Методы принятия решений

v Эффективность организации и требования к технологиям принятия решений

Технологии принятия решений

Групповые и партисипативные методы принятия решений

Когда речь идет о методах принятия решений, имеются в виду две близкие, но в то же время различающиеся проблемы, которые нужно решать руководителю, исходя их конкретных обстоятельств (контекста) задачи: во-первых, какие техники принятия решений использовать, и, во-вторых, как организовывать взаимодействие с людьми, участвующими в принятии решений. Рассмотрим ихпоследовательно.

5.1.  Эффективность организации и требования к технологиям

принятия решений

ассмотрим  их последовательно

Существует ряд достаточно простых методов, позволяющих на практике использовать идеи рационального подхода к принятию решений. Эти подходы позволяют  оценивать альтернативы, снижать неопределенность «фона» принятия решений и таким образом  получать запрограммированные решения. Технологии принятия решений опираются как на количественные, так и на качественные показатели эффективности достижения организационных целей.

В процессе принятия решений относительно легко определить  количественные показатели, например, требуемый бюджет для  выполнения задания, количество необходимого персонала, нормативы выполнения работы сотрудниками, число опозданий на работу  и многое другое. Сложнее определить качественные показатели, такие как репутация отдела,  дисциплина исполнительности, высокая организационная культура (или, соответственно, низкая), степень компетенции специалистов и т.д.

Часто для оценки качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. При этом могут использоваться методы перевода качественных показателей в количественные, когда качественным приписываются определенные баллы, оцениваемые в  создаваемых для каждого показателя шкалах.  Если для оценки эффективности организации используется некоторая совокупность качественных показателей и их вклад в конечный результат различается,  им придаются соответствующие «веса». Разумеется, полностью избежать субъективизма в этом случае не удастся, однако трудно не согласиться с суждением, что  «даже субъективные оценки в этом случае лучше, чем ничего» (Кулагин, 2001). Руководители  организации не могут эффективно управлять своими починенными, отказываясь от контроля  каких-либо показателей. Неизбежным следствием этого является управление  по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

5.1.1. Форма и смысл  показателей эффективности

Показатели эффективности, которые используются в задачах принятия, решений, имеют не только разный смысл, но также отличаются по своей форме. Можно выделить следующие основные формы  представления показателей эффективности (Кулагин,2001):

1.   Вероятность достижения цели. Если цель операции представляет собой некоторое случайное событие, например получение какого-либо дохода после финансовой операции на фондовом рынке, то показателем эффективности такой операции может служить вероятность соответствующего случайного события.

2.    Вероятность получения требуемого результата. Если результат операции — случайная величина и цель операции заключается в достижении требуемого результата, то в качестве показателя эффективности можно использовать вероятность получения результата не хуже, чем требуемое значение. Например, если установлены конкретные требования к величине дохода, то показателем эффективности операции может быть вероятность получения дохода не менее установленного значения.

3.   Средний результат. Если результат операции — случайная величина, то показатель эффективности может определяться как математическое ожидание этой случайной величины. Например, в этом случае можно говорить о средней прибыли или ожидаемом доходе. В частности, когда случайные факторы отсутствуют, значение показателя эффективности совпадает с величиной результата операции.

4.   Вероятностно-гарантированный результат. Если результат операции — случайная величина, то показателем эффективности может быть наихудший результат, получаемый с определенной вероятностью. Например, если потребовать, чтобы вероятность получения дохода была равной 0,9, то показателем эффективности будет минимальный доход, который можно получить с данной вероятностью.

5.   Гарантированный результат. Если результат операции не является случайной величиной, но зависит от воздействия неопределенных факторов, то в роли показателя эффективности может выступать наихудший, т.е. гарантированный, результат, который можно достигнуть с учетом влияния этих факторов. Например, если прибыль фирмы зависит от действий конкурента, то показателем эффективности будет минимальная прибыль, которая оценивается при условии, что конкурент выберет оптимальную стратегию поведения.

5.1.2. Требования к показателям эффективности

Любой показатель эффективности, используемый руководителем для оценивания альтернативных вариантов действий, должен удовлетворять следующим требованиям (Мескон и др., 1995):

1.    Соответствие цели. Это требование означает, что имея оценку показателя эффективности, руководитель должен полностью представлять себе, в какой степени достигается цель управления.

2.     Содержательность. Требование содержательности означает, что показатель эффективности должен быть понятен руководителю и иметь ясный «физический» смысл.

3.     Измеримость. Требование измеримости устанавливает, что значение показателя эффективности всегда можно измерить в некоторой шкале и выполнить над ним допустимые математические преобразования.

Эффективность операции редко удается описать единственным показателем, например, только величиной дохода или риска. Если это возможно, то такой показатель называется скалярным. Однако в большинстве случаев каждая операция имеет множество свойств и поэтому должна описываться не одним, а несколькими показателями эффективности. Например, любая коммерческая деятельность характеризуется не только получаемым от нее доходом, но и связанными с ней издержками и риском, которые всегда необходимо учитывать при оценке эффективности. Набор нескольких частных показателей эффективности, описывающих отдельные свойства операции, называется векторным показателем. К такому показателю предъявляются дополнительные требования.

4.    Минимальность. Требование минимальности означает, что векторный показатель эффективности должен состоять из небольшого числа частных показателей. Как показывают психологические исследования, человек может достаточно легко работать с одним-тремя показателями. С ростом этого числа резко увеличивается время анализа управленческих решений и количество допускаемых ошибок. Установлено, что в зависимости от опыта и квалификации руководителя допустимое число показателей, используемых им для оценки эффективности и принятия решений, не должно превышать 7±2.

5.    Полнота. Требование полноты означает, что векторный показатель эффективности должен содержать такое количество частных показателей, которое позволит наиболее полно и адекватно отразить цель и результат операции.

Нетрудно заметить, что перечисленные требования во многом противоречат друг другу. Это проявляется в том, что невозможно удовлетворить всем требованиям сразу. Например, требование содержательности противоречит требованию измеримости, поскольку качественные показатели не оцениваются объективно с помощью чисел и их значения приходится описывать субъективно. Также очевидно, что требование минимальности входит в противоречие с требованием полноты. Правильный выбор показателей эффективности, удовлетворяющих указанным требованиям,- трудная задача, решение которой зависит от опыта, квалификации и аналитических способностей руководителя организации.

5.1.3. Критерии эффективности

Для принятия управленческих решений недостаточно знать, по каким показателям будет оцениваться эффективность операции. Чтобы принять решение, необходимо использовать определенные правила, позволяющие выбрать наилучший или приемлемый вариант действий из множества допустимых. Такими правилами являются критерии эффективности.

Критерий эффективности есть решающее правило, которое позволяет осуществить целенаправленный выбор из множества альтернатив.

Критерий эффективности формулируется на основе выбранных показателей и отражает субъективную цель принятия решения. В отличие от показателя, который лишь оценивает количественно или качественно степень достижения цели, критерий эффективности позволяет вынести суждение о приемлемости того или иного решения. По этой причине критерии эффективности играют роль критериев выбора альтернатив в процессе принятия решений.

Критерий эффективности вводится на основе определенной концепции принятия решений человеком. Как известно, существуют две такие концепции — максимизации полезности и ограниченной рациональности. Каждой из них соответствует определенный вид критериев эффективности, который называется критерий оптимальности и критерий пригодности.

Критерии оптимальности используются для принятия оптимальных решений в соответствии с концепцией максимизации полезности. Управленческое решение считается оптимальным, если оно обеспечивает максимальную эффективность операции

Если для принятия решения используется скалярный показатель эффективности, то он обычно играет роль функции полезности, которую необходимо максимизировать. Например, оптимальным может быть признано решение, которое обеспечивает максимальный ожидаемый доход или максимальную вероятность получения требуемого дохода при заданных ограничениях. Если значения показателя по смыслу желательно уменьшать, например риск или издержки, то максимальная эффективность операции будет достигаться при минимальных значениях выбранного показателя.

Если для принятия решения используется векторный показатель эффективности, то роль функции полезности обычно играет некоторое математическое выражение в виде комбинации частных показателей. Такое выражение иначе называют функцией эффективности, или обобщенным показателем эффективности. Например, если решение принимается с учетом двух показателей — дохода и издержек, то функция эффективности может выглядеть как отношение дохода к издержкам, т.е. иметь «физический» смысл дохода на единицу затрат. Тогда оптимальным следует считать такое решение, которому соответствует максимальное значение этой функции.

Если выражение функции полезности неизвестно, то применяют специальные методы для ее построения либо решение принимается путем непосредственного сравнения между собой значений векторного показателя для различных альтернатив. Если число частных показателей и число альтернатив велико, то при этом могут использоваться вспомогательные методы, облегчающие процесс поиска и выбор наилучшей альтернативы. В этом случае оптимальным считается наилучшее компромиссное решение, принятое человеком субъективно с учетом значений всех частных показателей эффективности.

Таким образом, критерий оптимальности — это правило, согласно которому следует принимать только такие решения, которые обеспечивают максимальную эффективность операции.

Критерии пригодности используются для принятия удовлетворительных решений в соответствии с концепцией ограниченной рациональности. Управленческое решение считается удовлетворительным, если оно обеспечивает требуемую эффективность операции.

Если для принятия решения используется скалярный показатель эффективности, то удовлетворительными будут любые решения, которым соответствует оценка данного показателя не хуже, чем некоторое «пороговое» значение. Например, ожидаемый доход должен быть не меньше требуемого или уровень риска не должен быть выше допустимого.

Если используется векторный показатель, то удовлетворительными следует признать такие решения, которые удовлетворяют всем требованиям по частным показателям одновременно либо обеспечивают требуемое значение обобщенного показателя эффективности или функции полезности, если она известна.

Таким образом, критерий пригодности — это правило, согласно которому следует принимать только такие решения, которые обеспечивают требуемую эффективность операции. Если таких решений несколько, то считается, что все они одинаковы по предпочтительности и человеку безразлично, какое из них выбрать. Обычно в этом случае принимается первое удовлетворительное решение, и дальнейший поиск на этом прекращается.

5.1.4. Шкалы показателей эффективности

Большое значение для оценивания альтернатив имеет определение типа шкал показателей эффективности. Шкала определяет множество возможных оценок показателя и их допустимых преобразований. Каждый тип шкалы имеет свою информативность и свой класс допустимых преобразований (т.е. операций с показателем), за пределы которого нельзя выходить без риска получить ошибочные или бессмысленные результаты.

При измерении показателей наибольшее распространение получили номинальные, порядковые и метрические шкалы. Среди метрических выделяют следующие шкалы (Кулагин, 2001):

  • номинальная шкала;
  • порядковая шкала;
  • шкала интервалов;
  • шкала отношений;
  • абсолютная шкала.

Номинальная шкала. К этому типу относятся простейшие, т.е. наименее совершенные, шкалы. Номинальная шкала или шкала наименований применяется для описания принадлежности объектов к определенным классам. В этой шкале число используют лишь для обозначения и выделения объекта: всем объектам одного и того же класса присваивают одно и то же число, а объектам разных классов — разные числа. Объекты, которым соответствует одно и то же число или наименование, считаются эквивалентными. При этом предпочтения между объектами разных классов не устанавливаются, и также отсутствуют понятия масштаба и начала отсчета. Поскольку существует неограниченное число вариантов присвоения чисел разным классам объектов, то допустимыми в шкале наименований являются любые преобразования показателей, обладающие свойством однозначности. Это свойство означает, что не должно быть одинаковых значений показателей у объектов разных классов и по каждому значению можно однозначно определить принадлежность объекта к тому или иному классу. Обычно номинальную шкалу используют для обозначения отдельных свойств объектов, типов оборудования, номеров и наименования подразделений в организации и т.д.

Порядковая шкала. Эта шкала более совершенна, чем номинальная, поскольку она позволяет устанавливать предпочтения между различными объектами. Порядковая шкала (ранговая) применяется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам. Числа в этой шкале определяют только порядок следования объектов по их предпочтительности, но не позволяют утверждать, в какой степени один объект предпочтительнее, чем другой. Для порядковой шкалы допустимыми считаются любые преобразования показателей, которые не нарушают порядок следования объектов. Показатели, измеримые в порядковой шкале, несут уже гораздо больше информации позволяют судить об отношениях предпочтения между объектами типа «лучше-хуже», «больше-меньше» и другие. Однако в этой шкале также отсутствуют понятия масштаба и начала отсчета. Поэтому значения показателей, измеренные в порядковой шкале, не позволяют ответить на вопрос «на сколько или во сколько раз один объект предпочтительнее, чем любой другой».

Наибольшее распространение порядковые шкалы получили при измерении и сравнении качественных свойств, которые нельзя оценить непосредственно каким-либо числом. Однако при этом, как правило, качественным суждениям человека приписывают количественные оценки, которые называются баллами. Баллы — это обычно натуральные числа, которые показывают ранг тех или иных объектов и следуют в порядке убывания или возрастания их предпочтительности. Например, используя порядковую шкалу, любой руководитель может субъективно оценить квалификацию своих сотрудников, выставляя им баллы следующим образом: 2 — низкая, 3 — средняя, 4 — высокая, 5 — очень высокая. В порядковых шкалах обычно измеряются рейтинги предприятий и многие другие показатели.

Шкала интервалов. Она применяется для отображения различий между свойствами объектов. В отличие от порядковой шкалы значения показателей в шкале интервалов позволяют определить, насколько один объект превосходит другой. Эта шкала может иметь произвольные точки отсчета и масштаб. Допустимые преобразования показателей описываются линейными функциями вида f(F) = аF + b, где F — значение показателя; а > 0 — масштаб, b — начало отсчета.

Конкретное значение показателя в шкале интервалов измеряется при фиксированных величинах масштаба а, задающего единицу измерения, и начала отсчета Ь. Основное свойство шкалы интервалов — сохранение отношения интервалов при любом допустимом преобразовании шкалы. В шкале интервалов измеряются сроки службы оборудования, сроки начала и окончания работ и все другие показатели, для измерения которых необходимо фиксировать масштаб и начало отсчета.

Шкала отношений. Эта шкала является частным случаем шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета (Ь = 0). Однако шкала отношений более совершенна, чем шкала интервалов, так как для нее все допустимые преобразования показателей описываются функциями вида  f(F) = аF, где а > 0. При любых преобразованиях данной шкалы она сохраняет отношение свойств объектов, т.е., в отличие от шкалы интервалов, позволяет судить о том, во сколько раз некоторое свойство одного объекта «сильнее» или «слабее», чем это же свойство у другого объекта. Показатели, измеряемые в шкале отношений, наиболее распространены в теории и практике управления. Их примерами служат доход, риск, стоимость, затраты ресурсов, объем информации, расстояние и другие показатели, для которых существует естественное начало отсчета (нулевая точка).

Абсолютная шкала. В этой шкале принимается нулевая точка отсчета (Ь — 0) и единичный масштаб (а = 1). Абсолютная шкала — самая совершенная. В ней не допускается никаких преобразований показателей, т.е. f(F) = F. Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу. Например, в абсолютной шкале определяются число людей, объектов, событий и т.д., которое можно измерить единственным способом с помощью натуральных чисел. Примером абсолютной шкалы также являются шкала температур по Кельвину или интервал действительных чисел от 0 до 1, применяемый для измерения вероятностей случайных событий.

Таким образом, показатели эффективности, используемые в задачах принятия решений, могут иметь шкалы разных типов. При этом шкала считается тем совершенней, чем меньше множество ее допустимых преобразований. Это дает возможность более точно определить понятия количественного и качественного показателей. Количественными называют показатели, значения которых измеряются в любой метрической шкале. Качественными называют показатели, значения которых измеряются в номинальной или порядковой шкале.

Правильный выбор шкалы для измерения показателей имеет большое значение и зависит от наличия необходимой информации и цели, которая преследуется при выборе. Так, использование метрических шкал требует более полной информации об альтернативах по сравнению с номинальными или порядковыми шкалами, а получение этой информации связано с дополнительными затратами ресурсов и времени. Поэтому при выборе типа шкалы всегда необходимо учитывать особенность решаемой задачи. Если, например, задача состоит в ранжировании объектов по некоторому признаку, то нет необходимости измерять их количественные характеристики, а достаточно измерить лишь качественные и ограничиться порядковой шкалой. По мере получения дополнительной информации можно переходить к более совершенным шкалам.

5.2. Технологии принятия решений

Рассмотрим следующие наиболее распространенные технологии (методы, инструменты) принятия решений:

  • составление списков;
  • дерево решений;
  • анализ «стоимость-эффективность»;
  • причинно-следственные диаграммы;
  • планирование экспериментов.

5.2.1. Составление списков

Составление списков — наиболее простой метод, заключающийся в фиксации на бумаге основных вариантов решений. Можно также воспользоваться двумерным списком, предложенным А. Саржентом (Sargent, 1976)  и представленным в таб. 5.1.

Таблица заполняется в соответствии с рекомендациями по действиям менеджера.

Таб. 5.1. Двумерный список для принятия решения.


Основные действия по принятию решений

Действия менеджера

Анализ Уточните проблему, определите причину. Убедитесь, что именно вы должны принимать решение. Уточните конечную цель и время, а также другие ограничивающие вас факторы. Выясните, какая информация вам понадобится.
Консультация Постарайтесь получить максимум информации Соберите совещание участников, которые будут привлечены к данной проблеме. Решите, когда должны прекратиться консультации.
Кульминационный момент Соберите все варианты воедино.

ПРИНЯТИЕ            РЕШЕНИЯ

Составьте план реализации принятия решения.
Передача                   информации Проведите инструктаж с персоналом, относительно того, что должно произойти, почему и на кого повлияет решение. Продублируйте инструктаж письменным подтверждением решения. Убедитесь, что всем ясно, когда решение будет осуществляться.
Контроль Убедитесь, что инструкции выполнены. Проведите выборочные проверки эффективности действий. Пересмотрите решение и внесите необходимые коррективы.

5.2.2. Платежная таблица

Использование платежных таблиц является методом структурирования ситуаций, в которых менеджер должен принять решение. Платежная таблица — это матрица, которая помогает менеджеру сравнить влияние возможных будущих обстоятельств на соответствующие последствия двух или более альтернативных решений. Платежную таблицу часто также называют платежной матрицей. В платежной таблице альтернативы решения располагаются в матрице в строки заголовков, а возможные будущие обстоятельства располагаются в столбцы заголовков. Возможное значение — это число в точке пересечения строки и столбца. Для того чтобы разъяснить эти понятия, приведем следующие примеры.

Пример 1. Начальник производства должен заменить токарный станок, который вследствие полной выработки своего ресурса уже не подлежит ремонту. Начальник вступает в контакт с поставщиками и сообщает им, что нуждается в станке. Каждый поставщик предлагает ему  станок определенной марки по определенной цене. Поскольку различия в технических характеристиках станков не существенны для выполнения работ, а также они имеют одинаковый допустимый срок эксплуатации и условия гарантийного обслуживания, то задача менеджера сводится к минимизации затрат на приобретение станка. В данном случае речь идет о запрограммированном решении, поскольку:

  • старый токарный станок необходимо заменить;
  • все предложенные станки отвечают требованиям;
  • все станки имеют почти одинаковые характеристики и условия гарантии;
  • цены станков различны, но известны.

Как видим, менеджер обладает исчерпывающей информацией для решения проблемы. Поскольку единственное существенное отличие станков — цена, то платежная таблица будет иметь простейший вид (таб. 5.2).

Таб. 5.2. Платежная таблица для приобретения станка

Станок

Цена

А

$46 000

Б

$39 000

В

$50 000

В данном случае понятно, что менеджер выберет станок Б, так как его цена минимальна. Но, как уже известно, лишь рутинные, повторяющиеся решения принимаются в условиях полной определенности выбора и с одним количественным критерием (как в случае покупки станка — ценой). Более типичная ситуация принятия решений менеджерами среднего и высшего звена характеризуется наличием нескольких последствий каждого варианта решения, которое принимается в условиях неполной информации или риска. Когда решения принимаются в условиях риска, менеджер должен определить вероятность наступления каждого события, которая часто результирует как комбинация объективных и субъективных оценок. Ниже приводится пример составления платежной таблицы с учетом риска.

Пример 2. Директор колледжа хочет увеличить количество зачисляемых студентов, но существующее пространство в аудиториях уже полностью используется. В процессе исследования ситуации выяснилось, что существуют три альтернативы для увеличения пространства:

  • строительство нового здания;
  • расширение старого здания;
  • аренда другого здания.

Таб.5 3. Платежная таблица для проблемы расширения учебных площадей

Альтернативы количество

студентов

увеличивается

количество

студентов

уменьшается [0,25]*

количество

студентов

неизменно [0,25]

ожидаемое

значение

строительство

здания

$500,000

($200,000)**

($100,000)

$175,000

расширение

здания

$400,000

$100,000

$100,000

$250,000

аренда другого

здания

$400,000

($100,000)

$200,000

$225,000

* Числа в скобках — оценка вероятности событий.

** Числа в скобках означают убыток.

Они расположены в строки заголовков в таб. 5.3. Также существуют три возможных будущих события: зачисление студентов может увеличиться, снизиться или остаться неизменным, так как количество зачисленных на первый курс студентов определяется количеством поданных заявлений и результатами вступительных экзаменов.

Эти события показаны в заголовках столбцов таблицы. Возможные значения для каждой комбинации альтернативы и возможного будущего события показаны на соответствующих пересечениях в таблице. Если было бы ясно, какое будущее событие произойдет, тогда было бы просто выбрать альтернативу с самым высоким значением параметра будущего события. Но, к сожалению, нельзя точно определить, какое из них произойдет. Однако, основываясь на опыте прошедших лет, тенденциях к зачислению и личном мнении, менеджер может придать определенную вероятность каждого возможного будущего события. Вероятность — это оценка, которую дает менеджер, возможности того, что будущее событие произойдет. Такие оценки обычно делаются в процентном выражении, которое варьируется от 0 до 100. Например, как показано в таб. 5.3, руководитель, принимающий решение, оценивает вероятность того, что количество студентов будет увеличиваться на 50 процентов, в то время как вероятности того, что количество будут снижаться или останутся неизменными, оцениваются по 25 процентов каждая. Какую стратегию должен выбрать менеджер?

Эксперты по проблемам принятия решений рекомендуют выбирать ту альтернативу, у которой самое высокое ожидаемое значение. Ожидаемое значение — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Например, ожидаемое значение (ОЗ) для расширения старого здания определяется следующим образом:

ОЗ = 0.50(400,000) + 0.25(100,000) + 0.25(100,000) = $250,000

Аналогично, ожидаемое значение для строительства нового здания будет:

ОЗ = 0.50(500,000) — 0.25(200,000) — 0.25(100,000) = $175,000

Расчеты ожидаемого значения для аренды другого здания равны $225,000. Поэтому альтернативой с самым высоким ожидаемым значением является расширение старого здания.

Значение платежных таблиц в том, что они помогают менеджерам оценивать ситуации, в которых результаты различных альтернатив зависят от вероятности будущих обстоятельств. Платежные таблицы наиболее применимы, когда могут быть установлены главные альтернативы, определены возможные значения и точно подсчитаны будущие вероятности. Например, они используются для принятия решения о том, какой новый продукт внедрять, на какую сумму сделать капиталовложения и какие сельскохозяйственные культуры сажать.

5.2.3. Дерево решений

Дерево решений — это графическая модель, которая показывает структуру последовательности выбора направления действий. Дерево решений также показывает финансовые результаты выбора того или иного пути и вероятности возможных будущих обстоятельств.

Пример простого дерева решений показан на рис. 5.1. В нем менеджер столкнулся с альтернативами принятия решения строить большой или малый завод, при условии, что существует неопределенность относительно будущего спроса на продукт. Если будет построен большой завод и спрос будет высоким,  это принесет компании 12 миллионов долларов дохода; однако, если спрос будет низким, это принесет компании только 2 миллиона долларов (доход будет низким из-за того, что большое количество производственной мощности завода не будет использовано).

Рис. 5.1. Дерево решений. Принятие решения о строительстве большого или малого заводов

Последнее число будет меньше, чем доход, который принесет малый завод и при высоком, и при низком спросе (8 миллионов долларов и 5 миллионов долларов, соответственно). Для того чтобы принять решение, необходимо подсчитать ожидаемое значение для каждой альтернативы. Ожидаемое значение альтернативы строительства большого завода равно $8 миллионов [(0.60 · $12 миллионов) + (0.40·2.000 000)]. Ожидаемое значение для альтернативы строительства малого завода равно $6.8 миллионов [(0.60·8.000 000) + (0.40·5.000 000)]. Такой анализ показывает, что менеджеру стоит серьезно задуматься о строительстве большого завода.

Дерево решений является графической альтернативой платежной таблице. Однако основное отличие дерева решений в том, что оно позволяет менеджеру сделать вывод при наличии сложных альтернатив. Например, если менеджер первоначально принять решение о строительстве малого завода, а затем о возможном его расширении, когда характер спроса станет более очевидным.

В примере на рис. 5.1, строительство малого завода, а затем высокий спрос на продукт увеличивают вероятность принятия второго решения, характер которого варьируется от большого расширения завода до отказа от расширения вообще. Из вероятности этих решений может быть сделан вывод и, при использовании сложного дерева решений, которое включает несколько стадий принятия решения, может быть подсчитано ожидаемое значение. Дерево решений может помочь менеджерам определять различные действия, а также потенциальное воздействие различных альтернатив решения.

5.2.4. Анализ «стоимость-эффективность»

Как уже отмечалось, лучшее решение выбирается на основании  сравнения его с заранее разработанными критериями. Критерии, особенно количественные, отражают, чаще всего, необходимые для реализации решения ресурсы или ожидаемые доходы. Чем больше ресурсов (денег) будет потрачено, тем больше могут быть доходы. Но финансовые ресурсы обычно бывают ограничены, поэтому критерий величины доходов не всегда бывает лучшим.

Можно подойти к оценке альтернатив и с другой стороны, оценивая альтернативу, которая требует минимальных инвестиций. В простых случаях (как при выборе токарного станка из нашего примера платежной таблицы) этот подход может давать простое и единственное решение. Но это — не очень обоснованный способ сравнения проектов, так как минимизируя издержки, можно придти к подходу «ничего неделания» или, что более реально, производить незначительные действия, которые не способствуют существенному продвижению к намеченной цели.

Представляется более осмысленным подход, основанный на рассмотрении доходов и издержек одновременно. Он известен как анализ «стоимость-эффективность» (АСЭ) и основан на стремлении сравнения объема дохода в расчете на единицу ресурса (денег), которая  будет потрачена по каждому альтернативному решению.

АСЭ, по свидетельству Т. Саати и К. Кернса (1991), широко применяется правительством США с конца 30-х годов при оценке различных проектов по водным ресурсам (плотины, контроль паводков и т.д.). Были разработаны сложные методы анализа (например, проекция будущих издержек и доходов на ценности в настоящем). Иногда компоненты этого метода меняются в зависимости от того, в проблемах каких секторов — общественного или частного — он применяется. Метод требует оценки общих издержек и общих доходов для каждой из нескольких альтернатив. Затем вычисляется отношение общих доходов к общим издержкам для определения дохода на единицу затрат. Далее выбирается альтернатива с наибольшим отношением доходов к издержкам в предположении, что общие издержки находятся в приемлемых пределах. В таб. 5.4. представлены оценки издержек и доходов, связанные с проектами построения автострады. В проекте А предполагаются значительно большие доходы, чем в остальных, однако он довольно-таки дорог. Проект В наименее дорогостоящий, однако после его реализации доходы будут минимальными. Отношение  доходов к издержкам в проекте Г самое большое, и, по-видимому, выберут именно его.

Таб. 5.4. Анализ «стоимость — эффективность» для четырех вариантов строительства автодороги

Проект

Издержки (в млн. долларов)

Доходы

Отношение доходов к издержкам

Ранжирование

А

300

600

2,0

3

Б

150

350

2,33

2

В

100

175

1,75

4

Г

200

500

2,50

1

Применение метода АСЭ порождает много проблем, связанных с измерениями, что  составляет серьезную проблему для оценки альтернативных проектов, существование иерархии задач: значение решения отдельных задач, в своей совокупности составляющих целостный проект (альтернативу) неравнозначно.

В этом случае необходимо построить две иерархии — одну для издержек, другую для выгод с одними и теми же альтернативами на нижнем и уровне. Таким образом, можно получить два вектора приоритетов — доходов и издержек. Затем на основе этих векторов, полученных на первом этапе, вычисляются отношения доходов к издержкам для каждой альтернативы.

Управленческие выгоды

Экономические выгоды

Дешевая рабочая

сила

Финансовая помощь страны-хозяина

Близость к рынку

Сила валюты страны-хозяина

Знание местных  условий рынка

Ненадеж-ность транспор-тных средств
Несуще-ственное вмешатель-ство государства
Великобритания (0,22)
Египет (0,35)
Польша (0,17)
Италия ().28)

Рис.5.2. Иерархия выгод размещения предприятия за рубежом

Иерархия издержек размещения предприятия за рубежом

Управленческие издержки

Экономические издержки

Большие местные налоги на произве-

денные товары

Участие местных управлен- цев

Языковые и культурные барьеры

Политичес-кая нестабиль-ность правительства страны-хозяина

Слабая подготовка персонала

Высокие тарифы на импортиру-

емые материалы

Высокая стоимость сырья

Великобритания (0,24)

Египет (0,30)

Польша (0,19)

Италия (0.27)

Рис. 5.3. Иерархия издержек размещения предприятия за рубежом

Используя таким образом полученные величины приоритетов доходов и издержек, можно произвести маржинальный анализ.

Рассмотрим пример с предпринимателем, который решил открыть производство в другой стране с целью получения доступа к зарубежным рынкам и снижения издержек производства за счет более низкой оплаты труда за рубежом.

Потенциальные издержки такого решения включают такие факторы, как некоторая потеря контроля за управлением, преобладание неквалифицированной рабочей силы, риск изменения политических и экономических условий в этой стране. Предположим далее, что предприниматель провел некоторый предварительный анализ и сузил выбор до четырех стран: Великобритании, Египта, Польши и Италии.

Иерархии выгод и издержек приведены на рис. 5.2 и 5.3 соответственно. Факторы, включенные в иерархии, не исчерпывают всей проблемы; они просто наводят на мысль о способе рассмотрения. Критерии  для выгод и для издержек необязательно должны быть противоположными друг другу, но они должны различаться.

Итак, приоритеты выгод и издержек для четырех стран следующие:

Великобритания

Египет

Польша

Италия

Выгоды

0,22

0,33

0,17

0,28

Издержки

0,24

0,3

0,19

0,27

Вычисление отношения выгод к издержкам дает следующие результаты, которые склоняют предпринимателя поместить новое предприятие в Египте или, что менее предпочтительно, — в Италии:

Великобритания

Египет

Польша

Италия

0,22/0,24 = 0,92

0,33/0,30 = 1,1

0,12/0,19 = 0,89

0,28/0,27 = 1,03

АСЭ является удобным и концептуально полезным подходом к выражению как прямых, так и косвенных факторов посредством иерархического описания проблемы доходов и издержек и одновременного объяснения отношений  между многими элементами. Важно также помнить, что иерархии строятся одновременно с выработкой суждений участниками в процессе планирования.

5.2.5. Причинно-следственные диаграммы

Причинно-следственные диаграммы (диаграммы Икисавы) или диаграммы рыбьего скелета (fishbone diagram) применяется при необходимости принятия решения по сложной проблеме, когда причины возникновения проблемы не очевидны, множественны, распределены во времени и слабо взаимосвязаны.

Метод предполагает проведение детальной реконструкции процесса, порождающего проблему, и выделения отдельных его элементов, влияющих на конечный результат.  Рассмотрим особенности ее построения на примере поиска путей решения проблемы брака. Предположим, что исследование производственного процесса показывает, что качество определяется качеством исходного материала,  используемой технологией, подготовленностью и отладкой оборудования,  достаточностью времени, для выполнения всех регламентированных работ, уровнем квалификации персонала, производственной дисциплиной, параметрами среды производственного процесса, точностью  измерительной аппаратуры, потребляемой энергией. Следующие шаги предполагают  ранжирование выявленных причин по важности и расположение косых стрелок на диаграмме справа налево в соответствии со степенью важности причин, порождающих проблему (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Причинно-следственная диаграмма проблемы брака.

4.2.6. Планирование экспериментов

Планирование экспериментов — аналитический метод, который позволяет установить, какие переменные  имеют наибольшее влияние на общий результат. Метод применяется чаще всего в тех случаях, когда для  принятия решения необходимо осуществить выбор между различными комбинациями элементов, параметры которых трудно или невозможно точно определить количественно и произвести аналитические расчеты. Например, предположим, что конструкторам автомобиля необходимо определить оптимальное сочетание конструкции подвески и типа шин, обеспечивающих наиболее безопасную и комфортную езду и не превышающее по цене некоторую величину.  Современные компьютерные дизайнерские технологии позволяют смоделировать работу различных комбинаций подвесок и шин и с учетом ценового ограничения выбрать наилучшую.

Удачно спланированный эксперимент часто позволяет определить оптимальный вариант среди относительно ограниченного количества случаев.

5.3. Групповые и партисипативные методы принятия решений

Поскольку решения, которые принимают руководители, часто имеют далеко идущие последствия для подчиненных, важно, как оцениваются решения подчиненными и в какой  мере они готовы выполнять решения. Проблема обостряется, когда решения требуют творческого, инициативного отношения подчиненные когда подчиненные не приемлют жесткого, авторитарного или автократического стиля управления (что особенно характерно для организаций, эффективность деятельности которых в решающей мере зависит от применения и качества интеллектуального капитала — совокупности знаний и навыков персонала, обеспечивающих высокую результативность в достижении организационных целей). Возникают вопросы: как руководители должны учитывать мнения подчиненных при принятии решений и какова должна быть роль подчиненных в процессе принятия решений?

5.3.1.  Модель В. Врума

Эти вопросы получили ответ в исследованиях В. Врума и его коллег (Vroom V., Yetton P., 1973; Vroom V., Jago A., 1988). На основании изучения практики принятия решений в американских и канадских  корпорациях исследователи предложили четыре модели принятия решений, которые обозначили как AI, AII, CI, CII и GII. Эти модели различаются следующим образом:

AI. Менеджер самостоятельно (авторитарно) принимает решения, используя имеющуюся у него информацию.

AII. Менеджер получаете необходимую информацию от подчиненных, затем находит решение проб­лемы самостоятельно. Он может сообщать, а можете и не сообщать подчиненным, в чем заключается проблема, когда собирает информацию. При этом роль подчиненных в принятии решений сводится к снабжению его необходимой информацией, а не поиску или оценке возможных решении.

CI. Менеджер делится проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения не вынося их на обсуждение в группу. Затем он принимает решения, которые могут отражать, а могут и не отражать мнения подчиненных.

СII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных, коллек­тивно собирает их идеи и предложения. Затем он самостоя­тельно принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать мнения подчиненных.

GII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними он осуществляете поиск и оценивает альтернативные решения и пытается достичь согласия (консенсуса) в каком-то варианте решении. Его роль напоминает роль председателя собрания. Он не пытается повлиять на группу с целью принятия «своего» решения и готов принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы.

Процессы AI и АII обозначаются как автократические, CI и СII как консультативные и GII как групповой процесс. (GI представляет собой случай, когда только один подчинен­ный). Определив таким образом все разнообразие отношений между руководителем и подчиненными и процессе принятия решений, Врум, Йеттон и Яго разработали исследовательскую программу, которая включает поиск ответов на два основных вопроса:

1. Какие процессы принятия решений менеджеры должны использовать, чтобы эффективно работать с проблемами, кото­рые встречаются в их работе. Это нормативный или директив­ный вопрос. Чтобы ответить на него, требуется построить логическую модель, использующую серию шагов или процедур, с помощью которых менеджеры могут рационально определять наиболее эффективный для использования процесс.

2. Какие процессы принятия решений менеджеры исполь­зуют при работе со своими проблемами и какие факторы влияют на их выбор процессов и степени участия подчиненных. Это описательный вопрос и ответ  нa него важен для определения, насколько далеко от рационального подхода менеджеры осуществляют принятие решений. Также можно спросить, какая деятельность по развитию пли обучению может нести менеджеров к более эффективному стилю принятия решений.

Именно при ответе на первый вопрос Врум и его соратники внесли наибольший вклад. Они создали детальную норматив­ную модель процесса принятия решений, основанную на рациональных принципах, согласующихся с имеющимися доказательствами влияния последствий участия сотрудников в принятии решений на эффективность организации (рис. 5.5). Для начала они определили три класса последствий, которые влияют на эффективность решений:

  • Качество или рациональность решения — ясно, что про­цесс, недооценивающий это, был бы неэффективным.
  • Прием или принятие обязательства частью подчиненных для эффективного выполнения решения — если это обязатель­ство необходимо, тогда процессы, которые не вызывают его принятия, несмотря на высокое качество решений, были бы неэффективными.
  • Количество времени, требуемого для принятия решения — процесс решения, который требует меньшего времени при равной эффективности предпочтительнее процесса, который занимает больше времени.
Поставлено ли требование о качестве, чтобы предпочте-ние было отдано  одному из решений? Обладает ли менеджер достаточной информацией, чтобы сформировать качественное решение? Является ли проблема структуриро-ванной Является ли принятие решения подчиненны-ми принципи-альным для эффективного внедрения? Если менеджер должен  формировать решение сам, есть ли уверенность в том, что это решение будет принято подчиненными? Разделяют ли подчиненные мнение менеджера  относительно организационных целей, которые должны быть достигнуты при решении этой проблемы? Вероятен ли конфликт между подчинен-ными по выбранному решению?

Рис. 5.5.  Модель принятия решений (Врум, Йеттон, 1973)

Эти следствия порождают ряд правил, определяющих модель, которая может быть затем применена к характери­стикам рассматриваемых управленческих проблем. Эта модель покажет, какой из процессов поиска решения соответствует определенному случаю. Модель может быть представлена в виде дерева решений, как показано на рисунке. В модели принятия решения характеристики проблем представлены в виде вопросов. Менеджер начинает с левой стороны и двига­ется вправо по пути, определенному ответами на вопросы над каждой точкой (A, B, C, D…). В конечном пункте линии модель показывает, какой процесс поиска решения следует использовать для достижения приемлемого качественного решения с наимень­шими затратами времени.

Представим, что ответы менеджера будут следующими:

Вопрос А: Да, необходимо высококачественное решение.

Вопрос В: Нет, руководитель не имеет достаточной информации для принятия  высококачественного решения индивидуально.

Вопрос С: Нет, проблема не структурирована.

Вопрос D: Да, принятие решения подчиненными является решающим фактором его внедрения.

Вопрос E: Нет, если руководитель принимает решение один, это может быть неприемлемо для подчиненных.

Вопрос F: Нет, подчиненные не разделяют целей организации.

Вопрос G: Да, конфликт с подчиненными является результатом принятия решений.

Из модели принятия решения можно увидеть, что все про­цессы поиска решения (автократический, консультативный и груп­повой подходы) приемлемы при определенных обстоятельствах, и как часто каждый из них следует использовать зависит от типа решений, которые менеджеру приходится принимать. Норма­тивная модель требует, чтобы все менеджеры, если они хотят быть эффективными и рациональными, должны быть способны действовать во всем диапазоне.

Исследования, предпринятые Врумом и его коллегами для поиска ответа на второй вопрос — «как менеджеры в действи­тельности действуют?», основаны на двух методах. В первом, многим менеджерам предлагалось вспомнить решения проб­лемы и как они справлялись с ними с точки зрения вопросов модели поиска решения. При втором методе многие менеджеры привлекались к рассмотрению набора стандартизированных описаний проблем и поиску предпочитаемых решений.

Наиболее поразительный результат из этих описательных исследований заключается в том, что, хотя были определенные различия между менеджерами в использовании ими различных процессов решения, эти различия были малы по сравнению с диапазоном процессов, используемых одним менеджером. Никто из менеджеров не указал, что он будет использовать один и тот же процесс для всех решений, и большинство из них использовало все пять процессов решения при определен­ных обстоятельствах: «гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие» (Vroom, Jago, 1988, c. 38).

Исследования позволяют сравнить, что менеджеры делают (или говорят, что делают) и что предписывает модель в каче­стве рационального поведения. Обычно «типичный» менеджер, как оказалось, использует тот же процесс решения, какой требуется согласно Модели принятия решения в 40 процентах ситуаций. В четверти других ситуаций они используют процесс, который, вероятно, удовлетворяет требованиям Модели по приемлемому качеству решения не всегда является удовлетвори­тельным по затратам времени. Как показали исследования, только в одной трети ситуации типичный менеджер действительно создает процесс, который допускает риск потери качества.

На основе своей  теории Врум и Яго (Vroom, Jago, 1988) сформулировали правила, на основании которых руководители могут исключить стиль принятия решений, который явно не эффективен в данной ситуации и выбрать тот, который является более подходящим. Эти правила объединены в две группы:

1. Правила, основанные на защите качества решений

Правило хорошо информированного руководителя Если качество решения важно, а вы не имеете достаточной информации для самостоятельного решения проблемы, не используйте автократический стиль
Правило согласования целей Если качество решения важно, а подчиненные, вероятнее всего, примут неверное решение, исключите партисипативный стиль.
Правило обращения с неструктурированными проблемами Если качество решения важно, но вам не хватает информации,  и задача не структурирована, исключите автократический стиль управления.

2. Правила, основанные на согласии подчиненных

Правило приемлемости Если одобрение подчиненными  принятого решения является решающим условием достижения цели, исключите автократический стиль принятия решения.
Правило  избежания конфликтов Если согласие подчиненных является определяющим фактором для осуществления решения, но они являются сторонниками конфликтующих вариантов решения,  используйте автократический стиль.
Правило «справедливости» Если качество решения не столь важно, но важно одобрение данного решения подчиненными, используйте партисипативный стиль.
Правило Если приемлемость решения подчиненными является решающим фактором и если подчиненные не мотивированы для достижения организационных целей, используйте партисипативный стиль.

Модель  Врума и Йеттона учитывает важность участия подчиненных в принятии решений и предлагает руководителям четкое направление для выбора подхода среди различных методов принятия решений. Однако, как и для любой другой теории менеджмента, относительно ее можно поставить вопросы: отражаются ли в ней существенные отношения, складывающиеся между начальниками и подчиненными при принятии решений;  являются ли базисные принципы теории истинными?

Для ответа на эти вопросы  впоследствии был предпринят ряд исследований в США и других странах, которые подтвердили истинность теории.  В частности, было выяснено, что опытные менеджеры оценивают свой собственный стиль и опыт принятия решений как лучшие в тех случаях, когда решения  основаны на одном из возможных методов, указанных в данной теории, чем когда они приняты не на основании возможностей и рекомендаций, предусмотренных теорией. Однако некоторые исследователи  обнаружили, что эффективность принятия решений сильно связана с опытом руководителя, его индивидуальными навыками и чертами личности. Подобные факты привели к развитию теории, и в настоящее время вместо семи ситуационных вопросов предлагается формулировать двенадцать и более, и вместо  простых ответов «да» или «нет» предлагается несколько ответов на выбор. Такое большое число переменных требует применения компьютеров для разработки оптимальной схемы взаимоотношений менеджера и подчиненных в процессе принятия решений, и такие программы созданы.

Однако говорим ли мы о доработанной или исходной версии теории принятия решений В. Врума и соавторов, очевидно, что они внесли огромный вклад в наше понимание руководства, и на ее основе строится ряд практических рекомендаций. В качестве примера укажем на советы американских ученых Дж. Гринберга и Р. Бэрона (Greenberg J., Baron R. 1997), которые предлагают следующие советы, создающие в организации условия для активного выражения людьми своих предпочтений, идей и забот, то есть что могут сделать руководители, чтобы удостовериться, что подчиненные готовы, желают и способны участвовать в принятии решений. Эти советы выглядят следующим образом:

1.      Руководителям рекомендуется советоваться с подчиненными перед внедрением изменений, затрагивающих их интересы. Если организационные изменения касаются непосредственно работников, полезно удостовериться, что они поняты и принимаются теми, на чье положение в организации данные изменения влияют. Имея это в виду, будет правильным устроить специальное собрание, чтобы обозначить изменения, которые могут произойти, и дать советы, которые помогут практически безболезненно пережить эти изменения. Люди более предрасположены к решениям, принятым с их участием.

2.      Полезно представлять предложения как пробные (экспериментальные). Людям не нравится участвовать в дискуссиях, где новация представляется им как уже свершившийся факт. Если инновационное предложение представляется лишь для его формального утверждения, люди вряд ли будут серьезно критически его рассматривать и, тем более, отводить. Однако они с охотой примут участие в дискуссиях по предложениям, представленным как пробные и которые нуждаются в доработке. Полезно также вести запись выдвигаемых при обсуждении идей и предложений. Людям не нравится, когда их идеи игнорируются. Если они будут записаны на доске, они имеют меньше шансов быть забытыми.

3.      Попытайтесь основываться на существующих идеях и предположениях. Допустим, вы предлагаете идею только для «проформы», т.е. она не нуждается в особом рассмотрении. Если ваша идея понравится большинству, вы, возможно, почувствуете нежелание участвовать в дальнейшем обсуждении. Но если вы поступите таким образом, членам организации будет не очень приятно восхвалять ваши заслуги ваши идеи. Чтобы избежать этого, старайтесь найти способы, используя которые, вы предоставите возможность для развития каждой идеи, достойной внимания. Рассматривайте способы улучшения каждой идеи.

4.      Важно быть тактичным, выражая свои пожелания. Предположим, вы не согласны с чем-то. Никому не понравилось бы, если бы вы встали и сказали: «Это отвратительная идея». Вместо того чтобы задеть чьи-то чувства, опровергая его идеи как неправильные, поднимите вопросы, которые дадут оратору понять самому, какие проблемы могли бы возникнуть при внедрении его идеи в жизнь. Вы можете сказать, например: «Мне нравится ваша идея, но меня волнует вопрос цены. Существует ли менее дорогой способ ее осуществления?» Прием состоит в том, чтобы дать людям понять ограничения их идей, но не в том, чтобы заткнуть им рот.

5.      Необходимо уметь выслушивать критические идеи, не прерывая выступающего и не обороняясь. Нам неприятно слушать тех, кто противостоит нашим идеям. Но, если мы начинаем обороняться, мы теряем внимание и можем пропустить что-нибудь из сказанного. Кроме всего, целью является не выигрыш в споре, а принятие наилучшего из возможных решений. Чтобы удостовериться, что вы понимаете, о чем говорит кто-либо, постарайтесь вновь заявить о вашем видении проблем и средств их решения. Это поможет вам объективно рассматривать вопрос.

6.      Также должно быть ясным, что важно выражать уважение к предложениям. Если для кого-то важно сотрудничество в принятии решений, необходимо усилить их вклад в этот процесс. Делайте людям комплименты за их предложения. Это заставит их придумывать все новые и новые идеи.

5.3.2. Стили руководства Р. Лайкерта и принятие решений

Р. Лайкерт, американский социальный психолог, поставил перед собой цель выяснить, каким образом стиль руководства связан с качеством принимаемых в организации решений.  Основные результаты его исследований были изложены в книге «Новый тип менеджмента», вышедшей в свет в 1961 году (Likert, 1961).

Свой анализ Р.Лайкерт начинает с критической оценки состояния дел в теории менеджмента и существующей практики управления: «Менеджеры, достигающие наиболее высоких результатов, в американском бизнесе и управлении, находятся на пути к значительно более эффективной системе управления, чем существующая ныне» Likert, 1961, р.24). Исследования показали, что организации с низкой эффективностью, имеют тенденцию находиться под руководством менеджеров, сконцентрированных на работе, то есть они стремятся держать своих подчиненных постоянно занятыми на определенной работе производственного цикла и при этом достигать удовлетворительного уровня стандартов времени. Руководители видят себя выполняющими работу за счет ресурсов (которые включают и людей), находящихся в их распоряжении.

Р. Лайкертом было обнаружено, что руководители, достигающие наилучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения. Такие руководители сконцентрированы на сотрудниках. Они рассматривают свою деятельность, как работу с людьми, а не с производственными заданиями, они пытаются узнать их как личностей и они видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу высокоэффективной. Они осуществляют общий, а не детальный контроль и в большей степени сосредоточены на целях, а не на методах. Они допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений, и если требуется добиться высокой производительности, то руководитель должен быть не только ориентирован на подчиненных, но также иметь высокие цели и быть способным организовать процесс принятия решений для их достижения. Суммируя эти результаты, Лайкерт выделил четыре системы лидерства, схематично представленные в таб. 5.6.

Таб. 5.6. Стили лидерства по  Лайкерту

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно-авторитарная

Консультативно-демократическая

Основанная на

участии

Система первого типа (Система 1) — эксплуататорское, авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и наказания, для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации в этом случае развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Система 2 представляет собой благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

Система 3 — система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях — наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. В этой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов, на более низких уровнях.

Система 4 характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, и процедура принятия решений интегрирована в формальную организационную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей (называемых Лайкертом «связующими булавками»), которые являются членами более чем одной группы. Система управления 4, по оценке Лайкерта, обеспечивает высокую производительность, большее участие отдельных людей в делах организации как целого и лучшие отношения между лидерами-менеджерами и подчиненными. Лайкерт следующим образом описывает преимущества Системы 4: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каком-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует. Взаимодействие человека с человекам на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения» (Likert, 1967. р. 57) .

В целом, высокопроизводительные лидеры — это те, кто собрал своих сотрудников в эффективные группы, и подчиненные которых обладают согласованным поведением и высоким уровнем удовлетворения от работы, присущим системе четвертого типа. Но есть и исключения: технически компетентное, ориентированное на работу, жесткое управление может достигать высокой производительности (в частности, при поддержке жестких мер контроля). Однако члены групп, лидеры которых используют силовые методы, скорее всего, будут иметь безразличное отношение к качеству работы и управления и, вследствие этого, высокую текучесть кадров и большое количество конфликтов между работниками и управлением, что проявляется в забастовках, жалобах и т. п.

Управление, согласно Р. Лайкерту, всегда взаимосвязанный процесс. Чтобы быть эффективным, и иметь возможность общения, лидер всегда должен изменять свое поведение с учетом личностных качеств последователей. Нет специфических правил, которые хорошо бы работали во всех ситуациях — есть только общие принципы, которые должны рассматриваться с учетом ожиданий, ценностей и навыков тех, с кем менеджер взаимодействует. Чувствительность к этим ценностям и ожиданиям — это решающее умение менеджера. Организации должны создать такую атмосферу и условия, которые поощряли бы всех руководителей обращаться с людьми, с которыми они встречаются соответствующим их ценностям и ожиданиям образом.

При решении этой задачи менеджеры сейчас имеют ряд методов измерения параметров, релевантных задачам управления, которые были разработаны социологами. Имеются методы, позволяющие получить информацию по таким параметрам, как степень лояльности членов организации, степень, в которой цели групп и отдельных людей позволяют достичь целей организации, степень открытости и доверия между различными уровнями иерархии и между различными подотделами, эффективность и адекватность процесса коммуникации, уровень информированности руководителей об ожиданиях, реакциях, проблемах и неудачах подчиненных, также как и помощь, которую он считают желательной и гарантии, которые они хотели бы получить.

Р. Лайкерт отмечает, что эти и другие подобные средства измерения дают возможность организации в любое время иметь представление о состоянии системы работающих в организациях людей, составляющих ее основу (так называемая система «влияние-взаимодействие»), о том, является ли эта система улучшающейся или ухудшающейся и, в последнем случае, — почему, а также, что надо сделать, чтобы осуществить желаемые улучшения. Эта объективная информация о системе влияния-взаимодействия позволяет выявить проблемы лидерства и вывести на первый план «власть фактов». По мнению Р. Лайкерта, теперь более широкий диапазон человеческого поведения может быть измерен и сделан объективным, в то время как прежде необходимо было пользоваться впечатлениями и оценками.

Существенная идея, предложенная Р. Лайкертом, заключается в том, что современная организация, чтобы быть эффективной, должна рассматривать себя, как взаимодействующую группу людей с «поддерживающими взаимоотношениями» между собой. Этот знаменитый принцип поддержания отношений гласит: лидеры должны обеспечить максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание достоинства и значимости сотрудников. В идеальном случае все члены будут чувствовать, что цели организации имеют для них личное значение. Они будут рассматривать свою работу, вносящую вклад в достижение целей, как полную значения, необходимую и сложную. Следовательно, чтобы выполнять работу эффективно, они нуждаются в поддержке и получают ее от руководства. Руководство, в свою очередь, видит свою главную функцию в предоставлении поддержки подчиненным, чтобы сделать их работу эффективной.

В своей последней крупной работе, написанной им совместно с женой, Дж. Лайкерт (Likert, Likert, 1976) они расширили классификацию систем с одной до четырех, определив Систему 4 как «тотальную модель организации» (Система 4Т). Это обозначение относится к организациям, имеющим ряд характеристик, в дополнение к характеристикам Системы 4, а именно: высокий уровень производственных целей, формулируемых лидером и передаваемых подчиненным, высокий уровень знаний и опыта руководителя, относительно технических вопросов администрирования и решения проблем, способность руководителя осуществлять планирование, предоставлять ресурсы, оборудование, обучение и помощь подчиненным. Система 4Т характеризуется авторами также и как оптимальная структура с точки зрения дифференциации и связей между членами группы, а также стабильными рабочими внутригрупповыми взаимоотношениями.

Система 4Т является также лучшим методом обращения с конфликтами, благодаря ее подходу к сбору данных, связанных с групповыми потребностями (это устраняет межличностные конфликты), и вовлечения в групповой процесс принятия решений с целью разрешения противоречий в интересах всей организации. Впоследствие практическая значимость исследователей Лайкерта отмечалась многими исследователями. В частности М. Мескон с соавторами следующим образом оценивают практическое значение работ Лайкерта: «Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными и создавали отношения, основанные на взаимопомощи» (Мескон и др., 1995. с. 494).

5.3.3. Принятие решений в континууме лидерских стилей

А. Танненбаум и В. Шмидт адаптировали концепцию лидерских стилей к различным условиям, складывающимся в организации (Tannenbaum, Schmidt, 1958). Эта концепция получила название «континуум лидерства» (см. рис. 5.6.).

Как показано на рисунке, стили лидерства не дискретны, а представляют собой непрерывно меняющийся континуум непрерывных изменений — от лидерства, сосредоточенного на лидере, до лидерства, сосредоточенного на подчиненных. Стили лидерства изменяются в зависимости от степени свободы, которую менеджеры предоставляют своим подчиненным, и в зависимости от этого, подчиненные получают ту или иную степень свободы в принятии решений.

Теория континуума лидерских стилей предполагает, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменные и зависит от них:

  • руководитель — его личность и предпочитаемый им стиль;
  • подчиненные — потребности, отношения, навыки подчиненных или сотрудников;
  • задание — требования и цели работы, которую надо выполнить;
  • ситуация — организация, ее культура, требования и предрассудки.
Использование власти
менеджером

Степень

свободы    подчиненных

Руководи-тель принимает решения самостоятельно Руководи-тель  должен «продать» решение Руководи-тель предлагает решение и просит задавать вопросы. Руководи-тель предлагает задание, с которым можно не согласиться Руководи-тель представляет проблему, собирает предложе-ния и принимает решение. Руководи-тель определяет условия выполнения задания, группа принимает решения. Руководи-тель и подчиненные вместе принимают решения.

Рис.5.6. Континуум лидерских стилей (По Таннебауму и Шмидту).

Р. Танненбаум и У.Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем. Эти  модели различаются  степенью власти, которая  используется руководителем, и степенью свободы, которая доступна подчиненным:

1)                 Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками. В этом случае руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам, которые должны его выполнить. Руководителю безразлично, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу этого решения. В любом случае он не оставляет им возможности непосредственно участвовать в процессе принятия решения. Иногда для выполнения своего решения руководитель может использовать принуждение.

2)                 Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним. В этом случае руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о своем решении, а пытается убедить рядовых сотрудников в том, что это решение правильное. Поступая таким образом, руководитель получает представление о степени сопротивления этому решению тех людей, которых оно непосредственно касается. Получив такое представление, он может снизить или вообще устранить недовольство сотрудников, например, объясняя им, как и в чем они могут выиграть от этого решения.

3)                 Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы. В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у рядовых сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением. Затем он предлагает сотрудникам задавать вопросы, чтобы они смогли лучше понять, на достижение каких целей направлено это решение. Подобная тактика позволяет самому руководителю более глубоко осмыслить свое решение и детально разобраться с тем, как его следует выполнять.

4)                 Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками. Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений. Как и прежде, руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе и внимательно наблюдает за реакцией тех людей, которых это решение касается. Например, он может заявить следующее: «Мне хотелось бы знать, что вы думаете о плане, который был разработан мной. Я приветствую ваши мысли по этому поводу, однако окончательное решение оставляю за собой». После обсуждения пробное решение может быть изменено по усмотрению руководителя группы.

5)                 Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение. Все предшествующие модели поведения предполагали, что руководитель выходит к своей группе уже с готовым решением. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя — сформулировать проблему. Например, он может сказать: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны общественного мнения и средств массовой информации по поводу качества наших услуг. Что происходит? Какие имеются идеи для решения этой проблемы?» В подобных случаях задача группы состоит в том, чтобы расширить представления руководителя относительно возможных способов решения проблемы. Для этого используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников. Другими словами, руководитель обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.

6)                 Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение. В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. При этом сам менеджер может стать членом этой группы и наравне с другими принимать участие в обсуждении проблемы. Особенность данной модели руководства заключается в том, что группа делает выбор только среди тех альтернатив, которые предложены ей руководителем. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.

7)                 Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. Эта модель руководства очень редко встречается в формальных организациях. Она отличается от предыдущих моделей наибольшей степенью свободы группы в процессе принятия решения. Как правило, подобный стиль характерен для деятельности творческих (например, научных) коллективов, в которых преобладают неформальные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками. Обычно руководитель вместе с группой определяет проблему, проводит ее диагностику, осуществляет разработку альтернатив и принимает решение. Единственными ограничениями являются только такие, которые устанавливаются законами и решениями вышестоящего руководства. Эти ограничения отражают пределы полномочий руководителя и специфику деятельности его группы. Как и в предыдущей модели, руководитель соглашается с любым решением группы и организует его выполнение.

Дальнейшие работы Танненбаума были сосредоточены на исследовании управления — изучении тех средств, с помощью которых поведение большого числа людей управляется. Эти средства разнообразны. В организации это может быть путь приказов или убеждений, угроз или обещаний, путь письменных сообщений или дискуссий, или опосредованно — путь фиксирования скорости машины, за которой кто-то должен успевать или путь программирования компьютера.

Способ изучения управления и лидерства, который в течение многих лет использовал Танненбаум с сотрудниками — это опрос членов организации, относительно влияния на управление, которое имеют они и представители других уровней и групп. Вопрос обычно формулировался следующим образом: «Насколько велико влияние каждой из групп, представленных в списке, на то, что происходит в организации?» (см. таб. 5.7).

Таб. 5.7. Опросный лист для определения лидерства и влияния в организации.

Мало или нет влияния Влияние незначительно Умеренное влияние Сильное влияние Очень сильное влияние
Менеджеры

Супервайзеры

Рабочие

Люди в каждой группе могут оценить влияние других групп на себя, так что получается большое количество оценок с перекрестной проверкой. Если используется четыре, пять или шесть групп, то информации будет больше.

Ответы на подобные вопросы дают представление о том, как действительное влияние воспринимается вовлеченными людьми. Второй, также большой объем информации получается путем постановки того же вопроса, но где вместо слова «есть» ставится «должно быть». В результате получаются данные для определения предпочитаемого или идеального влияния.

Значение работ А. Танненбаума возрастает из-за наглядности представления результатов. Они могут быть представлены в виде так называемых графиков управления (рис. 5.7.). Могут быть построены различные усреднения оценок, но обычно оценки влияния, даваемые каждой группе всеми остальными и ею самой себе складываются и вычисляется среднее число. В приведенном примере это даст среднее число для менеджеров, некоторое другое — для контролеров (супервайзеров или менеджеров низового звена), третье — для рабочих.

Объем контроля (означает показатель влияния)
Компания А (реальность)

Очень много

Много

Компания В

(идеал)

Умеренно

Немного

Компания В (реальность)

Мало

Менеджеры Супервайзеры Рабочие

Уровни иерархии

Рис. 5.7. График управления

Эти данные размещаются на графике управления. Линии проведены через три точки графика для средних значений по каждой группе (менеджеры, рабочие, контроллеры) на вертикальной оси контроля (показатель влияния).

Непосредственное визуальное впечатление от графика управления складывается от наклона линий — их наиболее очевидной, но не обязательно наиболее значительной черты. На графике две сплошные линии представляют действительное (в отличие от идеального) распределение управления в двух гипотетических компаниях, Танненбаум интерпретирует такой наклон слева направо как показывающий иерархическое распределение, при котором существует резкое уменьшение управления от одного уровня к другому вниз по иерархии. Компании А и Б представляют в своих действительных иерархиях управления классическую точку зрения индустриальной фирмы.

А.Танненбаум обнаружил, что практически во всех производственных организациях в западных индустриальных странах все работники — и руководители, и подчиненные — представляют собой круто изменяющуюся иерархию, которую он рассматривает как обособленную и чреватую конфликтами и неприязнью. Очевидно, это неизбежно при крупномасштабном производстве, и даже идеальный наклон (изображающий ответы на вопрос «как должно быть» не бросает вызова базовой иерархии управления. Никто в производственных организациях не предполагает ничего другого, кроме того, что верхние уровни должны иметь больше власти, чем нижние уровни — т.е. наклон не должен быть более пологим. С другой стороны, сотрудники на нижних уровнях считают, что их полномочия должны быть расширены, поэтому идеальный наклон менее крут (он более «демократичен»). Добиться более пологого наклона можно способами, которые сглаживают негативное влияние иерархии.

А.Танненбаум отмечает, что американские руководители рассматривают своих подчиненных в большей степени скорее как равных, устанавливают неформальное общение, что отличается от типично авторитарного подхода, характерного для итальянских предприятий. Он признает, что итальянские рабочие могут быть более озабочены изменение системы, чем возможностями для лучшей работы. Для него также очевидно, что общественно-экономическая система нации воплощена в формах организации, что влияет и на оценку иерархии.

Наклон графиков контроля для югославских предприятий (где имеются рабочие советы) и для израильских кибуцев (где существует коллективная собственность и выборные руководители) не такой крутой, как для предприятий капиталистического запада, но это не значит, что югославский или израильский опыт может быть скопирован где-нибудь еще, так как югославские менеджеры могут быть авторитарными, а система кибуцев возможна только в организациях небольшого размера.

Хотя угол наклона линий на графике управления является наиболее очевидной характеристикой «авторитарности» иерархии управления, Танненбаум считает, что этот угол наклона не является наиболее важной характеристикой организации с точки зрения преобладающего в ней стиля лидерства. Главным является общее управление в организации, что представлено площадью ниже линии.

На графике обе компании имеют одинаковый иерархический наклон, но линия для компании А находится выше, чем для компании В, так что площадь под линией для компании А (т. е. между линией и осью абсцисс) больше. Другими словами, в случае компании А общее численное выражение влияния для всех групп больше: каждая группа имеет больше управленческих полномочий. Это видимое представление очевидного парадокса, что работники нижнего уровня, (например, рабочие) могут иметь большие управленческие функции и все же не уходить из-под управления, осуществляемого менеджерами. Менеджеры среднего уровня, в свою очередь, также будут иметь большие управленческие функции, чем в компании В и т.д. Танненбаум утверждает, что это возможно потому, что общее количество влияния (власти) может быть расширено и может быть больше в одной организации, чем в другой, так как управление не является процессом с «нулевой суммой».

Причина этого в том, что лидеры также являются ведомыми: они зависят от качества и скорости исполнения работы подчиненными. Авторитарные руководители, которые принимают точку зрения «нулевой суммы», предполагают фиксированное количество общего управления и привычку цепляться за то, что они воспринимают как их законную его часть. Это может выглядеть так, как будто они доминируют везде, но их реальное влияние на поведение подчиненных может быть очень незначительным. Подчиненные в этой ситуации будут также придерживаться взглядов «нулевой суммы» и будут защищать свою долю влияния от покушений. Скорее всего, в результате будут возникать конфликты, а кооперация будет минимальной. Если руководители расширяют объем общего управления, то они будут в большей степени общаться с подчиненными непосредственно, прислушиваться к их мнению и принимать их предложения, т.е., в конечном счете, увеличивать свое влияние, так как в этом случае подчиненные с большей вероятностью сделают именно так, как требуют от них руководители.

Исследования Танненбаума бросили вызов общепринятому взгляду, что принятие решений должно быть однонаправленным — от лидеров к ведомым. Лидеры имеют большие возможности для принятия решений, когда подчиненные имеют также большие возможности для принятия решений. Хотя уменьшение наклона иерархии может быть важным, существует опасность, что слишком много внимания будет уделяться «уравниванию власти» и слишком мало возможностям расширения общего управления, что противоречит стремлению людей к большему самоуправлению.

5.3.4. Принятие решений в модели Р. Блейка и Дж. Моутон.

Р. Блейк и Дж. Моутон (1990) предложили, обосновали и показали практическую значимость модели лидерства, получившей название «управленческая решетка» (рис. 5.8.).

Модель управленческой решетки основывается на том, что деятельность лидера предполагает комбинирование двух фундаментальных составляющих: внимание к производству и внимание к людям.

«Внимание к…» не означает ни преданности особым целям, ни достижения результатов как таковых. Это означает лишь общий подход к управлению, определяющий действия руководителей, а именно: как они определяю себя по отношению к производству и по отношению к людям.

Внимание к

людям

10
9
8
7
6
5
4
3

9.1. Управление на основе задачи

2

1.1. Минимальное управление

1

Внимание к производству
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Рис. 8.4 Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон.

Внимание к производству не означает только физические результаты труда. Термин «производство» может относиться и к количеству хороших исследовательских идей, к количеству оформленных счетов, объему продаж, качеству предоставляемого оборудования или к принимаемым высшим руководством решениям.  «Внимание к людям» аналогично включает в себя внимание к дружеским отношениям, к участию персонала в принятии решений, к чьему-либо самоуважению, к справедливой оплате.

Р. Блейк и Дж. Моутон утверждают, что в подходе каждого менеджера к управлению в большей или меньшей степени будут появляться обе эти фундаментальные составляющие. Менеджер может уделять очень много внимания производству и мало внимания людям или наоборот, или может находиться в среднем положении по отношению к этим параметрам.

Различные позиции на решетке представляют различные типичные модели лидерского поведения. Предполагается возможность изменения одновременно как в направлении высокого внимания к производству, (оценка 9 по горизонтали), так и в направлении высокого внимания к людям (оценка 9 по вертикали), то есть к стилю «Управление сельским клубом» (оценка 9.9).

Решетка показывает возможность всех степеней отношения к людям и к производству, но для простоты показано пять стилей управления. Стиль 9.1. — «Управление на основе задачи» — полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9.1 — требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали только то, что им приказано. Все сбои в производстве рассматриваются как результат чьей-либо ошибки — должен быть найден виновный и наказан. Руководители принимают решения, а подчиненные их выполняют. Менеджер должен всем руководить, а несогласие должно оцениваться как нарушение субординации. Стиль 9.1., подобно диктаторскому стилю в исследованиях К. Левина, позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, на короткое время. Однако, как отмечают Блейк и Моутон, он обладает рядом недостатков: вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение; несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется разрешением проблемы; подчиненные делают то, что требуется и не больше; их поведение часто выглядит индифферентным и апатичным. Мышление типа «победа?поражение» характерно для поведения профсоюзных лидеров в борьбе между ними и управляющим персоналом. По оценке Блейка и Моутон, стиль 9.1 преобладает в промышленности индустриальных обществ, поскольку различный уровень образования не позволяет многим людям использовать разнообразные умения и вынуждает терпеть такой стиль управления.

Стиль 1.9, называемый «Управление сельским клубом», ориентирован исключительно на человеческие отношения. Людей не принуждают работать («Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить»), их поощряют и поддерживают, их ошибки воспринимают «сквозь пальцы», так как они делают работу настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются «вместе» и «неформальное общение», совместный кофе (или что-нибудь покрепче) и помощь друг другу. Неформальное правило: никаких дискуссий о работе во время перерывов. Но управление в стиле «сельского клуба» имеет и ряд недостатков. Люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг друга, производственные проблемы рассматриваются как незначительные, как нечто, мешающее нормальному и комфортному человеческому общению. Никто не должен быть огорчен, даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Опасность стиля 1.9 состоит в том, что он ведет к увеличению затрат, и в условиях производства организация быстро становится неконкурентоспособной.

Малое внимание и к производству и к людям ведет к стилю 1.1. — «Минимальное управление». В нормальных условиях трудно представить длительное существование такой организации, однако в условиях «экономики переходного периода» в современной России, когда многие заводы годами стоят или используют лишь небольшую часть имеющихся мощностей, а персонал отправляется в длительный минимально оплачиваемый или вовсе не оплачиваемый отпуск, такой стиль управления становится достаточно распространенным на всех уровнях управления — от директора, до бригадира. Но и в нормальных условиях некоторые менеджеры использую такой стиль управления. Он характеризуется стремлением избежания ответственности и личного участия руководителя, возможностью работать так, персонал считает это надо делать. Такие руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудачи сказать: «Я говорил ему, что делать. Это — не моя ошибка». Они сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными при продвижении по службе.

Р. Блейк и Дж. Моутон отмечают, что менеджеры часто колеблются между стилями 1.9 и 9.1. Они «затягивают гайки» для увеличения отдачи (стиль 9.1), а когда отношения между людьми начинают резко ухудшаться, маятник возвращается опять в положение 1.9.

В средине решетки расположен стиль 5.5 — «Управление организацией людей», или как называют его иначе авторы, «демпфирующий маятник». Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком сложна. Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения «кнута и пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в способности своих подчиненных достичь поставленных целей. Стиль 5.5 приводит к достижению компромисса, к сбалансированному решению, а не к наилучшему решению.

В отличие от стиля 5.5 и всех остальных стилей, стиль 9.9 — «Управление группой» — отмечает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Менеджмент в группе направлен на интеграцию людей вокруг производства, человеческие отношения связаны с решаемой задачей. В отличие от стиля 5.5, стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счет совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле «сельского клуба». При этом стиле лидерства (9.9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства. Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и организовывалась теми, кто сделал на нее свою ставку — не обязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть всем ясны и, несмотря на требовательность, реальны. Конфликты могут возникать, но проблемы должны рассматриваться и обсуждаться прямо и открыто, а не в виде межличностных споров. Таким образом поощряется творчество. Устойчивая тенденция к улучшению дизайна организации и ее развитие являются целями и результатами использования лидерами стиля 9.9.

Согласно оценки Р. Блейка и Дж. Моутон, стиль 9.9 является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения. Руководитель, чьи подчиненные ожидают или хотят работать под руководством в стиле 9.1 или 1.9, должен обучить их так, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9. В этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9.9 должен применяться с учетом многовариантности, но принципы должны быть четко сохранены.

В Р. Блейк и Дж. Моутон предлагают практические рекомендации для преобразования организационной культуры, с целью создания наилучших условий для использовапния человесекого потенциала организации в процессе принятия решений. Смогласно их логике,  для наибольшей эффективности вся культура организации должна быть изменена в направлении 9.9 за счет использования программы организационного развития, состоящей из шести этапов.

Этап 1. Управленческая решетка изучается как схема для понимания поведения в организации.

Этап 2. Тренинг по методам решения задач, актуальных для функционирования команды как целого.

Этап 3. Также тренинг, но по отношению к межгрупповой работе между отделами организации, где необходима кооперация и координация.

Этап 4. Определение групповых целей для достижения оптимальной работы всей организации.

Этап 5. Проведение изменений на основе анализа результатов этапов 3 и 4.

Этап 6. Эти изменения измеряются с целью их закрепления и определения новых целей на будущее.

После выполнения этой программы в качестве результатов ее осуществления будут ясны пути к более успешной деятельности организации и к достижениям в карьере отдельных менеджеров.

Важнейшим результатом теоретического и экспериментального изучения лидерства Блейком и Моутон состоял в том, что было показано, что можно научиться использовать людей в организации  для повышения качества принимаемых решений  и повышения исполнительской дисциплины.

*         *         *

Кроме указанных выше существует большое число других оснований для классификации стилей принятия решений. Это объясняется чрезвычайной сложностью и разнообразием управленческих решений. Однако специалистов в области менеджмента и психологии управления всегда интересовал вопрос о существовании некоего общего критерия, который позволил бы дать наиболее полное и детальное описание стилевых различий в процессах принятия управленческих решений.

В качестве такого критерия А.В. Карповым (1998) была предложена структурно-уровневая концепция управленческих решений. Как известно, эта концепция описывает организацию управленческих решений в виде пяти уровней, к числу которых относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни.

Как показали исследования, эти уровни тесно связаны со стилевыми различиями в принятии управленческих решений. Эта взаимосвязь состоит в том, что главной причиной стилевых различий служат различия индивидуальных свойств личности руководителей. Дело в том, что менеджеры и руководители организаций предпочитают такие способы принятия решений, которые в наибольшей мере соответствуют их индивидуальным психическим свойствам.

Вместе с тем, по мнению А.В. Карпова (1999, с. 44), индивидуальные качества руководителей, и в частности их способность к принятию решений, проявляются «в разных субъективных предпочтениях способов принятия решений, принадлежащих к различным уровням». В связи с этим напрашивается вывод, что все разнообразие способов принятия решений объясняется различиями в уровнях организации этих процессов. Каждый уровень предполагает тот или иной обобщенный способ поведения руководителя в ситуации выбора. Этот способ повторяется, развивается и затем закрепляется, фиксируется в деятельности руководителя как стиль принятия решений. Поэтому совокупность указанных уровней можно рассматривать как наиболее общий критерий классификации стилевых различий.

На основе данного критерия О.А. Кулагие (2001) выделяет следующие пять стилей, которые однозначно соответствуют уровням организации управленческих решений:

  • диктаторский;
  • реализаторский;
  • организаторский;
  • координаторский;
  • маргинальный

Диктаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автократическом уровне. Этот стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям и распространяется не только на процессы принятия решений, но и на всю управленческую деятельность.

Реализаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автономном уровне, особенно в тех случаях, когда для принятия решения наиболее подходит не индивидуальная, а коллективная форма. В таком стиле работают руководители, которые «все берут на себя» и полагают, что никто другой не справится с проблемой лучше, чем они. Хотя подобная установка оправдана в отдельных ситуациях, но в целом она приводит к перегрузке руководителя решением второстепенных задач в ущерб выполнению его основных функций.

Организаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на локально-коллегиальном уровне. На данном уровне роль руководителя в процессе принятия решений существенно изменяется. Она состоит уже не в самостоятельном принятии решения, а в организации процесса коллективного принятия решения. Подобная установка также закрепляется в соответствующем стиле поведения руководителя.

Координаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на интегративно-коллегиальном уровне. Этот стиль преобладает в деятельности руководителей в случае ослабления их роли в организации. При этом руководитель почти полностью отказывается от самостоятельного решения проблем и все большее число решений «перекладывает» на группу. Поэтому при использовании такого стиля фактически все решения в организации принимаются коллегиально. «Власть подчиненных» становится настолько весомой, что она сравнивается или даже начинает превосходить «власть руководителя».

Маргинальный стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на метаколлегиальном уровне. Его отличительная особенность заключается в том, что руководитель в своих решениях использует установку только на подчинение «командам сверху». В этом случае он редко принимает решение самостоятельно или даже с помощью подчиненных, а стремится получить указания свыше по максимальному числу возникающих проблем, в том числе тех, которые находятся только в его компетенции. Эта установка приводит к тому, что подавляющее большинство управленческих решений «переносится» на вышестоящий уровень организации.

Итоги и выводы

Методы принятия решений можно разделить на технологии (техники) принятия решений и технологии взаимоотношений  руководителя и группы  при принятии решений.

Выделяются следующие технологии принятия решений: составление списков, дерево решений, анализ «стоимость-эффективность», причинно-следственные диаграммы и планирование экспериментов.

Составление списков — простой метод, предполагающий фиксацию на бумаге основных вариантов решений. Платежная таблица позволяет определить лучшее решение по критерию цены. В случае необходимости  учета  вероятности  наступления тех или иных событий используется  показатель «ожидаемое значение», определяемый как сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Дерево решений представляет графическую модель  последовательности выбора направлений  действий. Анализ «стоимость-эффективность» позволяет выявить  альтернативу решения, требующую минимальных инвестиций. Причинно-следственная диаграмма применяется для решения сложных проблем, когда причины возникновения проблемы не очевидны, множественны, распределены во времени и слабо взаимосвязаны. Метод предполагает проведение детальной реконструкции процесса, порождающего проблему, и выделения отдельных его элементов, влияющих на конечный результат. Планирование экспериментов — аналитический метод, который позволяет установить, какие переменные  имеют наибольшее влияние на общий результат.

Групповые и партисипативные методы принятия решений описываются моделью Врума и Йеттона, которые  показали, что степень участия подчиненных в принятии решений зависит от требуемого качества решения, от принятой на себя  подчиненными ответственности за эффективность выполнения решений и необходимого для этого времени.  На этом основании  выделяются автократический, консультативный и групповой подходы к принятию решений.

Вопросы для самопроверки

1.      Перечислите последовательность действий при принятии решений в модели А. Саржента.

2.      В каких случаях целесообразно использовать платежную таблицу?

3.      Как используется метод дерева решений для оценки альтернатив?

4.      Для какого типа проблем целесообразно использовать причинно-следственные диаграммы?

5.      Определите четыре модели принятия решений в системе «руководитель-подчиненные».

6.      Каковы условия эффективности партисипативного принятия решений?

Литература

Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев, 1990.

Дункан В. Путеводитель в мир управления проектами. Екатеринбург, 1998.

Зуб А.Т., Маринко Г.И. Менеджмент: принятие решений и планирование. М., 1997.

Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М., 1998.

Карпов А.В. Психология менеджмента. Учебник. М., 1999.

Кулагин О.А. Принятие решений в организациях.  Спб., 2001

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента. М., 1995.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. М., 1991.

Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. М., Дело, 2002.

Greenberg J., Baron R.  Behavior in organization, L., Prentice-Hall. 1997.

Likert R. The new patterns of management. N. Y., 1961.

Likert R. The human organization. N. Y., 1967.

Likert R. Likert J. New way of managing conflict. N. Y. 1976.

Sargent  A.  Decision taking. L., 1976.

Tannenbaum R., Schmidt W. How to choose a leadership pattern // Harvard business rev. 1958. N. 3. P. 95-101

Vroom V., Yetton P.  Leadership and decision making. Pittsburg, 1973.

Vroom V., Jago A. The new leadership: managing participation in organization. L., Prentice-Hall, 1988.

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *