Лекция 3 — Стратегический менеджмент (Молчанова Ольга Петровна)

Вычисление индекса доли рынка (Херхендаля и Хершмана).
$S_i $ — доля i-той компании на рынке;
$n$ — количество компаний на рынке.
Вычисления:
Доля каждой компании возводится в квадрат и все доли суммируются.

Также на первом этапе рекомендуется оценить капиталоёмкость данного отраслевого рынка, этап жизни этого рынка, Необходимо также оценить эффекты экономии на масштабе производства и кривой обучения. Именно на этом этапе необходимо задаться этим вопросом, чтобы лучше понимать отрасль.
Отдельным блоком выносится анализ конкурентной среды по модели Портера (Модель пяти сил конкуренции) — позволяет не забыть правильно поставить всё множество вопросов и адекватно оценить ситуацию.
Саму модель см. в учебнике, здесь приводятся только комментарии (объясняются позитивные черты этой стратегии).
Преимущества модели Портера:
Портер предложил использовать для анализа конкурентной среды векторную логику. В процессе анализа даётся ответ на 3 вопроса:
1. Что может оказывать на нас конкурентное давление, если мы уже находимся на определённом рынке? (Это очевидно не только прямые и косвенные конкуренты, хотя их давлен е и является зачастую определяющим);
2. Как исследовать каждую силу?
3. Как получать интегральную оценку конкурентной среды (чисто технически)?

Силы:
1. Силы, к-ую оказывают друг на друга уже функционирующие на данном рынке компании.
Следующие силы — это силы вне данного рынка, к-ые могут очень существенно в один прекрасный день испортить жизнь.
2. Потенциальные новички — те, кто сейчас ф-ционируют на других рынках, но практически они могут перебросить капитал и на данный рынок.
3. Товары-заменители — фактически они бьются за тех же потребителей.
4. Поставщики;
5. Потребители.
В специфике поставщиков и потребителей нас интересует только один вопрос: «Могут ли они оказывать на нас влияние после завершения сделки?» Т.е. надо определить силу конкурентного давления со стороны этих двух групп.
При проведении отраслевого анализа не надо ссылаться на Портера и т.д. На практике интересует только результаты, если же рисовать модель, то вид презентации будет непрезентабильным.
а) Оценить скорость роста спроса — если он растёт быстро, то это ослабляет напряжённость конкуренции;
б) Барьер входа и выхода. Если велики барьеры выхода, то на этом рынке придётся оставаться всем. Если же велики барьеры входа, то опасность со стороны новичков снижается;
в) Если концентрация на рынке достаточно высока (т.е. существует монополия), конкуренция снижается.

Барьеры вхождения определяются:
— Государственным регулированием. Основной инструмент — это лицензирование деятельности данной отрасли. Законодательство — это косвенный инструмент.

Поставщики и покупатели:
— Насколько стандартизировано закупаемое нами сырьё?
— Насколько важным является закупаемый нами ресурс для поставщика?
Т.е. уровень конкуренции на соответствующих рынках поставщика сырья и потребителя услуг.

Третья составляющая модели — это механизм суммирования этих сил.

Теперь следует озаботится вопросом: «А какие основные факторы могут изменить сложившуюся ситуацию?.. Что может резко изменить характеристики нашей отрасли?»
Те факторы, к-ые наиболее сильно влияют на отрасль, называются движущими силами (driving forces). Сам подход называется «Концепцией движущих сил».
Типичная ошибка: Чаще всего люди дают слишком большой список этих факторов. Понятно, что всё в мире взаимосвязано, поэтому большой список факторов дать легко, но очень сложно проранжировать. Фактически, эта концепция — качественный аналог кореляционно-регрессионного анализа. Анализ зависимых и независимых переменных. Движущие силы находятся вне нашего контроля (т.е. движущие силы надо искать вне кореляционных сил).
Среди движущих сил надо выделить 3 основных, к-ые могут существенно и за достаточно короткое время изменить ситуацию на рынке.
Чаще всего в этот набор из 3 факторов попадают:
1. Появление новых продуктовых классов и технологий, а также скорость их распространения. Новые продуктовые классы диктуются рынком. Скорость распространения (называется характер диффузии) зависит от того, каким способом защищаются промышленные модели и образцы. Если же все новшества на этом рынке защищаются только авторскими правами, диффузия будет очень высокой.
2. Стратегические инновации — это радикальная управленчесвкая инновация, новый способ ведения бизнеса, к-ый кординально переворачивает рынок.
Пример: авиакомпания Delta. Ситуация на рынке авиаперевозок держалась годами, и вдруг за последние два года всё изменилось. Стратегическую инновацию предложили малобюджетные компании, к-ые вообще никакой роли на рынке раньше не играли. У таких компаний нет никакой системы распространения билетов, нет никаких обедов на борту, маршруты очень простые — спартанский образ перелётов. Но результат был ошеломляющим: эти незначительные раньше компании отъели огромную долю рынка (слетать за 30 долларов из Скандинавии на Средиземное море нашлось очень много желающих).

Четвёртый этап — дезинтеграция отрасли: объктом анализа становятся основные игроки на определённом рынке.
Задача сводится к тому, чтобы выявить группы компаний, которые бы внутри одной группы придерживались сходной стратегии.
Для этого используется метод кластерного анализа и метод наименьших квадратов для выявления сгустков.
Рисование стратегических карт и стратегических групп возможно при помощи разнообразного программного продукта. Но, как правило, такой анализ (например, по пяти факторам) деляются руками в двумерном пространстве (C^2_6 — C из пяти по два).
Это объясняется важность качественного (а не количественного) анализа. Брать приходится те компании, между к-ыми разброс в стратегии наиболеший.
На карте необходимо отражать ещё и долю каждой группы компаний на рынке.
Такой анализ рынка необходимо проводить в тех случаях, где на рынках существует очень много игроков (если на рынке всего пять компаний, их можно «по пальцам посчитать»).

На пятом этапе исследования тщательному анализу подвергается тлько стратегическая группа, в к-ую попала наша компания.
Задача сводится к прогнозу действий наших ближайших конкурентов.
Этот этап является самым дорогостоящим, менее всего формализуемым.
Отличие промышленного шпионажа от информационной разведки состоит в легальности/нелегальности действий. Нелегальные формы проведения информационной разведки как раз и называются промышленным шпионажем.
Больше всего внимание к этому виду деятельности уделяется германскими и японскими компаниями. Большинство специалистов согласны с тем, что в Германии (3-4 года назад проводилось исследование) примерно половина компаний имели собственные программы информационной разведки. Шестая часть всех немецких компаний имеют централизованные подразделения по информационной разведки.
Для сравнения только 3-4% американских компаний занимаются информационной разведкой.

Методы промышленного шпионажа:
— Внимательно изучать официально публикуемые отчёты, балансы и т.д.;
— Постоянный мониторинг и сбор информации о покупаемых конкурентом патентах и лицензиях;
— Внимательный мониторинг выступлений всех руководителей компании в СМИ. (необходимо учитывать упреждающую конкурентную стратегию, т.н. дезинформация).
— Приглашение на работу сотрудников компании-конкурента.

Общее Замечание:
Седьмой этап должен интегрировать все полученные результаты в форме отчёта с позиции собственной компании.

Шестой этап.
Модель SWOT-анализа.
Для анализа необходимо использовать внутренние в внешние КФУ при учёте Opportunities и threads.
На практике для матрицы оценивания КФУ оставляют около десятка внешних факторов.
При этом КФУ+ — это возможности, а КФУ- — это угрозы. В сумме их должно бы получиться около десяти. Затем для каждого из КФУ определяется вес. Веса определяются методами «мозгового штурма» и экспертного опроса.
Метод: Каждый КФУ оценивается экспертом по удобной для него шкале (5, 7, 9, 100 баллов), а потом происходит нормирование.

Затем текущую стратегию компании оценивают по четырёхбальной системе (можно взять и скольки-угодно-бальную, но как правило, используется именно такая шкала).
Логика оценивания такова: берётся отдельно каждый КФУ и оценивается в режиме «Мозгового штурма» директорами компании (затем результаты нормируются).

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *