения (мышления) или изменение поведения.

То есть в случае такого диссонанса одна из частей (мышление или поведение) должно измениться… Вопрос только в том, что именно будет меняться и под воздействием чего.

Психологические аспекты принятия решений группами.

Этапы здесь не выделяются, т.к. в группе их вообще выделить сложно.

а) Эффект групповой поляризации — в группе усиливается доминирующая тенденция: если в группу собираются рисковые ребята, то их решение будет ещё более рисковым, а если же очень осторожные эксперты, то и решение будет ещё более осторожным.

б) Эффект «социальной фасилитации» — вгруппе труднее или легче осуществлять сложные задачи и принимать сложные ерешния?

Если ч-ка поместить в группу и поставить перед ним проблему, в к-ой он разбирается, то он справится с задачей лучше. (Имеется в виду группа, к-ая не склонна препятствовать выработке и принятию качественного решения, она не собирается навязывать). Если перед ч-ком поставить проблему, в к-ой он не разбирается, и поместить его в группу, то он справится с задачей хуже, чем мог бы. (Пример: если спортсмен хорошо бегает стометровку, но плохо прыгает в длину, то перед большим стадионом он, скорее всего, пробежит ещё лучше, чем обычно, а прыгнет ещё хуже).

В группе размывается ответственность и развивается социальная ленность. Находясь в группе, ч-к встаёт на такую позицию: «Всё равно моё мнение учтено и услышано не будет, а поэтому я и вообще высказывать его не буду». Если на такую позицию встаёт большая (значительная) часть группы, то будет принято абы какое решение.

Дополнительная литература: Девид Майэрс (для чайников, не полная) «Социальная психология».

Книжка Зуба, уже упоминавшаяся.

Тема: Рациональные технологии, используемые в процессе принятия решений.

Задача: максимально отойти от интуитивного метода принятия решений к максимально взвешенному и рациональному.

Поддержка принятия решений — это все методы, к-ые помогают ЛПР принять эффективное решение.

С рациональной точки зрения для выбора лучшей альтернативы нужно прежде всего сформировать множество альтернатив. В процессе формирования этого множества альтернативы появляются достаточно бессистемно и неупорядочено (графически выглядит как облако с различными геометрическими фигурами внутри — треугольниками, квадратами, кружками и проч.)

Необходимо предлагаемые альтернативы систематизировать и упорядочить. Вариантов систематизирования можно выделить 3:

1. Классификация — это группирование элементов по какому-либо основанию.

В примере такую классификацию можно провести по типам геометрических фигур. В результате получатся следующие классы:

— Класс квадратов;

— Класс треугольников;

— Класс кружков;

— Класс ромбов.

Но этот метод совершенно лишён приоритетов.

2. Стратификация — деление на группы с учётом иерархии. Нас не столько волнует признак однородности, сколько предпочтение, к-ое мы отдаёт определённой группе.

Примеры стратификации: спортивные разряды, столько-то звёздочные отели, структура компании (менеджеры высшего, среднего и низшего звена) и проч.

Упорядочив эту иерархию, мы можем наблюдать, что в одинаковые страты попадают разнородные элементы. Как правило, выбор делается из наиболее высшей (предпочитаемой) страты.

3. Ранжирование — упорядочение элементов в соответствии с определённым рангом. (От стратификации отличается тем, что каждая альтернатива имеет своё место).

Ранжирование называется строгим, если каждому рангу соответствует только один объект, и, соответственно, нестрогим, если одному рангу принадлежит несколько объектов.

Недостаток этого метода заключается в том, что непонятно, насколько одна альтернатива лучше другой.

В итоге, упорядочение может быть критериальным или некритериальным.

Пример методов некритериального сравнения — Попарное сравнение — для этого альтернативы должны быть хоть сколько-ниудь однородными (нельзя сравнивать город Москву со слоном — что больше нравится).

Ситуация может быть такой: есть 4 альтернативы — A, B, C, D.

Между двумя альтернативами может быть три варианта взаимоотношений — a > B, A < B, A = B.

Рисуется таблица: 4 строки и 5 столбцов.

В каждой ячейке таблицы находится взаимоотношение одной альтернативы к другой.

Если a > B, то в соответствующих ячейках ставим 1 и 0 соответственно. Если альтернативы оказываются равными, то в ячейке устанавливается значение в 1/2.

В общем, некритериальные методы оказываются недостаточно адекватными. Он может быть применён только при сравнительно небольшом кол-ве альтернатив и явно выраженном доминировании их друг над другом.

Критериальные методы.

выделяются определённые критерии — K_1, K_2, K_3, K_n…

Потом, применяя формулу линейной свёртки, вычисляются некоторые рейтинги каждого из вариантов.

Но есть одна проблема: такой метод вычисления приоритетов предполагает, что значительный недостаток одного качества может компенсироваться значительным увеличением другого качества (например, если звук телевизора очень плохой, зато прекрасное изображение).

В 90% реальных случаев окажется, что некоторые альтернативы однозначно не подходят. В этом случае эти неподходящие альтернативы можно было сразу отбросить, чтобы не производить никаких дальнейших действий, т.к. они будут бесполезны.

В результате остаётся множество альтернатив, каждая из к-ых хотя бы по одному критерию лучше других — множество Паретто.

Единая порядковая шкала (ЕПШ) — метод, близкий попарному сравнению.

Она применяется только в самых простых ситуациях, когда веса критериев очевидны. Получается, что без какого-либо обобщённого критерия нам обойтись не удастся. Этот обобщённый критерий называется «функцией полезности».

Мультипликативная свёртка — удобнее линейной. Суть в том, что вместо суммы используется произведение. При этом критерии должны в сумме составлять единицу, а значения находиться в промежутке от 0 до 1.

Преодоление проблем, связанных с принятием решений группой экспертов.

Что делать, если мнения экспертов существенно расходятся?

1. Принять мнение простого большинства — опасно, т.к. часто именно в таких случаях меньшинство оказывается правым.

Вспомнить метод защиты от манипулирования (оценка в фигурном катании — отброс экстремальных позиций).

Короче, нельзя отождествлять методы принятия решений группой в принципе и группой экспертов из-за разницы в уровне их подготовки.

Тема: Принятие решений в условиях неопределённости и управление рисками.

Подавляющее большинство решений принимается именно в таких условиях, когда ЛПР не известны:

1. Последствия принимаемого решения;

2. Вероятность наступления этих последствий — как благоприятных, так и неблагоприятных.

Управленческая дисциплина появляется довольно давно в страховом и биржевом бизнесах, где риск — это их профессия.

В начале под риском понималась исключительно опасность, т.е. неблагоприятное явление, к-ого следует избегать всеми возможными методами и средствами.

В последствии «риск» становится не только неблагоприятным событием. Возникает элемент риска, в результате риск трактуется как вероятность наступления события вообще.

Таким образом, в понятие «риск» входят два основных компонента:

1. Вероятность наступления события;

2. Возможные последствия этого события.

(Фактически то же самое, что мы включили в понятие «неопределённости»).

В литературе встречается понятие «треножник риска», т.е. к двум указанным прибавляется ещё один компонент.

Таким третьим элементом стала «организационная ситуация» (структура орг-ционной ситуации) — одинаковое решение, принятое в разных орг-циях, может привести к разным последствиям. Иными словами, решение, вероятность наступления последствий и характер этих последствий в очень значительной степени зависят от орг-ции. (Есть орг-ции, к-ые умеют принимать решения, а есть такие, к-ые не умеют).

Этапы управления рисками и инструменты принятия решений.

Практически на каждом этапе принятия решения необходимо учитывать риски. Но на каждом этапе это принимает свои характерные формы.

Чтобы понять, какой риск связан с тем или иным решением, необходимо понять, что этот риск из себя представляет.

1. Анализ (как этап принятия решения) распадается на две стадии:

а) Выявление;

б) Оценка.

Предполагается, что после выявления, мы получаем список всех рисков, связанных с принятием данного решения. После этого эти риски можно оценивать и соответствующим образом выстраивать приоритеты.

Самый простой инструмент на данном этапе — карта рисков.

Описание: каждый риск обладает вероятностью и последствиями. Именно поэтому возникает желание построить табличку, на основании к-ой и строится карта рисков, позволяющая определить, какие риски для нас значимы и насколько.

На графике по вертикали — вероятность, по горизонтали — возможные последствия.

(Здесь, как правило, учитывается только негативные последствия.)

Последствия могут быть: минимальные, незначительные, значительные, катастрофические (очень приблизительное деление, написать можно сколько угодно степеней и назвать их как угодно).

Вероятность тоже можно определить как очень низкую, низкую, среднюю, высокую, очень высокую.

(Это самый примитивный вариант, но он может уточняться: например, вероятность может быть выражена в процентах, а последствиях — в деньгах, т.е. применяются кол-венная оценка).

Таблица будет состоять из пересечений этих последствий и вероятностей.

На этапе построения карты у нас уже должен быть сформулирован список рисков, последствий и вероятностей.

Как правило, для каждой альтернативы не рассматривается кол-во рисков более 10, т.к. по физико-биологическим причинам управиться с таким кол-вом сложно.

Дальше нужно распределить эти риски в зависимости от вероятности.

после того, как риски были распределены по ячейкам таблицы, нужно определиться с уровнем терпимости к риску. Правый верхний угол таблицы часто обозначается красным цветом: наиболее рисковые альтернативы.

Кроме «красной зоны» (верхнего правого угла) существует также и «Зелёная зона» (нижний левый угол) — риски, к-ые мы готовы принять и ничего по их поводу предпринимать.

Между двух зон (красной и зелёной) находится «Жёлтая зона».

Управление как раз касается жёлтой зоны, т.к. риски из красной зоны мы отвергаем, а по поводу рисков зелёной зоны можно ничего не предпринимать.

Типы возможного воздействия на риск:

1. Снижение риска;

2. Сохранение риска;

3. Передача риска (страхование).

Снижение риска.

Оно может подразумевать, с одной стороны, полный отказ от фактора риска, к-ый фактически может привести к тому, что альтернатива будет отброшена целиком.

Можно попытаться снизить вероятность наступления этого события или минимизировать возможный ущерб (или и то, и другое вместе).

Сохранение риска.

На риск мы не пытаемся воздействовать, но есть какой-либо фонд (резерв, запас) для того, чтобы можно было покрыть убытки.

Пример с разработкой Microsoft новой модели «Мыши».

Опасные пр-ва по закону обязаны иметь резервный фонд, средства к-ого будут направлены на ликвидацию последствий негативного развития событий.

Передача риска.

Недостатки этого способа:

— страхуются далеко не все риски. Например, предпринимательские риски (риск того, что д-ть не пойдёт из-за неграмотного ведения бизнеса, недооценки различных факторов и проч.) вообще не страхуются — трудно застраховать ч-ка (предприятие) от его собственной глупости.

— Крайне редки комплексные страховые пакеты, к-ые могли бы применяться для страхования различных сфер (пожар, наводнение, резкий скачок национальной валюты).

— Специфический российский минус состоитв том, что наши компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы страховать риски на значительные суммы.

— В целом все страховые компании крайне не любят возмещать убытки в страховых случаях.

Некоторые компании выходят из такой ситуации следующим способом. Они создают кептивные (карманные) страховые компании, к-ые работаю в первую очередь на материнскую компанию (если что-то остаётся, то на внешний рынок). Позволить себе такое удовольствие может только достаточно крупная компания.

Со стороны весьма авторитетных экспертов существует мнение, что, страхуя риск в страховой компании, орг-ция берёт на себя часть её рисков… Есть и другие сложные случаи.

Выбор метода воздействия — это тоже принятие решения со всеми его этапами, сложностями и особенностями.

Тема: Подходы к принятию управленческих решений.

1. Рациональная модель;

2. Инкрементализм (Куин, Минсберг) — модель пошагового принятия решений с постоянной корректировкой, движение на пути к цели мелкими последовательными шагами.

3. Модель Карнеги (не имеет отношения к Дейлу Карнеги);

4. Модель «мусорного ящика» — на сегодня считается самой актуальной, современной интересной.

Модель Карнеги.

Все учёные, к-ые стояли у её истоков, были связаны с университетом Карнеги.

Общие черты модели Карнеги и «мусорного ящика»: отказ от идеи, что для каждого решения существует наилучшее решение. Можно принимать и удовлетворительные (3 оставшиеся модели).

Инкриментализм сосредоточен в основном на описании шагов к принятию решения, а модель Карнеги — на описании власти и личностного взаимодействия.

Согласно модели Карнеги, даже если руководитель принимает решение единолично, оно будет реализовано тогда и только тогда, когда будет создана некая коалиция (ключевое понятие модели).

Критерием кач-ва решения будет не то, насколько оно эффективно, с минимальными затратами, полезно для орг-ции и т.д., а то, насколько его поддерживают люди (насколько широка коалиция). Этот метод применяется в различном мастшабе — не только внутри орг-ции, но и за её пределами. Если речь идёт о внешнем уровне рассмотрения, то в состав коалиции включаются и стейкхолдеры.

Один из наиболее ярких примеров такой коалиции — поведение Джорджа Буша (старшего) в период ведения войны в Ираке (операция «Буря в пустыне»). Он пытался создать своего рода новый порядок, не стремясь максимально рационально обосновать своё решение.

Такой подход эффективен в целом ряде случаев кроме ярко выраженных кризисных ситуаций в орг-ции: на создание коалиции просто нет времени в таких условиях.

Орг-ция, в к-ой существует такой процесс принятия решений, характеризуется сильной культурой.

Модель «мусорного ящика».

Авторы: Марч, Коэн, кто-то третий (см. учебник).

Основное отличие этой модели от всех предыдущих: она рассматривает не процесс принятия единичных решений, а всю совокупность решений в орг-ции в целом. Утверждается, что рационализм в принятии решений невозможен полностью: люди все разные, логика у всех своя и т.д. Ситуция, с принятием решений в абсолютном большинстве ситуаций — относительная анархия. Они эту ситуацию не идеализируют, а констатируют как факт.

Сторонники этого подхода рассматривают орг-цию каксовокупность четырёх потоков событий:

1. Поток проблем — они (проблемы) исчезают, появляются, решаются, возникают сами собой и т.д. В этом потоке царит определённый хаос: нет орг-ции, к-ая постоянно и очень чётко структурировала бы проблемы по важности, срочности и т.д.

2. Поток идей — каждый ч-к может предложить на работе к-нибудь идею той или иной степени значимости и сферы приложения. Эти идеи («возможные сферы приложения») постоянно циркулируют на всех уровнях орг-ции, какие-то из них доходят до реализации, другие — нет.

Причём (!!): идеи вообще никак не соотносятся с проблемами, т.е. два потока не пересекаются (с традиционной точки зрения сначала возникает проблема, потом она порождает идеи). Утверждается, что проблема обнаруживается в процессе принятия решений.

3. Поток людей — люди могут уходить, приходить, перемещаться в рамках структуры орг-ции и т.д. В зависимости от того, где находится каждый ч-к, он порождает различные идеи, сталкивается с различными проблемами.

Причём (!!): этот поток точно также не пересекается с предыдущими двумя.

4. Поток «благоприятных возможностей выбора» — фактически, это поток изменений, благодаря к-ым появляются новые возможности, проблемы, идеи, люди и т.д.

Особенно удачное решение возникает тогда, когда все потоки пересекаются в одной точке, т.е. решение возникает на пересечении потоков (например, потока проблем и потока идей).

Возникает вопрос: Что теперь с этим ящиком делать, чтобы повысить эффективность д-ти орг-ции?

Нужно моделировать этот ящик при помощи специально разработанного ПО. Это ПО помогает находить возможные точки пересечения потоков, а также направлять потоки так, чтобы они пересекали: как свести человека, проблему, идею и возможность благоприятного выбора. До тех пор, пока мы не задумываемся о существовании этих потоков, в орг-ции всегда будут недовостребованные люди, нерешённые проблемы, куча разнообразных нереализованных идей.

Ни одна из моделей не утверждает себя как единственно верную и правильную: нужна разумная комбинация из этих методов.

Тема: Взаимосвязь организационной культуры и принимаемых решений.

Если взглянуть на различные орг-ции, работающие в одной и той же отрасли, но с разными культурами, то увидим, что процесс принятия решений организован неодинаково.

Зная, какая орг. культура сложилась в компании (гос. структуре, НКО), можно с большей долей вероятности предсказать, какие решения могут быть приняты в той или иной орг-ции.

Одна из самых знаменитых классификаций культуры (необходимо знать) — это классификация Хэнди (материал первого курса).

Выделяются 4 типа культуры:

1. Культура власти — концентрируется вокруг людей, наделённых властью и авторитетом. Приветствуется единоличное принятие решений, в противовес командной работе. Эта культура подчиняется правилу «Выживает сильнейший» («Кто сильнее, тот и прав»). Высокая склонность к риску. Хороша для эгоистичных, амбиционых людей.

Фактически: высокая степень рискованности принимаемых решений и отсутствие коммандной работы. Зато часто принимаются решения, направленные на завоевание доли рынков, расширение пр-ва и т.д. Кач-во решений относительно сотрудинков, невысоко.

2. Культура роли — иерархия со всеми присущими признаками.

Решения: качество продукции (поддержка систем управления кач-вом благодаря ориентации на стандарты). С ч-ческими отношениями та же сложность, т.к. орг-ция — это «стабильный, хорошо отлаженный механизм» (пример: компания Coca-Cola).

3. Культура задачи — ориентаци на результат (кто его достигнет — неважно). В культуре власти важен человек и не очень незначительны методы, здесь неважно, кто именно решает задчу (у него не появляется больше прав, полномочий и т.д.)

Управлять такой орг-цией сложно, т.к. непросто руководить командами, к-ые ориентированы каждая на свою задчу. Хорошая командная работа, но невозможно заставить команду делать что-либо крайне сложно (т.к. чем успешнее команда, тем выше самомнение её членов).

4. Культура личности — ориентация на каждого конкретного человека. основное внимание уделяется его (человека) развитию, причём не только профессиональному, но и личному. Коммандная работа привествуется, но критика чего бы то ни было практически недопустима. Культура характерна для общественных орг-ций.

(Можно прочитать и у Мескона, и у Зуба)

Другая классификация.

1. Академии — большая орг-ция, вкладывается в обучение своих сотрудников, перемещает их горизонтально и вертикально (классическая орг-ция);

2. Бейсбольные команды — есть звёзды, к-ым уделяется всё внимание, а есть середнячки и запасные игроки (на этой основе развивается «Управление талантами»). Здесь будут явные двойные стандарты: то, что оказывается оптимальным решением в одной ситуации, будет неприемлемо в другой, т.е. решения оцениваются в зависимости от того, от кого они исходят и на кого направлены;

3. Клубы — это сообщество, членство в к-ом представляет определённую ценность (юридические фирмы как собрание «равных среди высших»). Фактически одни «звёзды» (проблемы принятия решений экспертным сообществом).

4. Крепости — каждый день борьба за выживание. (Корпорация Intel: все начеку, держат «ухо востро»). Культура для людей, любящих риск, опсность, рабботу в кризисных ситуациях; постоянное стремление к перфекционизму.

Основные проблемы: очень сложно работать.

(Подробнее см. у Зуба).

Вопросы из билетов:

— Взаимосвязь стилей руководства и принятии решений;

— Принятие стратегических решений;

— Смотреть на шкалы, графики и т.д. (Вопрос о методах прогнозирования).

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *