Лекция 2 — Стратегический менеджмент (Молчанова Ольга Петровна)

Основные задачи, к-ые рассматриваются в рамках формализованного курса «Стратегического управления»:
1. Формулировка миссии (далее будут рассмотрены типичные ошибки при формулировании миссии);
2. Определение целей (концептуальное);
3. Разработка стратегии (его необходимо будет раскрыть);
4. Осуществление стратегии;
5. Корректировка процесса и стратегии («Обратная связь»).
Процесс стратегического управления носит бесконечный характер.
Может ли пересматриваться миссия? Миссия может пересматриваться в коммерческих организациях, и то — раз в 20 лет. Если же стратегия достаточно адекватна, то на постоянной основе миссия организации не пересматривается. (При относительно устойчивой внешней среде.) Таким образом, обратная связь может срабатывать на любой пункт (на 1, 2 и т.д.)

Подробнее останавливаемся на пункте 3 — «Разработка стратегии».
Акцент будет делаться на стратегии бизнес-единицы — так называемая «Деловая стратегия».
Основная задача бизнес-стратегии — построение конкурентного преимущества.
! Бизнес-единица — это структурное подразделение, находящееся на самостоятельном баллансе, т.е. самостоятельно отвечающее за собственную прибыль и убытки. Она функционирует на отдельном рынке и именно там строит свои конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества актуальны не только для коммерческих, но и для некоммерческих орг-ций.
Для того, чтобы разработать деловую стратегию, необходим внешний стратегический аудит — анализ внешней среды с позиции разработки стратегии. Есть принятый и разработанный инструментарий.
Таким образом, разработка стратегии раскладывается на внешний и внутренний стратегические аудиты.
В современном контексте начинать необходимо с внешнего, т.к. именно внешняя среда должна определять внутреннюю структуру. 20 лет назад 80% времени менеджеров уходило на оптимизацию внутренних ресурсов, и 20% — внешней среды. Сейчас это соотношение диаметрально противоположно: 80% времени уходит на анализ внешней среды.
Но концептуально разработка целей должна предшествовать внешнему аудиту.

Разработка миссии организации.
Понятие «миссии» предполагает широкую и инструментальную трактовку.
Должна отвечать на 3 вопроса: «Что мы делаем?», «Каким образом мы это делаем?» и «Для кого мы это делаем?»
Часто происходит непонимание этой задачи, т.к. не осознают задачи миссии. Миссия иногда звучит только как слоган. Миссия должна выполнять 2 вида функций: внешние и внутренние. Очень трудно это совместить.
Внешние функции миссии: Давать чёткое представление об организации так, чтобы человек (потребитель) чётко отличал данную организацию от других.
Внутренняя функция миссии: Стимулировать (вдохновлять) сотрудников.

Пример.
слоган корпорации Intel — «Выживают только параноики».
Миссия так звучать не может, хотя никаких жёстких рекомендаций в управлении не существует.
С другой стороны, миссия «Жить красиво и весело» — тоже не подходит.
В миссии должна производиться декомпозиция, т.е. озвучиваемая цель должна быть достижима.
Миссия должна быть сформулирована правильно (грамотно, чётко) и стимулировать на «труд и на подвиги».

Атрибут хорошей постановки цели:
1. Количественная измеримость (количественная определённость);
2. Временные границы;
3. Ответственность.
При наличии всех этих атрибутов цель можно рассматривать как управленческое явление.

Внешний стратегический аудит.
В рамках данной дисциплины рассматривается два блока проблем:
1. Отраслевой анализ — анализ рынка, на к-ом ф-ционирует определённая бизнес-единица.
Задача: понять среду и внешнее окружение орг-ции.
Доп. лит-ра: Шерер Росс «Анализ отраслевых рынков».
2. Инвентаризация всех методов прогнозирования.

Отраслевой анализ.

Задание:
(Совет) Присмотреть орг-цию (бизнес-единицу) и проводить в дальнейшем для него внутренний стратегический аудит, т.е. внешний и внутренний аудит лучше проводить по одной фирме.
Собственно задание:
Выбрать отраслевой рынок и провести внешний аудит.

Схема проведения отраслевого анализа

По горизонтали (слева-направо):
1. Объект анализа
2. Динамическая характеристика
3. Номер;
4. Аналитическая задача;
5. Управленческий инструментарий

В процессе анализа может меняться и объект. На первых 3 этапах объектом является отрасль в целом. На следующих двух происходит дезинтеграция отрасли: объектами выступают основные субъекты отрасли.
Динамическая характеристика: первые два этапа — статика, третий — динамика.
! Под отраслью в стратегическом менеджменте понимается группа орг-ций, чьи продукты (услуги) имеют так много общих свойств, что они конкурируют за потребителя. Т.Е. общность характеристик производимого продукта и общность рынков сбыта.

На первом этапе (отраслевого анализа) нужно поставить вопросы:
— Каковы основные экономические характеристики данной отрасли:Нужно определить значение ряда экономических показателей.
На втором этапе аналитическая задача формулируется так: Какова конкурентная среда в целом?
— Что и как определяет конкурентные преимущества (модель Портера).

Замечание:
При сильной конкуренции на определённом рынке проигрывают все акторы.

Третий этап: КФУ — ключевые факторы успеха (внешние и внутренние) (англ. Key Successful Factors).
Аналитическая задача: «Какие факторы являются источниками изменения в отрасли и каково будет их влияние?» (Что является динамическими факторами среды в данной отрасли).
— Инструментарий: Концепция движущих сил.

Начиная с четвёртого этапа, отрасль десинтегрируется. Аналитическая задача четвёртого этапа: «Какие организации обладают сильными/слабыми конкурентными позициями»
Инструментарий: Карты стратегических групп.
Динамическая характеристика: Статика
Задача: рассортировать компании по схожести стратегий.
Этот анализ имеет смысл только в том случае, когда компаний-акторов очень много, т.к. если все компании на виду, то стратегическая составляющая очевидна.

Пятый этап.
Динамическая характеристика: Динамика.
Аналитическая задача: «Какие ближайшие стратегические шаги изменят ситуацию и расстановку сил в отрасли?»
Инструментарий: Прогноз стратегии основных конкурентов.

Шестой и седьмой этапы.

Делается на основе всех предыдущих этапов.
Шестой этап.
Аналитическая задача: «Какие ключевые факторы будут в наибольшей степени определять успех или неудачу на данном отраслевом рынке в ближайшем будущем?»
Инструментарий: КФУ.

Седьмой этап (обощение в чистом виде).
Аналитическая задача: «Насколько привлекательна данная отрасль для рассматриваемой бизнес-единицы?»

Далее подробно рассматривается каждый из этапов.
Первый этап.
Набор экономических показателей:
1. Определить границы (размах и размер) отрасли. Необходимо примерно оценить товарооборот («А что, собственно, делится между конкурирующими компаниями?»)
На этот вопрос должны отвечать те, кто делает анализ. Какой характер носит этот отраслевой рынок: мировой, национальный, региональный, местный и т.д.
2. Степень монополизации и концентрации данного отраслевого рынка.
В теории выделяются типы (структуры) рынков, а на практике нужно вычислить (в США эти показатели публикуются в соответствующих сборниках) два типа показателей:
а) Идексы CR (Concentrationa rate). Бывают как минимум 5 видов: CR4,CR8, CR20, CR50.
Вычисляется так: Определяется доля всех компаний на рынке, затем они ранжируются. В случае CR4 суммируется доля четырёх лидирующих компаний (вычисляется в процентах).
Основной недостаток: этот показатель ничего не говорит об оставшихся компаниях (о так называемом «хвосте»).
б) Индекс HHI (Херхендаля-Хиршмана).

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *