Лекция 5 — Стратегический менеджмент (Молчанова Ольга Петровна)

SWOT-анализ.
Чрезвычайная популярность этого метода приводит к тому, что люди не понимают, как пользоваться этим инструментом.
Целая школа стратегического менеджмента базируется на этом методе — «Управленческий дизайн» («Управленческое проектирование»).
Загадка в том, каким образом многие управленческие практики сумели достичь своих позиций, не понимая основных закономерностей этого метода.


Фактически логика этого инструмента такова:
Opportunities и threads — это получаемые нами КФУ со значением «+» или «-«.
Strings и Weaknesses — это внутренние КФУ (также со знаком «+» и «-«).
На практике таблица 2Х2 на используется, практически применяется таблица №Х3. SWOT-анализ иногда называют стратегическим баллансом. Сам инструмент во многом пришёл из психологии.

Что является результатом SWOT-анализа?
Предположим, что таблица SWOT-нализа уже заполнена, что дальше? (Предположим, что никто качественным внешним аудитом не занимается… Просто сели, поговорили… На качественном что-то там придумали…)
Результаты SWOT-анализа — это некие опорные точки на будущее.
O — это внешние КФУ+;
T — внешние КФУ-;
S — внутренние КФУ+;
W — внутренние КФУ-.
На пересечении S&O разрабатываются стратегические инициативы.
! Стратегические инициативы — это понимание, как использовать сильные стороны орг-ции, чтобы извлечь преимущества имеющихся внешних возможностей.
В результате должны сформулироваться пары, типа SxOy, где x и y — номера соответствующих ячеек (например, S2O3).
В следующем квадрате описываются стратегические инициативы S&T:
! Как использовать сильные стороны орг-ции, чтобы избежать угроз во внешней среде.
Верхний правый квадрат — WO (тоже нумеруется):
! Пути преодоления слабых сторон орг-ции посредством реализации внешних возможностей.
стратегические инициативы WT:
! Как минимизировать слабые стороны и избежать угроз.

Эти квадраты будут неравнознычны. Построение конкурентного преимущества обычно носит наступательный характер.
Наиболее активным является один какой-то («этот») квадрат.
Причём, через этот механизм анализируется различные стратегии бизнес-единицы (например, финансовая).

Ключевые стратегические инициативы нужно «нащупать», они проектируются в ходе творческого процесса.
Задание:
К следующему семинару для одной организации составить SWOT-таблицу. Желательно, чтобы для внутреннего стратегического аудита была та же самая организация, для к-ой делался и внешний аудит.

Тема: Внутренний стратегический аудит

Это очень живая сфера деятельность, высока сменяемость методов и подходов.

Базовое понятие — стартегический анализ стоимости и издержек.

Стоимостная цепочка.
Общая идея такова. Всё, что проиходит в орг-ции, — это взаимосвязанная деятельность, в процессе к-ой добавляется ценность для конечного потребителя. Получение на выходе конечного продукта и добавление ценности к ресусрам требует некоторых затрат.
Цепочка ценностей (Value chaine).
«Давайте проанализируем наши бизнес-процессы, сравним их с такими же показателями у конкурентов и улучшим наши показатели». Если мы ни по одному параметру не уступаем конкуретнам, то себестоимость нашей продукции (а следовательно и его цена на рынке) будет ниже, чем у конкурентов.

Коцептуально цепочка ценностей изображается достаточно просто.
В принципе понятно, что для любой орг-ции все бизнес-процессы (виды деятельности) можно разбить на 2 группы:
1. Базисыне — связаны с первичным производством;
2. Накладные (связочные) виды деятельности.

Базисные бизнес-процессы.
а) Всё начинается с логистики на входе. Часто можно встретить старый термин «МТС» (материально-техническое снабжение»). Сюда будут относится все виды деятельности и связанные с ними затраты на приобретение и хранение всех видов ресурсов, управление запасами и т.д.
Детализация бизнес-процесов — очень сложная задача, уникальная для каждой орг-ции.
б) Собственно производственная деятельность — пр-во, сборка, контроль кач-ва и т.д.
в) Логистика на выходе — доставка конечно продукции до конечного покупателя ли дистрибьютерской сети.

Концептуальным звеном (спорный момент) является маркетинг. Её можно только отчасти отнести к базисным видам деятельности.
Но здесь всё уникально (как и подчёркивалось). Напр., для сервисных компаний производственное звено существенно модифицируется.
г) Постпродажное обслуживание — гарантийный ремонт, ведение товара и т.д.

Накладные расходы:
а) Общее управление;
б) Бухгалтеское и финансовое обслуживание;
в) Юридическое и информационное сопровождение;
г) Охрана (тяжёлое бремя для российского пр-ва);
д) Работа с персоналом (рекрутинг, развитие и т.д.)
е) Собственный НЕОКР.
В кач-ве отдельного звена стоимостной цепи анализируется прибыль и различные её удельные показатели.

Если мы по всем своим видам деятельности не проигрываем конкурентам, но затраты оказываются выше и в результате проигрывается ценовая конкуренция… Вопрос: «Почему?»
У конкурентов может быть разная степень вертикальной интеграции.
В этом контексте надо рассматривать ещё и систему в целом.

Есть некий вход на данный отраслеовй рынок, виды деятельности на нём и конечный потребитель. Существует определённый набор разнообразных видов деятельности. Боьлшинство компаний частично интегрированы, т.е. они осуществляют не все виды деятельности, а некоторые.
Виды деятельности выше по течению отраслевой цепочки и виды деятельности ниже отраслевой цепочки.
В результате выделяется 3группы:
1. Виды деятельности, к-ыми занимаются наши конкуренты, но не занимаемся мы;
2. Наша деятельность;
3. Деятельность ниже по течению отраслевой цепочки ценностей.
Иметь в виду разницу между дистрибьютером и диллером:
У дистрибьютера могут быть свои диллеры. Диллер — это более мелкая единица. Оптом занимается дистрибьютер, а розницей — диллер. Это всё, что вниз по течению отраслевой цепи.

Несовпадение степени вертикальной интеграции приводит к необходимости исследовать целые системы. Требуется куча различной информации, к-ую мы сами-то иногда о своей компани не знаем, не говоря уже о компании конкурента…

Потребности в информации и информационной поддержке проведения внутреннего аудита.
Для оценки собственной стоимостной цепи нам абсолютно не может помочь собственная бухгалтерская отчётность, т.к. там интегрируется информация по статьям. Там не ведётся учёт затрат по бизнес-процессам.
Поэтому возникла необходимость вести управленческий (стратегический) учёт. Только он позволяет получить некоторые интересующие нас сведения.

Общие стороны управленческого и бухгалтерского учёта:
— Они осуществляются на базе одной и той же первичной информации.

Как сопоставлять собственную цепочку ценностей с цепочками ценностей наших конкуретнов?
Для этого была несколько изменена логика. Применяется инструмент бэнчмаркинга, одна из целей к-ого и состоит в обеспечении возможности анализа цепочек ценностей.
Сам термин пришёл из программирования (анализ эталонов, эталонное сравнение). Русского аналога этому термину толком не придумали.
Логика: вместо того, чтобы сравнивать цепочки ценностей, надо выявить некие наилучшие способы осуществления определённого вида деятельности, затраты и т.д.

Стратегический анализ себестоимости привёл нас к двум отраслям — управленческому учёту и бэнчмаркингу.

Управленческий учёт.
Сравнительный анализ двух учётных систем — финансового и управленческого (попытка начать это дело была предпринята ранее).
Критерии сопоставительного анализа:
1. Цель ведения учёта и пользователя информации:
ФУ:
— Основная цель — информирование внешних, сторонних контрагентов (налоговые, статистические органы, кредиторы, акционеры и т.д.) Вся бухгалтерская отчётность именно поэтому имеет строго стандартизированную форму.
УУ:
— Сбор инф-ции происходит в расчёте на внутреннее использование. Основными пользователями являются менеджеры компании (очень редко что-то выплывает наружу);
2. Обязательность ведения учёта и основные правила.
ФУ:
— Ведётся обязательно вне зависимости от того, считает ли руководство целесообразным подобную деятельность;
УУ:
— Его форма и само наличие полностью зависит от желания и потребностей менеджмента компании. Никакие внешние органы не могут влиять на ведение управленческого учёта.

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *