Оздоровление экономики

1 Цикл

Динамика экономического развития имеет не простой и линейный, а сложный и циклический характер.

Экономические циклы —  колебательные (волнообразные) процессы, развивающиеся по определенным законам под воздействием детерминированных наборов факторов

  • Цикл может быть охарактеризован как сложное явление, представляющее собой субординированную комбинацию взаимосвязанных и объединенных общей логикой фаз, каждая из которых становится генератором последующей, а текущая, расширенно вбирая в себя прошлые тенденции и накапливая новые элементы, приобретает способность регулярно воспроизводиться в будущем».

Л. Кормишкина

Попытки объяснить происхождение и суть цикличности в экономическом развитии:

— связаны с солнечной активностью (солнечными пятнами),  погодой и урожаем (У.С.Джевонс, Х.М.Мор, А.Чижевский)

—  следствие настроений (пессимистических или оптимистических), охватывающих население  (К.Пигер, Д.Бэджот)

— действия политиков, манипулирующих избирателями  (М.Калецкий, Дж.Бьюкен, Г.Эрроу, У.Нордхаус

 

Научные школы, связывающие цикличность с производственно-экономическими факторами, в основе цикличности видели:

— потребность в массовом обновлении основного капитала

(К.Маркс);

— образование диспропорций в структуре производства

(М.Туган-Барановский, Г.Кассель, А.Афтальон);

– нарушения в области денежного спроса и предложения

(Р.Хоутри, И.Фишер, М.Фридмен);

— неравномерное развитие научно-технического прогресса и

инноваций  (Й.Шумпетер, А.Хансен);

—   недостаточным потреблением (Ж.Сисмонди);

— неадекватным инвестированием (Д.Гобсон, У.Фостер, Кетчингс,

Ф. Хайек, Л. Мизес) и т.д.

 

Продолжительность циклов, в основе которых лежит периодичность обновления основного капитала разного вида:

7-10 лет (К. Маркс),

3– 4 года (Китчин),

15-20 лет (С.Кузнец),

40-60-лет (Н.Д.Кондратьев

Главный недостаток многих теорий: сосредотачивались лишь на отдельных аспектах циклического механизма.

Исследования, носящие системный характер: — «интегральная» теория цикла Э.Хансена

— работы Дж.Кейнса (наличие циклов связано с несовершенством всего рыночного механизма)

— М.А.Сажина: «Экономический цикл обнаруживает перенакопление капитала, которое выступает в трех формах: перепроизводство товарного капитала, перенакопление производственного капитала, перенакопление денежного капитала»

 

2 Кризис

 

Кризис — максимальное обострение противоречий развития, переломный момент цикла, точка, где происходят решающие перемены. С преодолением кризиса  заканчивается один период развития и начинается другой.

Кризис — своеобразная форма обеспечения поступательного движения экономики. Кризисы — не только  «зло», они — условие роста. Они разрушают старую систему и подготавливают место для нововведений, интенсивного этапа развития. Кризис развивается относительно медленно, имеет многокомпонентную структуру.

 

3 =4 Кризисная ситуация

 

Отличительные особенности частной кризисной ситуации:

— локальность,

— структурная однородность (проявление в

какой-либо обособленной сфере или

ограниченном круге сфер),

— внезапность,

Кризисная ситуация — фактор, усиливающий другие кризисные явления, нарушающий равновесие системы.

5 ФЛУД

 

6

Продолжительность циклов, в основе которых лежит периодичность обновления основного капитала разного вида:

7-10 лет (К. Маркс),

3– 4 года (Китчин),

15-20 лет (С.Кузнец),

40-60-лет (Н.Д.Кондратьев

7 Фазы цикла

Фазы цикла:

— кризис, депрессия, оживление,    подъем (К.Маркс).

— депрессия — оздоровление — преуспевание — финансовое неблагополучие — промышленный кризис (Харвард).

— модель «экоциклов» в форме петли, образующей символ бесконечности (∞). Одна часть петли представляет собой привычный жизненный цикл, другая — «смерть» старых основ, фазу обновления (Д.Герст).

 

8 Циклообразующие факторы

 

Попытки объяснить происхождение и суть цикличности в экономическом развитии:

— связаны с солнечной активностью (солнечными пятнами),  погодой и урожаем (У.С.Джевонс, Х.М.Мор, А.Чижевский)

— следствие настроений (пессимистических или оптимистических), охватывающих население  (К.Пигер, Д.Бэджот)

— действия политиков, манипулирующих избирателями  (М.Калецкий, Дж.Бьюкен, Г.Эрроу, У.Нордхаус)

Научные школы, связывающие цикличность с производственно-экономическими факторами, в основе цикличности видели:

— потребность в массовом обновлении основного капитала

(К.Маркс);

— образование диспропорций в структуре производства

(М.Туган-Барановский, Г.Кассель, А.Афтальон);

– нарушения в области денежного спроса и предложения

(Р.Хоутри, И.Фишер, М.Фридмен);

— неравномерное развитие научно-технического прогресса и

инноваций  (Й.Шумпетер, А.Хансен);

—   недостаточным потреблением (Ж.Сисмонди);

— неадекватным инвестированием (Д.Гобсон, У.Фостер, Кетчингс,

Ф. Хайек, Л. Мизес) и т.д.

Главный недостаток многих теорий: сосредотачивались лишь на отдельных аспектах циклического механизма.

Исследования, носящие системный характер: — «интегральная» теория цикла Э.Хансена

— работы Дж.Кейнса (наличие циклов связано с несовершенством всего рыночного механизма)

 

9 Агрегированный индикатор кризиса

Это устойчивое снижение стоимости организации!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

 

10, 11, 12 – А.З. просила самим натрепать что-нибудь

13?

 

14 Внешние факторы, усиливающие вероятность возникновения кризиса

 

Экзогенные факторы:

  • Международные

— политические,

— экономические,

— «системные»

  • Национальные (страновые):

— социально-политические,

— правовые,

— экономические,

— «системные»

Экзогенные факторы оказывают различное по силе воздействия влияние на организации.

Пути реагирования на факторы внешней среды — выделение из внешних факторов:

«ближнего окружения» (клиенты, поставщики) и учет, адаптация к конкретным условиям партнерства в данном виде бизнеса;

«дальнего окружения», опосредованно влияющего через законы, демографические сдвиги, макроэкономические показатели и либо а) приспособление к ним, либо «отсылка сигналов о нарушениях в регулировании».

 

15 Внутренние факторы, усиливающие вероятность возникновения кризиса

Внутренние факторы, усиливающие возможность возникновения кризиса

Производственно-технологические;

Конкурентные;

Финансово-экономические;

Инвестиционные;

Управленческие.

В агрегированном виде эндогенные факторы, провоцирующие кризисную ситуацию, можно классифицировать на операционные (производственно-экономические) и финансовые.

Эта классификация позволяет прогнозировать развитие ситуации в первом приближении:

если имеют место преимущественно финансовые затруднения, хорошие операционные возможности дают надежду на исправление ситуации;

если финансовые затруднения производны от неудачной операционной деятельности, то скорее всего последуют ликвидационные мероприятия.

16. Государственное регулирование

Основные элементы государственного антикризисного управления:

  • прогноз смены фаз макроэкономического цикла и их влияния на жизнедеятельность организаций;
  • разработка управленческих моделей и технологий действий в период организационных кризисов;
  • использование макроэкономических рычагов воздействия на предприятия во всех фазах цикла для смягчения трансформационного периода и кризиса;
  • выявление и помощь тем компаниям в фазе кризиса, которые можно вылечить, и эффективное проведение банкротства тех, кого вылечить невозможно;
  • контроль деятельности организаций как непосредственно в кризисе, так и на основе определения зоны возможного колебания основных показателей на всех стадиях цикла.

Что это вообще такое?

  • Фаза кризиса усиливает необходимость и расширяет набор инструментов государственного регулирования. Если в периоды подъема регулирование может сводиться преимущественно к фискальным функциям, то в кризисной ситуации традиционные меры должны быть дополнены набором организационно-правовых, денежно-кредитных, бюджетных и других механизмов.

 

Конкретные меры антикризисного государственного регулирования различаются в зависимости от:

— господствующего общественно-экономического уклада и национальных традиций;

— фазы макрэкономического цикла;

— степени охвата кризисом предприятий по регионам и отраслям страны;

— уровня глобализации и степени международного разделения труда;

— степени концентрации и централизации капитала;

— бюджетных, кредитных, инвестиционных возможностей государства и финансово-банковской системы.

— типа организации:

предприятия малого бизнеса;

быстро растущие компании;

компании, недавно пережившие кризис;

недавно возникшие, «молодые» организации;

фирмы, зависимые от инноваций.

В настоящее время государственное антикризисное управление направлено на:

  • преодоление убыточности предприятий,
  • создание высокоразвитой конкурентной экономики,
  • осуществление структурной перестройки экономики,
  • обеспечение социальной защиты и увеличение уровня жизни населения,
  • увеличение устойчивости финансово-банковской системы,
  • укрепление положения страны в международном содружестве,
  • переобучение на всех уровнях — от высшего менеджмента на предприятиях для адаптации к рыночным условиям до рабочих, лишившихся рабочих мест из-за структурной перестройки экономики. они направлены на:

Основные инструменты государственного

антикризисного регулирования:

  • Налоговая политика
  • Денежно-кредитная политика
  • Валютное регулирование
  • Взаимоотношения с иностранным капиталом
  • Отношения собственности
  • Законодательство о банкротстве

 

17. Основные процедуры банкротства.

 

Банкроство

с одной стороны, дает должнику последнюю возможность восстановить бизнес, предоставляет новые возможности для аккумуляции средств (отсрочку выплат по всем старым долгам, решение вопросов о реструктуризации лишь 2/3 голосов, а не всеми, как при добровольной реструктуризации, т.д.),

с другой стороны, ограничивает возможности привлечения новых финансовых ресурсов, снижает стоимость организации.

Особенности антикризисного регулирования в соответствии с. Федеральным Законом №127-ФЗ  от 3 декабря 2002 г «О несостоятельности (банкротстве)»:

Дело о банкротстве может быть возбуждено, если требования к организации-должнику составляют не менее 100 тыс.руб. и обязательства не исполнены в течение 3-х месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены

Процедуры банкротства:

  • наблюдение
  • финансовое оздоровление
  • внешнее управление
  • конкурсное производство
  • мировое соглашение

Мировое соглашение может содержать условия о:

  • отсрочке исполнения обязательств,
  • уступке прав требования должника,
  • исполнении обязательств третьими лицами,
  • скидке с долга,
  • обмене требований на акции,
  • удовлетворении требований кредиторов иными способами

Типичные мероприятия при внешнем управлении:

  • перепрофилирование,
  • закрытие нерентабельных производств,
  • ликвидация (сокращение) дебиторской задолженности,
  • продажа части имущества (на открытых торгах, в виде аукциона),
  • уступка прав требования (продажа долгов),
  • исполнение обязательств должника собственником имущества
  • процедура банкротства начинается при малой задолженности и в сжатые сроки;
  • государство не имеет преимуществ по отношению к другим кредиторам и не имеет обязательств по оказанию помощи банкротам;
  • к процедурам банкротства добавлена процедура финансового оздоровления;
  • увеличена ответственность руководителя предприятия-должника за ненадлежащие действия;
  • установлены количественные барьеры для признания собрания кредиторов правомочным;
  • сроки проведения процедур банкротства продлены и в связи с этим более реалистичны.
  • создание саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

25 Какие группы предприятий наиболее всего подвержены кризисам?

 

Разработка рекомендаций, пакета мер по выходу из кризиса для групп предприятий:

1.Финансово-неустойчивые и неблагополучные компании на фоне стабильно развивающейся отрасли.

  1. Компании, основные виды деятельности которых относятся к «отмирающим» отраслям, однако положение в данной компании является нормальным.

3.Финансово-неблагополучные компании, принадлежащие к слабой отрасли.

  1. Финансово-благополучные компании, чьи виды деятельности относятся к стабильно развивающимся отраслям.
  • современной российской практике возможно уточнение классификации и выделение следующих групп предприятий:

— низкая эффективность деятельности в настоящее время, но высокая потребность в продукции (например, ситуация с ОАО «АВТОВАЗ»);

— неэффективные предприятия, но перспективные с точки зрения структурной перестройки (например, конверсия военных заводов с высокими технологиями, наукоемкие производства);

—  неэффективные предприятия, закрытие которых сдерживается лишь социальными факторами (например, угольные шахты).

  • Великобритания: По истечении четырех лет функционирования на рынке выживают лишь 42% новых компаний Подобная статистика наблюдается и в некоторых других странах ЕС. Таким образом, банкротство практически является нормальным, хотя и далеко не неизбежным исходом для новых компаний
  • Специфические задачи контроля в антикризисном управлении:
  • распознавание способов вывода капитала и хищений при угрозе банкротства
  • ограничение «теневой» экономики
  • создание информационной базы финансово-экономического состояния предприятий

 

26 Специфические задачи контроля в АКУ

 

  • Специфические задачи контроля в антикризисном управлении:
  • распознавание способов вывода капитала и хищений при угрозе банкротства
  • ограничение «теневой» экономики
  • создание информационной базы финансово-экономического состояния предприятий

 

27 Антикризисная стратегия

 

Антикризисная стратегия — модель реагирования на изменения, а не стратегия выхода непосредственно из кризиса

Антикризисное управление — составная часть стратегического управления на всех фазах цикла, его цель неразрывно связана с миссией организации и ее стратегической целью.

 

В широком смысле цель  стратегического антикризисного управления — увеличение стоимости (ценности) компании.

Стратегическое и антикризисное управление находятся в сложной взаимосвязи.

 

С одной стороны, антикризисное управление — составная часть стратегического управления, выполняет важнейшую функцию — защиты, являясь встроенным стабилизатором развития организации.

 

С другой стороны, антикризисное управление проявляется во влиянии на выбор общей стратегии организации – недопущении принятия стратегии, связанной с повышенным риском.

 

Если понимать антикризисное управление в узком смысле, как управление кризисом и вывод предприятия из кризиса, то цель антикризисного управления — преодоление падения стоимости компании и обеспечение ее устойчивого роста с низшей точки падения.

Данная цель предполагает определение целей второго, третьего и т.д. уровней – ликвидации убытков, восстановления платежеспособности, улучшения других показателей, являющихся ключевыми факторами стоимости.

 

Cтратегия антикризисного управления различна на разных фазах цикла. – жизенного цикла организации.

   Фаза зрелости предполагает такие составляющие антикризисной стратегии:

  • мониторинг производственно-экономических и финансовых показателей,
  • критическую оценку продуктов, процессов, самой организационной системы;
  • прогноз изменений среды;
  • превентивные меры, заключающиеся в создании запаса прочности, снижения рисков.
  • В фазе роста антикризисное управление направлено на обеспечение управляемого, контролируемого роста (sustainable growth)
  • В фазе спада его задача – удерживать снижение показателей в допустимых для конкретной организации пределах, подготовить ее к стадии системной трансформации, сократить продолжительность спада.
  • В стадии трансформации антикризисная стратегия призвана сделать переход в новое качество по возможности плановым, в крайнем случае, контролируемым и не допустить кризиса.

В стадии трансформации, даже не сопровождающейся стадией кризиса, антикризисная стратегия выступает на первый план и приобретает разнообразные формы. В фазе трансформации и кризиса преобладает активное управление, в то время как на других фазах цикла – плановое и/или реактивное.

Этапы разработки антикризисной стратегии

— определяются ключевые факторы ценности для данной организации, количественные ориентиры их развития,

  • устанавливаются интервалы их возможного изменения без негативных последствий,
  • разрабатывается набор мер, который может вернуть систему в равновесие при выходе ключевых параметров за установленные интервалы или меры добровольной ликвидации и перевода капитала в другой бизнес.

Необходимое условие реализации стратегии:

Организация может выйти из кризиса, если есть три ресурса:

  • финансовые средства для решения задачи,
  • достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи,
  • время на решение задачи.

При этом ни один из ресурсов не должен быть равен нулю и недостаток одного ресурса может восполняться увеличением других.

 

28 АКУ на разных стадиях жизни фирмы

 

Cтратегия антикризисного управления различна на разных фазах цикла.

   Фаза зрелости предполагает такие составляющие антикризисной стратегии:

  • мониторинг производственно-экономических и финансовых показателей,
  • критическую оценку продуктов, процессов, самой организационной системы;
  • прогноз изменений среды;
  • превентивные меры, заключающиеся в создании запаса прочности, снижения рисков.
  • В фазе роста антикризисное управление направлено на обеспечение управляемого, контролируемого роста (sustainable growth)
  • В фазе спада его задача – удерживать снижение показателей в допустимых для конкретной организации пределах, подготовить ее к стадии системной трансформации, сократить продолжительность спада.
  • В стадии трансформации антикризисная стратегия призвана сделать переход в новое качество по возможности плановым, в крайнем случае, контролируемым и не допустить кризиса.

В стадии трансформации, даже не сопровождающейся стадией кризиса, антикризисная стратегия выступает на первый план и приобретает разнообразные формы. В фазе трансформации и кризиса преобладает активное управление, в то время как на других фазах цикла – плановое и/или реактивное.

29

 

30 Оперативная реструктуризация

 

Узким местом антикризисного управления часто является не разработка стратегии и тактики, а их воплощение в жизнь.

Конкретные меры антикризисного регулирования можно классифицировать как:

  • реструктуризацию имущества
  • реструктуризацию капитала,
  • реструктуризацию финансовой деятельности,
  • реструктуризацию управления.

В основе — реструктуризация бизнес-идеи.

Оперативная реструктуризация: меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

Стратегическая реструктуризация предполагает глубинные преобразования, обеспечивающие запас прочности на длительный период при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушении равновесия по внутренним

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующие мер:

  • реструктуризация имущества (активов)

— продажа легко реализуемых активов

— улучшение использования оборудования, площадей;

—  консервация активов,

—  передача активов в залог,

— списание неиспользуемых активов,

— безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную)    собственность;

  • реструктуризация капитала (пассивов)

   — изменение структуры капитала, в частности замена задолженности на права собственности, передача пакета акций как расшивки неплатежей. (при этом может быть использована и цепочка «предприятие — государство» и наоборот «государство -предприятие«).

— рекапитализация, в соответствии с которой часть находящихся в публичном размещении акций обменивается на денежные средства, долговые инструменты, привилегированные акции (может повысить  аккумуляцию акций в «своих руках», увеличить курс акций).

  • реструктуризация финансово-экономической деятельности:

— управление ценой готовой продукции

— управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

— улучшение управления  дебиторской и кредиторской задолженностью;

— использование новых инструментов финансового рынка

— разработка новых схем инвестирования и финансирования   текущей  деятельности

  • реструктуризация управления:

— разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

— выбор оптимальной номенклатуры и объема производства;

— ликвидация нерентабельных производств;

— улучшение системы планирования;

— сокращение избыточного персонала;

— поиск новых партнеров в бизнесе;

— реструктуризация организационной структуры управления,

— внедрение элементов контроллинга

 

31 Стратегическая реструктуризация

 

Исходная основа стратегической реструктуризации каждой конкретной организации  — ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию управления ростом:

  • какой вид деятельности наиболее перспективен;
  • следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;
  • имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, т. д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности:

  • все направления деятельности фирмы остаются прежними;
  • фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление;
  • деятельность фирмы меняется полностью.

 Антикризисное управление не будет успешным, если неправильно выбран тип мер, причем ошибки могут быть нескольких типов:

  • нужна стратегическая реструктуризация, а осуществлялась оперативная, в этом случае оперативные меры могут послужить лишь продолжению агонии организации;

было бы достаточно проведения оперативной реструктуризации, а пошли на рискованные, дорогостоящие стратегические меры

32 Критерий оценки качества и эффективности АКУ

Общий критерий:

Отсутствие негативных сигналов на рынок  о снижении

ценности компании.

             Промежуточный, частный критерий выполнения стратегии антикризисного управления на всех фазах цикла:

уровень финансово-экономического благополучия, который конкретизируется в системе показателей, устанавливаемых для каждой организации и каждой фазы ее жизненного цикла индивидуально.

 

Применительно к фазе кризиса эффективность антикризисного управления характеризуется величиной ущерба для стоимости компании в результате кризиса: чем меньше страдает стоимость компании, тем эффективнее антикризисное управление

 

33 Первые признаки, которые могут свидетельствовать об ухудшении дел в будущем

 

Первые сигналы (глубинные признаки), свидетельствующие о возможном ухудшении  положения организации в будущем:

  • отсутствие бизнес-стратегии,
  • недостаточная диверсификация деятельности организации;
  • потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;
  • недооценка или невозможность постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;
  • малоэффективные долгосрочные соглашения с поставщиками и потребителями продукции, кредиторами;
  • ставка на успешность и прибыльность нового рискового проекта;
  • появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка

Так же ахтунг

— изменение соотношения роста выручки и доходов

— колебания доли операционных расходов в выручке

— частое изменение правил оценки запасов и начисления износа

— изменение соотношения выручки и оборотного капитала.

34 = 35 Признаки финаносовых затруднений, говорящие о них с большой вероятностью

Признаки, свидетельствующие о наступлении финансовых затруднений с достаточно большой вероятностью

Производственные:

  • неритмичность производства, вынужденные остановки;
  • высокий удельный вес брака и возврата продукции;
  • рост неэффективно используемых основных фондов.

Рыночные (сбытовые и снабженческие):

  • неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов;
  • увеличение запасов без соответствующего роста производства.

Финансовые:

  • изменение цены капитала, использование новых финансовых источников на относительно невыгодных условиях;
  • осложнение отношений с банками;
  • использование краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов в больших объемах;
  • постоянная нехватка оборотных средств.

Инвестиционные:

  • неэффективная реинвестиционная политика.

36

37

 

38 Наиболее распространенные методы прогнозирования банкроств

Методы прогнозирования банкротства

Опыт разработки Z- моделей:

  • Англия (модели Лиса, Таффлера -Тишоу),
  • Франция (модель Ж.Конана и М.Голдера)
  • США (Е. Альтман)

Принципы построения моделей прогнозирования банкротства на основе MDA анализа:

рассматриваются показатели развития двух  групп  компаний – банкротов и успешных фирм. – сначала широкий круг коэффициентов (например, у Альтмана 22 коэффициента для 66 компаний), затем отбирается узкая группа наиболее значимых показателей, определяющих финансовые затруднения с наибольшей  точностью (4 – 7 показателей).

Пятифакторная модель Альтмана (США) для открытых компаний:

Z = 3,3 К1 + К2 + 0,6К3 + 1,4К4 +1,2К5,

Где

К1 — рентабельность активов, рассчитанная по прибыли до налогообложения;

К2 — оборачиваемость активов;

К3 — отношение собственного капитала (по рыночной оценке) к обязательствам, отраженным в балансе; К4 — отношение реинвестированной прибыли к активам;

К5 — доля оборотных средств в активах.

Считается, если Z ‹ 1,8, вероятность банкротства очень высока, если Z › 3, вероятность банкротства мала, если   1,8 ‹ Z ‹ 3, вероятность банкротства изменяется от небольшой до высокой.

Если Z ‹ 2,675, банкротство возможно в ближайшие 2-3 года, если Z › 2,675, то положение фирмы достаточно устойчиво.

Для частных предприятий Альтманом при участии Хартцеля и Пека была разработана модель в 1993 г.:

Z = 0,717Х1 + 0,847Х2 + 3,11Х3 + 0,420Х4 +0,998Х5

где Х1 – доля оборотных средств в активах;

Х2 – отношение реинвестированной прибыли к активам;

Х3 – рентабельность активов, рассчитанная по прибыли до выплаты налогов и процентов;

Х4 – отношение собственного капитала по балансовой оценке к обязательствам;

Х5 – оборачиваемость активов.

Модель прогнозирует банкротство, если Z ‹ 1,2, интервал 1,2‹ Z ‹ 2,9 называется «серой областью».

1977 г.: разработана Модель ZETA  (Альтман, Холдмен, Нараянан). Эта модель — более точная, относится ко второму поколению моделей. Она предназначена для больших компаний, стоимость активов которых в среднем 100 млн. долл. Авторы утверждают, что она доказала точность свыше 90% за 1 год до банкротства и 70% за 5 лет до банкротства.

В модель включены следующие показатели:

  • Х1 – рентабельность активов (EBIT к совокупным активам)
  • Х2 – стабильность прибыли за 5 — 10 предшествующих лет
  • Х3 – процентное покрытие (EBIT к сумме процентных платежей)
  • Х4 совокупная прибыльность (нераспределенная прибыль к сумме активов)
  • Х5 – коэффициент текущей ликвидности
  • Х6 – отношение рыночной капитализации к балансовой стоимости капитала
  • Х7 – размер компании, оцениваемый как логарифм совокупных активов компании.

Для развивающихся рынков предложена модель EMS (Emerging Market Scoring) – «скоринг развивающихся рынков», но для современных российских компаний и она преждевременна, т.к. привязана к рейтингам облигаций).

Ж.Конан и М.Голдер (Франция):
Q = -0,16Y1 — 0,22Y2 + 0,87Y3 +0,1Y4 -0,24Y5
где У1 = (денежные средства + дебиторская задолженность) / итог балан­са; У2 — (собственный капитал + долгосрочные пассивы) / итог баланса; Y3 — финансовые расходы (расходы по обслуживанию займов) / выручка от реализации; Y4 — расходы на персонал / добавленная стоимость (после налогооб­ложения); Y5 —  прибыль до выплаты процентов и налогов / заемный капитал.

Вероятность задержки платежей фирмами, имеющими различные зна­чения показателя Q:

Великобритания:

Модель  Лиса:

Z = 0,063X1 +0,092Х2 +0,057Х3 + 0,001Х4,

где Х1 – оборотный капитал/сумма активов,

Х2 – прибыль от реализации/сумма активов,

Х3 – нераспределенная прибыль/сумма активов,

Х4 – собственный капитал/заемный капитал.

Предельное значение Z равняется 0,037.

Модель  Таффлера:

Z = 0,53Х1 +0,13Х2 +0,18Х3 + 0,16Х4

где Х1 – прибыль от реализации/краткосрочные обязательства,

Х2 – оборотные активы/сумма обязательств,

Х3 – краткосрочные обязательства/сумма активов,

Х4 – выручка от продаж/сумма активов.

Из модели Таффлера следует, что если величина Z-счета больше 0,3, то у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то вероятность банкротства высока.

Модель Платта:

Cash flow           Total debt             Net fixed assets

Probability = 1/[1 + exp – (-3,98 –1,23 ———— + 2,36 ————— + 0,43 ——————  +

Sales                Total assets            Total assets

Short-term debt          Cash flow                                           Total debt

+ 0,58 ——————- — 6,11 ———— x  %DIndustry output +7,61 ————— x

Total debt                  Sales                                              Total assets

DCompany sales

x % DIndustry output   — 0,007 ————————)]

% DIndustry output

Считается: если вероятность банкротства по модели Платта меньше, чем 0,4, то это хорошие перспективы для компании.

Основные различия между известными моделями:

  • Существуют двух-, четырех- пяти-, семифакторные и т.д. модели. Считается, что двухфакторные модели прогнозируют банкротство грубо, а семифакторные модели учитывают признаки банкротства более тонко – позволяют делать прогноз на трех-пятитилетний период.
  • Существуют модели для прогнозирования возможности банкротства а) в открытых акционерных обществах и б) в закрытых акционерных обществах.
  • Набор коэффициентов, используемых в моделях различных аналитиков, разработанных в разные периоды моделях значительно отличается.
  • Используемые веса для каждого коэффициента в подобных моделях подчеркивают их важность для моделирования банкротства, однако взгляды аналитиков на приоритетность того или иного коэффициента значительно различаются.

 

39 Множественно-дискрементальный анализ

 

MDA – статистический метод, позволяющий подобрать такие классифицирующие показатели, дисперсия которых между рассматриваемыми группами была бы максимальной, а внутри этих групп – минимальной.

40 Различия

 

  • Существуют двух-, четырех- пяти-, семифакторные и т.д. модели. Считается, что двухфакторные модели прогнозируют банкротство грубо, а семифакторные модели учитывают признаки банкротства более тонко – позволяют делать прогноз на трех-пятитилетний период.
  • Существуют модели для прогнозирования возможности банкротства а) в открытых акционерных обществах и б) в закрытых акционерных обществах.
  • Набор коэффициентов, используемых в моделях различных аналитиков, разработанных в разные периоды моделях значительно отличается.
  • Используемые веса для каждого коэффициента в подобных моделях подчеркивают их важность для моделирования банкротства, однако взгляды аналитиков на приоритетность того или иного коэффициента значительно различаются.

41

42 Можно ли прогнозировать банкротства российских предприятий  основываясь на западных моделях?

Возможности прогнозирования банкротства российских предприятий по западным моделям.

  • На российских предприятиях рыночные пропорции сложились не в полной мере;
  • различия в бухучете, налоговой политике побуждали все развитые страны идти по пути разработки моделей, учитывающих национальные особенности;
  • неполное соответствие российской отчетности МСФО приводят к тому, что:

а) коэффициенты, используемые в моделях для стран с развитой рыночной экономикой, не всегда можно получить в российских условиях;

б) рассчитанные значения коэффициентов могут быть неточны из-за искажения отчетности, например, занижения прибыли;

в) часто невозможна стандартная интерпретация результатов. Например, в форме 2 по статье «Проценты к уплате» отражаются лишь проценты, уплачиваемые из прибыли, а проценты, списываемые на себестоимость, не показываются. Такой подход противоречит международной практике;

г) к современным российским условиям приспосабливаются западные модели   30-ти — 50-ти  летней   давности,   более  современные   модели практически неизвестны в России.

Обследование широкого круга российских предприятий для прогнозирования банкротства представляется    преждевременным:

—  из-за неустоявшихся пропорций в российской экономике;

—  невозможности, с одной стороны, использовать западные нормативы для коэффициентов, с другой стороны, обоснованно скорректировать их в постоянно меняющейся экономической обстановке (налоговом законодательстве, системы льгот и т.д.).

— определение весов для коэффициентов представляется сейчас также преждевременным. Возможный путь решения проблемы — не разработка какой-либо универсальной модели, а создание системы моделей, ориентированных на более узкий круг относительно однородных предприятий, объединенных по какому-либо классификационному признаку — отраслевому, по формам бизнеса, размерам бизнеса, т.д.

Модели и, соответственно, набор коэффициентов могут отличаться и по целям: для  оценки возможности краткосрочного кредитования и для определения инвестиционного потенциала.

Ориентиры в разработке нормативов для коэффициентов,  включаемых в интегральные показатели для выделенных групп предприятий:

  • Использование средних по группе значений коэффициентов, увеличенных на определенный процент с тем, чтобы придать им целевой характер (характер «benchmark»).
  • Ориентация на нормативы из западных методик для некоторых коэффициентов. Это допустимо главным образом для тех коэффициентов, значения которых не имеют значительных отраслевых или страновых отличий, к которым предъявляются общие требования (например, отдельные коэффициенты из группы показателей ликвидности, финансовой устойчивости).
  • Корректировка, когда возможно, известных западных нормативов с учетом российской специфики.

Учет важности того или иного показателя на основе придания ему определенного веса пока может носить лишь субъективный характер ввиду отсутствия достаточной информационной базы и должен применяться с большой осторожностью.

Некоторые показатели для оценки финансового состояния предприятий малого бизнеса в России при рассмотрении вопроса о краткосрочном кредитовании.

  • Коэффициент текущей ликвидности: 1,2 — 1,5 в зависимости от отрасли. Возможность более низкого коэффициента текущей ликвидности для российских малых предприятий объясняется более высокой оборачиваемостью активов на малых предприятиях, а также тем, что средние значения этого коэффициента по данным Госкомстата едва превышают единицу.
  • Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами: не меньше 0,1, как и принято в западных методиках.
  • Соотношение собственного и заемного капитала, включая кредиторскую задолженность — 1:1, которое в определенной степени обеспечивает гарантии кредиторам..
  • Рентабельность продаж. Норматив данного показателя должен быть выше среднеотраслевого на Западе (учитывать более высокий уровень инфляции) и выше для малого бизнеса (компенсировать повышенный риск, присущий ему).

Для определения инвестиционной привлекательности компании, оценки ее долгосрочных перспектив в малом бизнесе возможно использование следующих показателей.

Прирост собственного капитала за ряд периодов (К1). Его нормативная величина должна быть достаточно высокой — составлять не менее 10% в год.

Соотношение собственного и заемного капитала (К2). Этот показатель можно рассчитывать без учета кредиторской задолженности, в этом случае оптимальным соотношением является 1:1 или с учетом кредиторской задолженности — 1:2 (так как инвестиционные кредиты как правило всегда обеспечены).

Прирост выручки за ряд периодов в постоянных ценах (К3). Данный показатель свидетельствует о темпах развития компании и должен быть не меньше темпа прироста собственного капитала, желательно составлять не менее 10-15% в год.

Обеспеченность собственными оборотными средствами (К4). Может находиться на уровне, не менее 0,1.

Рентабельность инвестиций (К5). Норматив должен быть выше средней рыночной ставки доходности. В противном случае инвестиционная привлекательность будет снижаться.

Общий вид модели может иметь вид:

К1     К2        К3        К4        К5

Z = —— + —— + —— + —— + ——

N1      N2      N3      N4         N5

 

В формулах целесообразно использовать стандартизированные коэффициенты (отношение показателя  изучаемого предприятия  к нормативному (Ni).

От определения важности отдельных коэффициентов на основе их весов в интегральном показателе на данном этапе развития России можно отказаться.

Если в соответствии с устройством модели величина интегрального показателя приближается к сумме компонентов модели (пяти в данном случае) или  больше нее, финансовая ситуация на предприятии может считаться очень хорошей, если она меньше на 25%,  то удовлетворительной, если же она меньше на 50%, ситуация должна вызывать серьезное беспокойство.

Расчет одного интегрального показателя на определенную дату лишь констатирует состояние организации. Рассмотрение интегрального показателя в динамике реально позволяет оценить вероятность ухудшения положения организации.

 

43 Процедура планирования в АКУ

 

Методика разработки стратегических альтернатив для преодоления кризисных ситуаций и выхода из кризиса различается:

  • в зависимости от уровня падения стоимости организации и факторов, повлиявших на ее падение (экзогенные, эндогенные, операционные, финансовые и т.д.)
  • возможности проведения восстановительных процедур самостоятельно или лишь под защитой законодательства о банкротстве.

46 Этапы разработки АКУ- стратегии

 

— определяются ключевые факторы ценности для данной организации, количественные ориентиры их развития,

  • устанавливаются интервалы их возможного изменения без негативных последствий,
  • разрабатывается набор мер, который может вернуть систему в равновесие при выходе ключевых параметров за установленные интервалы или меры добровольной ликвидации и перевода капитала в другой бизнес

И условия ее реализации

Необходимое условие реализации стратегии:

Организация может выйти из кризиса, если есть три ресурса:

  • финансовые средства для решения задачи,
  • достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи,
  • время на решение задачи.

При этом ни один из ресурсов не должен быть равен нулю и недостаток одного ресурса может восполняться увеличением других.

 

Запись опубликована в рубрике Антикризисное управление. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *