Лекция 7 — Стратегический менеджмент (Молчанова Ольга Петровна)

Анализ процессов орг-ции как квинтиссенция внутреннего стратегического аудита
В стандарте iso-9004 выделяется 2 осн подхода к постоянному улучшению процессов:
1. Проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих и внедрению новых процессов;
Как правило, эту деятельность осуществляют реинжиниринговые группы.
2. Деятельность по поэтапному, постепенному улучшению бизнес-процессов. Она проводится работниками в рамках существующих процессов.
Фактически, это радикальные новации (реинжиниринг) и приросные, кумулятивные улучшения бизнес-процессов.

Инструменты, к-ые получили широкое распространение и доказали свою эффективность на практике.

Проекты прорыва или реинжинеринг бизнес-процессов.
РБП — это инструмент, призванный помочь в условиях необходимости радикальных изменений бизнес-процесса. Очевидно, что после РБП должна постоянно осуществляться оптимизация этих бизнес-процессов.
РБП заменяет или значительно модифицирует существующие БП. Иногда специалисты пишут, что РБП требует «чистого листа», чтобы ничего не сковывало фантазию творца нового бизнес-процесса. Но большинство специалистов отмечают, что процессы не должны подвергаться давлению старых методов, но намного более практично начать с понимания существующего бизнес-процесса.
Реинжиниринг должен начинаться с досконального изучения текущего БП, рисования соответствующих графиков, влияния этого БП на получателей и т.д.
От формирования реинжиниронговой команды (людей) зависит очень многое. В команде реинжиниринга принято выделять следующие роли: владелец процесса, руководитель процесса, коммуникатор и собственно участники компанды (оптимально — 5-7 человек).
! Владелец процесса — это лицо в орг-ции, ответственное за установление цели процесса, выделение ресурсов и оценивающее эффективность процесса. Это лицо должно находится вне процесса.
! Руководитель процесса — это лицо, ответственное за разработку, орг-цию и результативное ф-ционирование процесса.
! Модератор (иногда отождествляют с фасилитатором) процесса — лица, способствующие проведению дискуссии. Призван способствовать эффективной работе команды, осуществлять коммуникативные процедуры.
! Участники команды (от 5 до 7) — желательно, чтобы эти люди были сотрудниками с различных уровней управленческой иерархии. По возможности, они не должны непосредственно подчиняться друг другу. Особую ценность имеют здесь менеджеры среднего звена.

Анализ существующего бизнес-процесса
Этот БП осуществляется в орг-ции несколько лет, но формализовать его достаточно сложно. Основное время уходит именно на идентификацию существующего бизнес-процесса. В результате длительной, кропотливой и сложной работы вырабатывается учётная карточка БП, где описываются основные характеристики БП. Этот процесс всегда представляется графически с целью визуализировать и идентифицировать основные потоки (ресурсов, информации и т.д.)

Прежде всего необходимо чётко артикулировать основные характеристики и параметры БП и занести их в карточку БП.
1. Определение границ процесса — отмечаются точками, в к-ых данный процесс начинается, заканчивается и соприкасается с другими процессами. Но сложно определить, что нужно рассматривать в кач-ве субпроцессов, а что должно быть выделено в отдельный процесс.
Общая ошибка команд реинжиниринга — слишком узкое определение процесса, потому что большинство менеджеров не привыкли к процессно-ориентированной работе. Кросс-функциональные процессы вообще видятся с трудом. Процесс следует описывать широко, охватывая все ф-циональные подразделения. Точки оптимизации, как правило, и находятся на межфункциональных стыках.
Различают первичные и вторичные входы и выходы процесса. Первичные входы — начинают процесс, а вторичные как бы присоединяются к нему уже несколько позже. То же самое и с выходами.
Клиенты процесса: может существовать до 5 различных типов. Нужно чётко определить, кто в какую группу попадает — первичные и вторичные клиенты. Первичные получают первичный выход, а вторичные, соответственно, вторичные. Есть и т.н. «побочные» клиенты, к-ых БП затрагивает.
Для очень многих процессов первичные и вторичные клиенты находятся внутри орг-ции.
2. Уточнение требований клиентов. Проблема заключается в том, что много команд пытается создать новый БП, не имея чёткого представления о том, что клиентам необходимо.
Реинжиниринговая команда должна совещаться с клиентами.
Метод логических уровней (взят и НЛП, основан на наличии разных уровней абстрагирования в языке).
На его основе специалисты деляют след рекомендации:
для определения общих потребностей клиента надо подняться на высший уровень, а для того, чтобы найти альтернативные методы решения задачи, нужно «спуститься» на уровень.
Сначала возникает вопрос «Зачем первичному клиенту это (что-то) надо?», а потом «Что ещё может удовлетворить Вашу потребность?»
На практике оч сложно увидеть альтернативы, к-ые способны удовлетворить требованияклиента.
3. Собственно измерение текущего процесса.
Для многих БП не существует нормальных критериев измерения БП. Но такой критерий быть точно должен, иначе не понятно, как измерить результат, к чему стремиться.
Часто рекомендуется следующий подход нахождения эффективных показателей:
выявить слабые и сильные стороны БП, а потом выработать решеня, какие изменения (модификации) требуется измерять.
См. карту.
4. Создание карты процесса.
Инвентаризация функций органов госуправления.
Этот метод позволяет избежать многих проблем, к-ые характерны для сугубо алгоритмического представления сложных процессов.
Базовым, наиболее детализированным элементом, своеобразным кирпичиком анализа БП является схематическое представление БП — карта БП.

Алгоритмические схемы
Довольно долго и традиционно используются для наглядного представления БП, но сложные БП он охватить не может. Попытка изобразить сложный алгоритмический процесс это всё равно, что с помощью карты улиц рисовать карту мира.
Алгоритмический процесс — это и есть своего рода карта улиц, т.е. самый низкий, детализированный уровень.
Алгоритмическая схема — это визуальная интерпретация шагов процесса. Здесь фигурируют отдельные задачи, действия и решения. Для обозначения этих задач, действий и решений во всём прогрессивном мире сложилась своеобразная символика — язык алгоритмических схем.
Шаг представляется прямоугольником, момент принятия решения — ромб, вход и выход — параллелограм, а стрелки — это потоки.
При рисовании алгоритмических схем предлагаются следующие рекомендации:
а) Каждое действие в рамках процесса, изображаемое прямоугольником, следует формулировать, начиная с глагола, чтобы подчеркнуть характер действия;
б) Члены команды реинжиниринга представляют его в некотором идеализированном виде. Часто команда опрашивает сотрудников, чтобы уточнить эти шаги. Но Схема должна носить реальный, а не формальный, характер, т.е. что реально есть, а не то, что должно быть.

Структурный анализ процессов (SPA — Structured Process Analisys)

Основан на принципе иерархии процессов. Сходен с набором карт, отличающихся масштабом и детализацией. Прежде всего нужно изобразить схему внешней среды процессов (т.е. схема потоков процесса нулевого уровня).
Алгоритмические схемы — это последний уровень, а схема внешней среды процесса — даже не первый, а нулевой уровень.
Это логика чёрного ящика (закрытый кружок), визулизируются только осн клиенты и поставщики (прямоугольники) и входы и выходы процесса (изображаются в виде стрелок — информационных потоков).
Рекомендации:
а) Команда должна избегать лишних деталей, главное достоинство — простота. Представьте карту мира, на к-ой видны все города и тем более улицы…
б) Излишняя детализация опасна, приветствуется простота и прозрачность.

В результате команда должна суметь перейти на следующий уровень и создать т.н. схему информационных потоков первого уровня, к-ая позволит более детально взглянуть на БП.

Рекомендации:
а) Каждый субпроцесс изображается в виде кружка;
б) Клиентов и поставщиков включать не нужно.

Если логично продолжать эту работу, то нужно будет взять каждый из этих кружков и расписать соответствующие суб-субпроцессы и информационные потоки. Важно следить за соответствием входов и выходов процессов и субпроцессов.

Таким образом, весь сложный БП можно разбить на детализированные составляющие.
Основные рекомендации:
а) Каждый процесс и субпроцесс обычно нумеруются. Это позволяет определить уровень процесса и его значимость (третий уровень — 3.1.1., 3.1.2, 3.1.3…)
Останавливаться с детализацией нужно тогда, когда шагом процесса становится действие, задача или решение, т.е. когда мы выходим на уровень алгоритмических схем.

Такая иерархия позволяет избежать излишней детализации для того, чтобы выявить направления реинжиниринга.

Анализируя схемы информационных потоков высокого уровня, команда может сделать вывод на уровне процессов (а не субпроцессов) о направлениях реинжиниринговой деятельности. Если на более высоком уровне выявлена необходимоть ликвидировать или модифицировать в заданном направлении определённый процесс, дальше его разбирать нет смысла.
На самом низком уровне использования алгоритмиеских схем любые изменения являются не РБП, а постепенным улучшением существующего БП (приростные методы — текущая, а не стратегическая задача. По мере повышения уровня анализа возрастает радикальность решений.

Третье задание:
Взять сложный бизнес-процесс, содержащий схему внешней среды, два следующих уровня (процессы и субпроцессы) и уровень алгоритмических схем.

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *