МОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

В этом сообщении я выделяю три стиля руководства: авторитарный, демократический и смешанный. Рассказываю о своем опыте работы в России и за границей.

МЕНЕДЖМЕНТ И МЕНЕДЖЕРЫ

Менеджеры управляют организациями или осуществляют менеджмент.
Эти слова, «менеджер», «менеджмент» прочно вошли в современный русский язык и постепенно вытесняют привычные «управление», «управляющий», «заведующий», «директор» и им подобные. И дело здесь не в моде на использование иноязычных слов, а в том, что в русском языке понятие «управление» по своему объему значительно шире, чем понятие «менеджмент». Если «менеджмент» предполагает управление одним человеком или небольшой группой людей другими людьми, объединенными в организацию, то термин «управление» значительно шире: управлять можно, например, движением автомобиля или компьютером. Подобных примеров Вы сами можете привести множество. Но, с другой стороны, компьютер (а не человек) может управлять поведением людей, например, выдавая соответствующую информацию пилоту самолета или президенту компании. В дальнейшем в нашем курсе термины «менеджмент» и «управление» мы будем употреблять как синонимы.
Еще раз подчеркнем: менеджеры управляют не любыми группами людей, а лишь организациями — т.е. такими группами, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

1. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

Для того, чтобы группа рассматривалась как организация, необходимо выполнение следующих условий:
1.Наличие по крайней мере двух человек, которые считают себя частью этой группы.
2.Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3.Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Различаются формальные и неформальные организации. Неформальные организации возникают спонтанно, самопроизвольно в результате пересечения и совпадения самых разных интересов людей — политических, экономических, а часто связанных с общим хобби (например, неформальные организации коллекционеров). В таких организациях нет руководителей, назначаемых в соответствии с определенными правилами (например, выборами), но присутствует лидер с его ближайшим окружением, которые вместе образуют «центральную группу» неформальной организации.
Процессы становления, развития и распада неформальной организации изучаются социальной психологией, социологией и другими общественными науками, а нас же в дальнейшем будут интересовать только формальные организации, т.е. такие, которые создаются и функционируют в соответствии с определенными правилами.
Организации настолько глубоко проникли в структуру общества, что формируют его социальный строй. Все, что было сделано и делается в обществе прямо или косвенно обязано своим существованием организациям.
Но организации не сами управляют собой — ими управляют люди, которые называются менеджерами. Менеджеры планируют, организуют, управляют и контролируют организации. Для проведения всей этой деятельности менеджерам приходится принимать массу важных решений. Менеджеры руководят производством, принимают на работу, поощряют и увольняют служащих, координируют сбыт товаров и услуг, занимаются подсчетом доходов и расходов, организуют научно-технические разработки и исследования. Это люди, участвующие во всех акциях, проводящихся в организациях.

2. КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ

Всем организациям требуются высококвалифицированные специалисты. И все же чем крупнее компания, тем значимей роль менеджера. Менеджеры — достаточно многочисленный класс общества. Это и тренер по баскетболу, согласующий деятельность всех членов команды, и сержант, организующий деятельность взвода, и староста церковной общины, ответственный за хозяйственную деятельность прихода и заведующий кафедрой менеджмента Российско-британской высшей школы управления, координирующий работу преподавателей, т.е. множество весьма распространенных в обществе профессий относятся к управленческой деятельности. Столь различающуюся на первый взгляд деятельность этих людей объединяет целый ряд общих свойств и функций, и она подчиняется некоторым общим закономерностям, которые нам и предстоит изучить и научиться использовать на практике.
Питер Друкер считает, что деятельность менеджера не ограничивается отдачей приказов. Работа менеджера включает в себя ответственность за выполнение задач и согласование деятельности его подчиненных с деятельностью организации в целом и ее подразделений.
Не все задачи, стоящие перед менеджером носят однотипный характер, и представление о том, что менеджеры — это лишь «начальники» не соответствует действительности. Некоторые менеджеры не несут ответственности за работу других людей, в их обязанности может входить лишь наблюдение и сбор информации относительно того, как идут дела в организации. Менеджеры, которые обеспечивают связь организации с внешней средой (например, руководители отделов рекламы или «паблик релейшнз» — связи с общественностью) могут иметь очень небольшое количество подчиненных, и их деятельность будет оцениваться не по результатам управления коллективом, а по тому, как они представляют организацию во внешнем окружении. Менеджерами также, например, являются высококвалифицированные специалисты-инструкторы, которые определяющим образом влияют на отбор и развитие карьеры кадров организации, но не имеют непосредственных подчиненных.

2.1. КАК СТАТЬ МЕНЕДЖЕРОМ

Существует несколько способов стать менеджером. Первый из них состоит в назначении на должность менеджера вышестоящим менеджером или владельцами организации. Даже кандидатура на место президента таких, например, крупнейших межнациональных корпораций как Жиллет или ЭрСиЭй избирается и утверждается правлением (советом директоров). Поскольку правление, по крайней мере теоретически, избирается акционерами, важнейшая основа, на которой зиждется ответственность менеджера, есть собственность.
Часто менеджером становится человек, владеющий специальными навыками и обладающий способностями в конкретной сфере деятельности или имеющий большой стаж и опыт работы. Таким образом, логично считать менеджером человека, продемонстрировавшего умение извлекать прибыль и возмещать убытки в определенной сфере деятельности. Так, например, компетентный представитель торговли может быть назван торговым менеджером. И хотя такая форма служебного роста не исключает возможных проблем, она до сих пор считается обычным методом, используемым во многих организациях.
Другой путь начинающего менеджера — быть избранным трудовым коллективом организации или ее подразделения. Человек выделяется (или избирается) группой людей, чтобы представлять их и быть ответственным за планирование и организацию работы группы. Мэр города, губернатор и даже премьер-министр России функционируют как менеджеры.
И, наконец, третий способ — силовой. Если кто-то в политически не развитом государстве свергает законно избранного президента, то в попытках удержать власть он зачастую полагается на страх и угрозу применения военной силы против недовольных сограждан. И там не менее, такой диктатор тоже выполняет функции менеджера, ответственного за планирование и проведение всех акций, необходимых для управления страной. К счастью, использование силы не является обычным способом стать менеджером.

2.2 КОМПЛЕКСНОЕ ОКРУЖЕНИЕ

Потребность в квалифицированных менеджерах возрастает и в силу того, что организации и их взаимосвязь с внешней средой обретают все более сложные, комплексные формы. Современная неспокойная обстановка в организационном окружении требует от менеджера умения предвидеть тенденции развития организации и результаты собственных решений. На основе анализа воздействия факторов окружения (экономических, политических, технологических и других) менеджер должен уметь быстро перестраивать свою деятельность, так как на менеджера возлагается ответственность за обеспечение будущего организации.
Другая причина возрастания потребности в профессионально подготовленных менеджерах — растущая международная взаимозависимость, обусловленная ограниченностью ресурсов. В высокоразвитых странах, таких, как США, дефицит трудовых ресурсов оказывает давление в пользу повышения заработной платы Многие развитые страны также остро ощущают недостачу различных природных ресурсов как сырьевой базы. Как следствие, организации этих стран ищут природные и трудовые ресурсы в развивающихся странах. Менеджеры обеспечивают соответствие этих ресурсов и возможностей своих организаций (например, за счет высоких технологий, эффективной деятельности на рынке). Питер Друкер называет это «разделением труда».

2.3. МЕНЕДЖМЕНТ КАК РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Менеджерам приходится решать проблемы, которые порождаются нестабильностью внешнего экономического окружения, изменениями в экономической и правовой политике правительства, дефицитом ресурсов, требованиями профессиональных союзов, несовершенством процесса производства товаров и услуг, меняющимися запросами потребителей, и многими другими факторами. Для того, чтобы эффективно справляться с этими проблемами, менеджерам следует честно признавать наличие этих проблем и правильно оценивать свои возможности, быть готовыми к изменению своей собственной точки зрения и мнений других людей, стимулировать служащих повышать свои обязательства, планировать производство новых товаров и услуг и выход с ними на рынок, а также быть готовыми к внедрению новых технологий, опережая конкурентов. Джон Гэлбрейт полагает, что в будущем перед менеджерами будут стоять четыре основные проблемы. Во-первых, все служащие, независимо от рода деятельности, потребуют «соответствующего» жизненного уровня. Под влиянием этих требований повысится производительность труда и заработная плата. Во-вторых, с течением времени (обычно в интервале 10 лет) эффективность организации уменьшается, они «стареют», создавая все новые проблемы для менеджеров. В-третьих, с течением времени и ростом уровня жизни, работники все больше внимания уделяют отдыху, организации собственного досуга, предпочитая это работе. Это делает проблематичным достижение более высокой производительности труда. Наконец, неизбежные циклические кризисы в мировой экономике, порождающие стагфляцию — застой или вялый рост в экономике в сочетании с высокой инфляцией, что чрезвычайно затрудняет планирование. На этом основании Гэлбрейт приходит к выводу, что в будущем от менеджеров потребуется более высокий уровень подготовки.

3. СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент может быть определен как эффективное и результативное объединение и распределение ресурсов во имя достижения желаемых целей. Рассмотрим основные понятия этого определения.

3.1. ЦЕЛИ

У каждой организации должна быть цель, которая оправдывала бы ее существование. Например, больницы существуют для оказания медицинской помощи. Для выполнения этой миссии должны быть заданы или определены конкретные цели и обозначены предполагаемые результаты. Предположим, что для такой хозрасчетной больницы с платными койкоместами идеальным был бы 80-ти процентный уровень занятости мест (например, 400 занятых коек из 500) В этом случае больнице обеспечен достаточный доход для выплат за аренду помещения, оплату оборудования, труда обслуживающего персонала, других расходов. Таким образом, цель, оправдывающая существование больницы, определена. Цели организаций могут кардинально различаться. Так, например, цель некоторой производственной организации состоит в получении максимальной прибыли путем снижения издержек производства и увеличения выпуска продукции.
Но цель действующей в том же районе экологической организации состоит в том, чтобы добиться путем давления на местные органы власти и формирования общественного мнения населения больших отчислений производственной организации на природоохранные мероприятия, что приведет к удорожанию продукции и снижению прибыли.

3.2.ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». Эффективный менеджмент — вот сущность деятельности менеджера. Эффективность отражает качество и скорость достижения организацией своих целей. Она связана с такими характеристиками менеджмента как последовательность действий и протяженность их во времени.
Способность к переменам, адаптации служению целям и достижению их крайне необходима любой организации. Значение понятия «эффективность» делается более ясным в сравнении с понятием «результативность». Понятие результативности используется для того, чтобы определить, добивается ли организация краткосрочных целей. Например, если бы Дженерал Моторс использовала 2 тонны стали на производство одного легкового автомобиля, большое количество металла было бы потеряно.
Другими словами, если бы мы сравнили расход стали с выходом автомобилей, мы бы увидели, насколько непродуктивно Дженерал Моторс использовала ресурсы. Таким образом, продуктивность есть кратковременная величина и она измеряется соотношением вложений (затрат) и отдачи (прибыли).
Термин эффективность применим к более продолжительным срокам. Дженерал Моторс должна конструировать и выпускать автомобили, удовлетворяющие запросам потенциальных клиентов. Если она представит серию автомобилей, не имеющих спроса у покупателей, это означает, что работа компании была организована недостаточно эффективно. Менеджеры в большей мере должны думать о далеко идущих последствиях своей деятельности и ее будущих результатах, чем о сегодняшнем положении дел. Действия же, повышающие результативность, могут и не быть выгодными и эффективными в перспективе. В этом нашем курсе мы постараемся сделать акцент на методах и способах повышения эффективности деятельности менеджеров.

3.3. РЕСУРСЫ

Ресурсы — это то, что менеджеры стремятся использовать эффективно и результативно. Главным ресурсом организации являются люди, работающие в организации. Качество человеческого ресурса определяется уровнем квалификации и опытом персонала, а также той организационной культурой, в которой эти люди работают. Время также является важным ресурсом. В определенных ситуациях поговорка «время-деньги» имеет буквальный смысл. Так, например, каждый из нас сталкивался с такой ситуацией, когда выполнение необходимой услуги (например, ремонт обуви или изготовление фотографии) в режиме «срочно» обходится на 20-50 процентов дороже. Выделяются также технологические ресурсы и капитал.
Сущность каждого ресурса можно продемонстрировать на примере университета. Людские ресурсы подразумевают профессорско-преподавательский состав и весь обслуживающий персонал с его знаниями и навыками. Капитал связан с накоплением и использованием денег, включая необходимые государственные дотации и плату за обучение. Использование этого ресурса будет определяться уровнем заработной платы преподавателей, расходами на учебное оборудование, информацию и связь, приобретение необходимой учебной и научной литературы, а также многими другими факторами. Технология определяется моделями компьютеров, которые нужно приобрести, наличным учебно-вспомогательным оборудованием, содержанием спортивных площадок, методикой проведения экзаменов и зачетов, удобством в расположении помещений университета — аудиторий, кабинетов, лабораторий, библиотек.
К клиентам относятся люди, обслуживаемые университетом, а именно: студенты, аспиранты и организации, по заказу которых университет ведет исследования. И, наконец, ограниченный ресурс — время. Когда переводить на следующий курс, сколько времени требуется для изучения той или иной дисциплины — тоже очень важные вопросы.
Качество всех этих ресурсов меняется от организации к организации, от одной ее части к другой. Например, в больнице к сиделкам предъявляются иные требования, нежели к продавцам в комиссионном магазине. Однако служащие и в больнице и в магазине, поскольку они обслуживают людей, должны обладать в определенной мере схожими навыками.
Вышеназванные ресурсы должны быть объединены в единую эффективно действующую организацию. Путем согласованного и координированного использования ресурсов организация способна обслуживать своих клиентов таким образом, что это способствует быстрому и верному продвижению к цели.

4. ФУНКЦИИ И РОЛИ МЕНЕДЖЕРА

Менеджеры имеют широкий круг обязанностей в зависимости от рода их деятельности, специфики организации, в которой они работают и их личных качеств. Функции руководителя: управление, планирование, принятие решений, организация, контроль и другие.

Часто все эти роли менеджера смешиваются, объединяются и называются процессом менеджмента. Для более глубокого понимания природы деятельности и ролей менеджера, рассмотрим каждую функцию и роль отдельно.

4.1 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Решение есть основа всей деятельности менеджера. Менеджеры первые принимают решения в любой организации. Поэтому умение принимать решения является определяющим для менеджера. Часто о менеджере судят хорош он или плох именно по его умению принимать решения. И хотя термины «плохой» или «хороший» не совсем корректны, они показывают, что менеджеры оцениваются по последствиям принятых ими решений. Конечные результаты часто используются в качестве критерия в оценке мастерства менеджера в сфере принятия решений даже в том случае, если внешние, не зависящие от менеджера факторы благоприятствуют положительному исходу дела. Ответственность за принятые решения и является тем фактором, который более, чем какой-либо другой отличает менеджера от не менеджера. Менеджеры принимают решения, определяющие расход средств по мере продвижения к цели.
При принятии решений руководителю приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для отыскания единственного с его точки зрения правильного действия для решения данной задачи и в данное время. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей Решение — это и есть выбор одной из альтернатив. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать мотивировать и контролировать.
Процесс принятия решения включает в себя следующие этапы:
• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнения.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенности. Более подробно методики принятия решений мы рассмотрим в отдельном разделе нашего курса.
Решения, которые принимают менеджеры, сильно различаются по своему содержанию и определяются специальностью менеджера. Так, например, рекламный агент должен определить, какие средства, темы и цены необходимы для раскрутки нового товара или услуги; мастер на производстве должен решить какие машины и в какой последовательности необходимо поставить на профилактический ремонт; в компетенцию начальника отдела кадров входит принятие решения о предпочтении одного претендента на вакантное место другому; менеджер по системам обработки информации должен решить, нужно ли приобрести новое компьютерное оборудование.

4.2. ПЛАНИРОВАНИЕ

В самом общем смысле планирование — это определение направления развития организации. Большинство действий, предпринимаемых менеджером, начинается с соответствующего планирования. Планирование требует от менеджера внимательного изучения прошлого и умения предугадывать будущие тенденции, таким образом, планирование, по определению, ориентировано на будущее. Составляя план, менеджеры стараются определить курс деятельности, наиболее точно соответствующий условиям будущего. С планированием также непосредственно связано определение цели организации.
Планирование осуществляется после получения следующих данных:
• об окружающей обстановке. Эти данные представляют собой совокупность политических, культурных, социальных факторов, оказывающих влияние на деятельность фирмы (законодательство, жизненный уровень, уровень цен, международная обстановка, численность населения и др.);
• о конкуренции. Имеется в виду экономическая и деловая обстановка, а также отношения между изготовителями и потребителями (и между изготовителями) в соответствующей сфере деятельности фирмы;
• о внутренней организации. Сюда относятся данные: об организации структуры управления, стратегии, целях, политике, кадрах и взаимоотношениях, которые налагают ограничения или каким-то другим образом воздействуют на функции фирмы (сильные и слабые стороны фирмы, финансовое положение, кадровое заполнение, уровень развития производства и др.).
Процесс планирования деятельности организации включает следующие этапы:
• выяснение возможностей (ресурсов, производства, мощностей);
• определение целей конкретных планов — конечных результатов;
• установление основных параметров плана (особым типом параметров являются ограничения, которые могут быть внутренними и внешними);
• определение альтернативных направлений деятельности;
• оценка альтернативных направлений деятельности.
Выбор осуществляется после рассмотрения параметров, ограничений и целей фирмы, а также факторов, характеризующих целесообразность затрат.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.
Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов, поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

4.3. ОРГАНИЗАЦИЯ

Для качественного выполнения работы необходимо ее тщательное планирование. Вот почему для проведения деятельности и согласования различных задач необходимо назначение соответствующего специалиста-менеджера. В задачи менеджера входит координирование деятельности внутри организации. Координирование требует от менеджера знания того, каким образом общая деятельность организации распределяется между конкретными должностями и среди отделов. Создание должностей внутри организации зависит от организационных целей и способа достижения этих целей. Следовательно, составление планов и организация часто оказываются тесно переплетены. Для согласования деятельности отдельных должностных лиц полезной может оказаться организационная таблица, отражающая формальные отношения служащих внутри отдела и между отделами. Организационная деятельность, как правило, не осуществляется обособленно от других видов деятельности, более того, необходимость координации обусловлена необходимостью достижения целей организации.
Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, — это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, т.е. поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.
Все больше компаний используют в качестве «строительных кубиков» для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда — это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела организации), а могут быть чем-то промежуточным.. Команда – мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в организации благодаря тому,, что таким образом увеличивается поступающее от них к менеджерам информации. Тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции.

4.4. УПРАВЛЕНИЕ

Управление деятельностью служащих часто требует привлечения знаний в области менеджмента. Наиболее важны в этом контексте функции лидера, мотиватора работы персонала и информатора. Центральным звеном в успехе или неуспехе деятельности менеджера являются люди, находящиеся в его подчинении. Например, главный бухгалтер сам не рассылает счета, не готовит отчетов и балансов. На практике все эту работу проводят рядовые служащие — бухгалтеры. Соответственно, хорошо разбираясь в бухгалтерском учете, главный бухгалтер редко демонстрирует свои знания на практике, так как перед ним стоят другие задачи — управление работой его команды, направленное на правильное и своевременное выполнение бухгалтерской работы.
Подобная деятельность требует владения искусством понимания людей и их поведения в условиях организации. Побуждение, предполагающее знание психологических факторов в поведении людей, и лидерство, направляющее деятельность людей в желаемое русло, и составляют сущность управленческой роли в деятельности менеджера. Поскольку менеджер представляет собой важнейшее звено в структуре организации, необходимо знать, как поведение служащих влияет на самого менеджера.
Поскольку внешняя среда постоянно меняется, организация не может оставаться статичной и должна адаптироваться к меняющимся условиям. Гибкость, изменчивость организации можно сравнить с подъемом в гору на велосипеде. Прекращая давить на педали, велосипедист скатывается вниз, также как и тормозя нельзя подняться на вершину горы. Точно также менеджер не может оставить подчиненную ему часть организации без изменений. Менеджер действует как руководитель, принимающий решения согласно меняющейся обстановке и является тем человеком, который реформирует организацию так, чтобы она продолжала работать эффективно.

4.5. КОНТРОЛЬ

Менеджер ответственен за проведение работы в организации в соответствии с планом; с этой целью он, контролируя, направляет деятельность своих подчиненных. Менеджеры осуществляют контроль с того момента, когда они сформулировали цели и задачи организации.
Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация успешно функционировала. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контроллером» и его ближайших помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему никто специально не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяются три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный контроль

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей — все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленных на достижение желаемых целей. Заключительный контроль осуществляется после того как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции: он дает руководству организации необходимую информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам американского профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

5. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».
Точно также, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение

6. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

По мере развития и расширения организации функции менеджеров делаются все более дифференцированными. И хотя все специалисты в области менеджмента владеют сходными навыками, от менеджеров на различных уровнях управления требуется различное сочетание этих навыков. Современные организации строятся по принципу пирамиды (см. рис.3.).
Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. При увеличении штата организации возрастает необходимость в людях, которые будут контролировать деятельность служащих. Этот процесс укрупнения организаций, заключающийся в переходе их из статуса мелких частных предприятий в средние фирмы и крупные компании мы наблюдаем ежедневно.
Одной из самых характерных черт организации является разделение труда. Необходимо различать горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда представляет собой разделение большого объема работы на многочисленные специализированные задания, что позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у «МакДональдса», можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеет такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами, но существуют также многочисленные другие названия. Корпрорация «МакДональдс» имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации. — отделы маркетинга, закупок, недвижимости, собственности и т.д. Эти подразделения у «МакДональдса» и в других организациях имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. «МакДональдс», например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности. Отдел недвижимой собственности распределяется на подотделы — выбора новых мест размещения предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа России.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Такое координирование работы различных частей и подразделений организации называется вертикальным разделением труда. На рис. 4 отражена простейшая классификация организационных уровней.
А теперь рассмотрим функциональные обязанности людей, занимающих должности на том или ином уровне с точки зрения их отношения к управлению.

6.1. РАБОЧИЕ И СЛУЖАЩИЕ

Согласно схеме (рис. 4) основные пирамидальной структуры организации составляют рабочие и служащие. Они не являются менеджерами и не имеют подчиненных. Их функции на рабочем месте должны быть четко и однозначно определены должностными инструкциями. В небольшом ресторане, например, эту категорию представляют люди, ежедневно выполняющие конкретную и хорошо им известную работу, такую, как приготовление пищи, обслуживание столиков приготовление салатов, уборка со столов. Простые служащие ресторана, как правило, отвечают лишь за себя самих и за свои действия. Вся деятельность официантов, например, заключена в обслуживании к ним прикрепленных столиков, приготовление салатов, уборка со столов. И за качество выполнения работы другими сотрудниками они уже не несут никакой ответственности.
Их интересы и заботы ограничиваются тем, как они справляются со своими обязанностями (правильно ли сервирован стол, наполнены ли стаканы напитками и т.д.).

6.2. АДМИНИСТРАТОРЫ

Следующий организационный уровень является базовым для менеджмента. На этом уровне (см. рис 4) менеджеры отвечают за согласование деятельности рабочих и служащих. Их основная задача состоит не в выполнении наравне с рядовыми служащими обычной работы, которую они, тем не менее, должны очень хорошо знать на случай, если потребуется дать совет или оказать помощь, а в наблюдении и контроле за правильным выполнением работы без непосредственного в ней участия. Например, кассир или хозяин ресторана обслуживают клиентов самостоятельно лишь в самых редких случаях. В большинстве случаев, и в этом заключаются их обязанности, они наблюдают за тем как эту работу выполняют официанты. Руководители этого уровня часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.
Типичными названиями должностей на данном уровне являются: бригадир, мастер, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой менеджмента в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — этот руководители низового звена. Большинство людей начинает свою карьеру в этом качестве.
Исследования показывают, что работа руководителя низового звена (операционных управляющих) является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одно исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение мене чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

6.3. МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Определить статус этих работников несколько сложнее. Одна сторона их деятельности — это отчеты. У многих менеджеров среднего звена в подчинении находятся операционные управляющие или администраторы, отчитывающиеся непосредственно им. Менеджер ресторана является прямым начальником кассира, и следовательно, менеджером среднего уровня. Суть этой должности заключается в координировании деятельности других менеджеров. Довольно часто им приходится отчитываться и перед руководителями отделов и даже вице-президентами компаний. В небольших организациях (вроде нашего ресторана) менеджер среднего звена будет отчитываться непосредственно владельцу ресторана.
Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения, обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде конкретных заданий линейным руководителям. Большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низшего звена. Исследования по вопросам работы руководителей среднего звена на производственном предприятии показывает, что более 80% времени они проводят в устном взаимодействии.
Руководители среднего звена как социальная группа испытывают особенно сильное влияние изменений экономического и технологического характера на производстве в течение последнего десятилетия. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.
Рис. 5. Схема организации с выделенным средним уровнем управления.
Необходима определенная корректность при определении уровня менеджера на основании изучения структурных схем организации. Так в организации, структура которой представлена на рис 5. вице-президент, финансовый директор и менеджер по общественным отношениям («паблик рилейшнз») занимают один организационный уровень. И в то же время, достаточно очевидно, что все они обладают различной степенью власти и ответственности. Менеджер по связям с общественностью подчиняется непосредственно президенту, хотя он может руководить всего лишь двумя-тремя конторскими служащими, печатающими пресс-коммюнике. И все же он менеджер среднего уровня, так как представляет отчеты президенту, наряду с начальником отдела кадров, финансовым директором или вице-президентом, ответственным за производство. А к какому уровню относится декан бизнес-колледжа при университете — к среднему или высшему? Вполне правомерно классифицировать его как первого менеджера в разряде менеджеров среднего класса, поскольку он представляет отчеты самому ректору. В других организациях декан мог бы занимать более или менее высокий пост в зависимости от должности человека, под чьим началом он находится.
При обсуждении уровней менеджмента лучше использовать общие термины. Более конкретная характеристика сферы и масштабов ответственности необходима так же, как и выяснение, каким образом менеджеры взаимодействуют и относятся друг к другу. Менеджеры среднего уровня меньше занимаются непосредственно наблюдением за своими подчиненными, чем линейные менеджеры. Обычно их деятельность заключается в планировании, распространении информации, контроле работы менеджеров первого уровня. Этот уровень менеджмента может быть расширен до такого количества слоев требуемых размеров, которое понадобится данной организации.

6.4. РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Менеджеры самого высокого уровня (их еще называют главными администраторами) — это люди, принимающие важнейшие решения в компаниях, касающихся миссии и стратегических целей организации. Это гораздо более малочисленная группа управляющих. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета директоров, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных служащих — с министрами, а в университетах – с ректорами.
Как правило, в компетенцию менеджера высшего звена входит координирование общего направления развития организации и деятельности главных организационных единиц. Его задачи разноплановы и охватывают большой круг вопросов, начиная с прямых обязанностей номинального главы и кончая проведением совещаний. Нередко администратор выступает в качестве лица, представляющего организацию. В его обязанности входит также проведение внешних организационных мероприятий, таких как выступления на заседаниях законодательных и исполнительных государственных (муниципальных) органов, встреча важных лиц, председательствование на банкетах и презентациях, управление советом директоров благотворительных организаций и колледжей.
Прямая обязанность администратора — справляться с такими масштабными организационными вопросами и проектами, как стратегическое планирование и построение общей стратегии развития. На этом уровне принимаются решения, например, о расширении завода, приостановке производства продукта специализации, приобретении другой компании или открытии филиалов.

7. МАСТЕРСТВО И НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРА

Уровень мастерства менеджера определяется умением планировать, умением управлять персоналом и устанавливать человеческие отношения и профессиональным знанием той основной работы, которой занимается организация, требования к уровню управленческого мастерства различны и зависят от того уровня, который занимают менеджеры в организации. Эти различия представлены на диаграмме (рис.6).
Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать тремя основными типами навыков: техническими, коммуникативными (т.е. навыками общения) и аналитическими. Но применение этих навыков варьирует в зависимости от уровня управления. Поскольку менеджеры достигают своих целей в основном с помощью других людей, на всех уровнях управления нельзя обойтись без коммуникативных навыков. Аналитические навыки требуются в основном управляющим высшего звена, а технические навыки в большей степени необходимы на низших уровнях иерархии.
Руководитель высшего звена, президент компании, например, или председатель совета директоров, уделяет много времени анализу информации, например, о тенденциях развития отрасли и общем экономическом климате, а также принятию решений, основанных на этом анализе. Кроме того, менеджеры высшего звена немало времени посвящают общению с людьми для получения от них информации и доведения до их сведения своих решений. Таким образом, руководители высшего звена в большей степени опираются на аналитические и коммуникативные навыки и в меньшей степени — на технические.
Менеджеры среднего звена выполняют функции посредников между высшим и непосредственным руководством, поэтому успех их деятельности сильно зависит от умения общаться с людьми; им, кроме того, в большей степени требуются технические навыки, чем аналитические.
Бывает, что некоторые люди начинают свою деятельность, не имея одного или большей части из этих трех типов управленческих навыков — технических, коммуникативных или аналитических, — но, к счастью, с большей или меньшей долей успеха их все можно приобрести с течением времени. Однако некоторыми навыками овладеть труднее, чем другими. Например, многие считают, что сложнее всего научиться общению.

8.1. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу или сделать пас в футболе, обладает техническими навыками, т.е. он в состоянии выполнить конкретную работу. Управляющий низшего звена, скажем, мастер на производстве, как правило, должен обладать техническими способностями, чтобы быть в состоянии обучать работников их обязанностям и предоставлять руководителям более высокого уровня информацию о возникающих в производственном процессе проблемах. Однако в некоторых компаниях бывает, что менеджеры, не обладающие соответствующими техническими навыками, контролируют работу таких квалифицированных сотрудников, как компьютерные программисты, инженеры и бухгалтеры.
Независимо от того, имеют ли они технические навыки для выполнения той работы, которую они контролируют, все менеджеры должны обладать «техническими» управленческими способностями, или административными навыками, в частности такими, как умение составлять расписания и читать компьютерные распечатки. И если многие технические способности не имеют широкого применения в разных отраслях, то пространство использования административных способностей достаточно широкое. Например, умея работать на станке по раскрою тканей, вы скорее всего не сможете применить свои способности в ресторанном бизнесе. Но если вы руководили пошивочным предприятием, то сумеете приложить свои административные навыки в другом производстве.

8.2. КОММУНИКАЦИОННЫЕ НАВЫКИ

Все навыки, необходимые для понимания других людей, эффективного взаимодействия с ними называются коммуникативными. Менеджеры никак не могут обходиться без этих навыков в бесчисленном множестве ситуаций — ведь их работа, по сути, сводится к тому, чтобы достигать каких-либо целей при помощи людей. Одним из коммуникативных навыков, которым должны обладать все менеджеры, является навык общения, т.е. навык обмена информацией. Именно общение способствует бесперебойному ведению дел внутри компании и установлению благоприятных взаимоотношений фирмы с окружающим миром. Успех в общении, это улица с двусторонним движением. Квалифицированный менеджер всегда чутко относится к тому, как люди реагируют на его слова, и — что особенно важно — прислушивается к тому, что они говорят в ответ.
Квалифицированный менеджер знает также как выбирать наиболее подходящие информационные средства или каналы коммуникаций. Такой менеджер понимает, что форма коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть передано. Таким образом, их выбор устной формы (личная беседа, групповое собрание, селекторное или телевизионное совещание, видеозапись) или письменной формы (письма, записки или электронная почта) зависит от природы сообщения. Более подробно принципы организации использования информации для эффективного менеджмента мы рассмотрим в соответствующем разделе нашего курса.

8.3. АНАЛИТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Менеджеры должны обладать способностью видеть организацию в целом и понимать взаимодействие между отдельными ее частями. Для получения, обработки и анализа информации, выработки основополагающих принципов, установления взаимосвязей, выявления как трудностей, так и благоприятных возможностей, формулирования выводов, принятия решений и составления планов управляющие используют свои аналитические навыки.
Аналитических навыков требует, прежде всего, процесс принятия решений. В современной теории менеджмента выделяется шесть этапов принятия решений, каждый из которых требует использования аналитических навыков:
1. Выявление необходимости принимать решения. Менеджеры непрерывно контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения, или возможности, которыми следует воспользоваться.
2. Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности. Менеджеры определяют их причины и устанавливают требования, которым должно отвечать будущее решение.
3. Изучение возможных альтернатив. Менеджеры вырабатывают несколько вариантов решения или способов действия.
4. Выбор желательной альтернативы. После рассмотрения преимуществ и недостатков каждой альтернативы, менеджеры выбирают наиболее многообещающий способ действий.
5. Выполнение выбранного решения. После тщательного планирования и учета реакции тех, кто будет выполнять решение, и тех, кого оно затронет, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.
6. Оценка полученных результатов. Менеджеры следят за результатами своих решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ к достижению цели, не возникают ли новые проблемы или возможности в результате этого решения и не следует ли принимать новое решение.
Аналитические навыки необходимы также и в других основных видах менеджерской деятельности — планировании, управлении организационным развитием, отборе персонала, создании рабочих групп, управлении проектом и многих других, которые мы рассмотрим в следующих темах курса.

Примечания

Менеджмент (управление) – процесс сочетания ресурсов для достижения поставленной цели.
Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Менеджеры — люди, которые планируют, организуют, управляют, контролируют и координируют деятельность для достижения целей организации.
Друкер Питер (P. Druсker)- крупнейший специалист по управленческому консультированию, профессор менеджмента Школы бизнеса при Нью-Йоркском университете. Им написан ряд книг, ставших классическими по теории и практике бизнеса. На русском языке: Друкер П. Управление, нацеленное на результат. М., 1994.
Миссия (предназначение) организации — генеральная цель организации.
Эффективность — способность организации достигать долгосрочных целей.
Результативность — способность организации достигать долгосрочных целей и определяется в большей или меньшей степени рациональным использованием ресурсов.
Ресурсы — технологии, капитал, люди (персонал организации и клиенты) и время, используемые менеджером для достижения поставленных целей.
Планирование — активное и сознательное стремление к будущему. Планирование — концепция целенаправленного поведения. Планирование — не самоцель, но важный связующий элемент. Планировать надо хорошо, либо не планировать вовсе.
Организация (организационная работа) — процесс распределения ресурсов для выполнения планов компании.
Комплектование штата — процесс подбора соответствующих сотрудников на соответствующие должности.
Команда — двое или более людей, которые работают вместе для выполнения какой-либо задачи.
Планирование представляет собой преднамеренную попытку оказать воздействие, управлять направлением, размахом, скоростью и последствиями изменений.
Контроль — процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Мотивация — создание у работников стимулов к труду с полной отдачей.
Минцберг Генри — профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале.
Горизонтальное разделение труда — разделение всей работы на составляющие компоненты.
Вертикальное разделение труда – отделение работы по координированию действий от самих действий.
Рабочие и служащие — люди в организации, которые ответственны только за свою собственную работу.
Администраторы — менеджеры, которые ответственны за координацию работы служащих.
Менеджеры среднего звена — люди в организации, которые координируют работу администраторов.
Управляющие высшего звена — представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.
Миссия — генеральная цель организации.
Технические навыки — способность выполнять определенную работу.
Административные навыки – технические навыки по сбору информации, анализу данных, планированию, организации и выполнению других видов управленческой деятельности.
Коммуникационные навыки — навыки, необходимые для того, чтобы правильно понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними.
Аналитические навыки – способность понимать соотношение между частями и единым целым.

Запись опубликована в рубрике Работа и Карьера. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *