Лекция 10 — Стратегический менеджмент (Молчанова Ольга Петровна)

Тема: Уровень корпоративной стратегии.
На практике и в теории можно столкнуться с массой других классификаций (нормативная, директивная и т.д.)
Основная проблематика — портфельный анализ: согласование и оптимизация стратегий бизнес-единиц.
Это касается компаний, в к-ых больше, чем одна бизнес-единица — диверсифицированная компания.
Диверсификация расмсматривается как проникновение на альтернативные рынки.

Типы диверсификации и способы реализации стратегии диверсификации.
Несмотря на всё разнообразие (сколько компаний, столько уникальных способов проникновения в другие отрасли), основными типами диверсификации является степень связанности отраслей, в к-ые проникает компания.
Стратегия диверсификации подразумевает эффективный выбор альтернативной отрасли ф-ционирования.
Какую отрасль выбрать — работать на близкой (сходной, родственной) отрасли или, наоборот, совершенно другой вид деятельности?
В равной степени распространены связанные (родственные) стратегии диверсификации (новые отрасли имеют много сходного с текущей) и проникновение в абсолютно чужие отрасли — несвязанная (неродственная) стратегия диверсификации. Последний подход не имеет ничего общего со стратегическим менеджментом — осн преимуществом является в данном случае выгодное вложение финансовых средств (управление стоимостью акций компании).

Специфика связанной диверсификации.
Основная задача — максимизация синергитических эффектов за счёт того, что в сходной отрасли может целиком использоваться накопленный в «старой» отрасли потенциал и ресурсы (материальные и особенно нематериальные активы). В нематериальные активы входят маркетинговые технологии, всевозможные know-how и т.д. Материальные ресурсы исчерпаемые, а нематериальные — нет.
Основная задача сводится к максимизации стратегической похожести. Необходимо отслеживать похожесть цепочек ценностей (пересечение звеньев цепочек ценностей и похожесть бизнес-процессов в соответствующих подразделениях синергетической компании).
Это Economies on scope (максимизация эффектов на экономии на масштабах деятлеьности (не производства!!)).
Основной недостаток этой стратегии состоит в том, что сложившиеся связи могут «потащить вниз» и другие части компании. Ошибки, к-ые совершались компанией в одной отрасли, могут быть характерны и для новой отрасли. Короче, проблема нераспыления рисков.

Особенности неродственной диверсификации.
Увеличение стоимости компании в условиях максимально эффективного использования свободных финансовых средств. (Если, например, выгодно покупается компания, стоимость к-ой существенно больше.)
Преимущества и недостатки стратегии диверсификации.
Осн преимущество — минимизация коммерческих рисков (тонет одна часть бизнеса, других частей это не касается). Также высокая стратегическая мобильность (ничего не мешает продать одну часть компаний, можно сравнительно легко перераспределять финансовые средства).
Основная проблема этого типа диверсификации: проблема формирования управленческой команды, потому что специалисты в одной отрасли могут совсем даже и не оказаться специалистами в другой. Материальные и нематериальные активы могут не найти применения в данной (совершенно новой) отрасли.
Формирование управленческой команды и выработкой методов стратегического управления — типичная и очень острая проблема этого вида диверсификации.

Способы осуществления стратегии диверсификации.
Основными способами вхождени в новуюотрасль:
1. Создание многоуровневых компаний и систем корпоративных связей;
2. Слияния и поглощения (mergeres and acquisitions — очень хороший русскоязычный сайт).

Создание многоуровневых компаний и систем корпоративных связей.
Наиболее характерным примером многоуровневых компаний является концерн (взаимопереплетение капиталов акционерных компаний).
! Концерн — объединение нескольких компаний (не бизнес-единиц), формально сохраняющих свою самостоятельность (отдельные юр. лица), но фактически подчинённые одной из этих компании (материнской). Методика: приобретение материнской компанией других организаций (75% акций — квалифицированное большинство: можно проводить любые решения через совет директоров, 25% — блокирующий пакет акций).Система Кирецу: понижается роль «мамы», повышается роль сестринских компаний (в принципе «мамы» может не быть — никто не владеет контрольным пакетом).

! Холдинг (чистый, или классический) — разновидность материнской компании (75% акций «дочек»), к-ая занимается только управленческой деятельностью (не занимаясь ни произсодвтсовм, ни торговлей, ни …)
Впервые возникли в штате Нью-Джерси.
Смешанный холдинг — это фактически все материнские компании, но с акцентом именно на ф-ции управления (все пр-венные ф-ции переданы дочками либо на outsourcing).

Кейрецу образуется за счёт горизонтальной интеграции в результате повышения турбулентности внешней среды. Если стабильность среды возрастает, налицо тенденция к выделении «мам» и «дочек». Но стабильная ситуация для современной экономики нехарактерна, поэтому и развиваются горизонтальные связи.
! Кейрецу — уменьшение доли пакета (в условиях повышенного риска внешней среды) головной компании и организация несколькоих равных по силе и возможностям (и пакету акций) компаний.
4 группы Дзайбацу до Второй Мировой войны производили 1/4 всей экономики Японии. В итоге они были запрещены.

! Консорциум (как пример системы корпоративных связей или многоуровневых компаний) — это форма временного объединения нескольких компаний на основе договора (никто друг у друга не покупает доли акций) с целью осуществления единого стратегического проекта или реализации общих стратегических целей. Этим обуславливается гибкость данной формы.
Это фактически strategic alience (стратегический союз) — временное объединение компаний для достижения общих целей.
! Совместное предприятие — это объединение ресурсов (как и в консорциуме), но основное принципиальное отличие состоит в том, что в случае совместного предприятия происходит создание юр. лица, в случае консорциума (и стратегического союза вообще) новое юр. лицо не создаётся (только соглашение о совместной деятельности).

Слияния и поглощения.
В отличие от создания систем корпоративных связей некоторые из участвующих компаний прекращают своё самостоятельное существование (полностью теряют независимость).
Регулируется ст.ст. 16 и 17 законом «об акционерных обществах».
В США есть ещё консолидация (как разновидность слияния), у нас такого понятия нет. Здесь единое юр. лицо формируется примерно равными по размеру и силе компаниями. Подчёркивает добровольный характер сделки.
В случае этих сделок часто задача стратменеджмента заключается максимизация эффекта обратной синергии. (Обратная синергия — это «4-2=3»).
Ещё никто не взял на себя труд разобраться на макроэкономическом уровне в характере волн слияний и поглощений. Всего вырисовывается 5 волн слияний и поглощений. На них мы останавливаемся с единственной целью продемонстрировать различные виды сделок.
1 волна слияний и поглощений датируется 1887-1904. Эта волна характеризуется след особенностями:
— В каждой из операций участвовало много компаний (сейчас, как правило, две, редко три, а тогда до 10). Это был типичный пример горизонтальной интеграции — «Слияние ради монополии».
Горизонтальное слияние — это объединение двух и более конкурентов.
След волна — 1916-1929. Характеристика: «Слияние ради олигополии». Горизонтальные слияния перестают доминировать, соотношения между горизонтальными и вертикальными слияниями — примерно 50:50.
Вертикальное слияние — это слияние соседей по отраслевой цепочке ценностией.
Третья волна — 1965-1965 гг. после введения в 1959 г. антитрестовского законодательства. Основной тип сделок — доминирование конгломератных компаний, т.е. объединение компаний из достаточно далёких сфер деятельности.
Четвёртая волна — 1981-1989 гг. … (окончание на следующей лекции).

Запись опубликована в рубрике Менеджмент. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *