Анализ конкурентной среды

Инвесторов всегда интересует, в какой мере в представленном бизнес-плане предприниматель устранил (или планирует устранить) угрозы со стороны конкурентов. Поэтому в бизнес-плане необходимо представить нынешних конкурентов, их сильные и слабые стороны. Особенно если бизнес-план предполагает вступление на новый рынок, управляемый более крупными и более сильными конкурентами. Необходимо оценить вероятную долю рынка каждого конкурента и показать, что товары и услуги конкурентоспособны  в терминах характеристик товара, цены, поставок, продвижения товара, и в других отношениях. Наконец, нужно оценить способность конкурентов реагировать быстро и эффективно.

Целый ряд сил, которые определяют успех компании, по своему характеру являются внешними. Эти внешние силы могут производиться конкурентами или внешней средой в целом. Отсюда возникает необходимость тщательного анализа конкурентов и делового окружения организации.

Прежде всего необходимо определить, чем будет заниматься организация. Это кажется простым делом лишь на первый взгляд, и иногда самый очевидный ответ не является правильным. Корпорация АО АВТОВАЗ может сказать, что она занимается производством, связанным с транспортом, но она при этом не конкурирует с авиазаводами или верфями, которые также производят средства транспорта, и положение дел в последних не влияет на реализацию стратегических планов АВТОВАЗа. Однако компаниям, производящим электроэнергию, необходимо обращать внимание не только на положение дел у конкурентов в электроэнергетике, но и не упускать из виду таких поставщиков энергии, как нефтяные и газовые компании.

Известный специалист в области менеджмента из Гарвардской школы бизнеса, М. Портер считает, что вместо простого рассмотрения той отрасли, в которой она работает, фирма должна определиться, анализируя более общие факторы. Эти факторы могут основываться на видах товаров, технологиях и предоставляемых услугах.

 

6.1. Факторы внешней среды

 

В основе изменений лежат так называемые СТЭП-факторы (аббревиатура, составленная из первых букв слов социальные, технологические, экономические и политические факторы). При составлении бизнес-планов авторы часто игнорируют необходимость анализа СТЭП-факторов и прогнозирования их воздействия на организации и просто фиксируют свое внимание на анализе своих рынков и фирм-конкурентов. Причем такое случается даже с корпорациями, которые занимают лидирующее место в мировой индустрии. Например, в конце 80-х годов именно так вела себя американская автомобильная промышленность, пока с удивлением не обнаружила, что в общественном мнении и в законодательных органах произошел сдвиг в сторону повышения требований к защите окружающей среды и ужесточения экологических стандартов. Новые законы, ограничивающие предельно допустимую концентрацию вредных веществ в выхлопных газах автомобилей и потребление ими топлива застали автомобильную промышленность врасплох.

 

6.2. Предсказание изменений в деловой среде

 

  • 1. Экстраполяция. Выделите современные тенденции и предположите, что они и далее будут развиваться в том же темпе и в том же направлении. Преимущества этого метода в его простоте. Но, к сожалению, выводы, сделанные на его основе, часто неверны.
  • 2. Определяющие экономические показатели. В данном случае речь идет о макроэкономических показателях, характеризующих состояние дел в экономике страны в целом. Такие показатели, полученные из официальной правительственной статистики, как уровень инфляции, уровень безработицы, темпы экономического роста по отраслям и регионам тесно связаны с уровнем покупательной способности населения.

Полезным также оказывается рассмотрение работы базовых отраслей. В рыночной экономике строительная отрасль является хорошим индикатором направления движения экономики. Эта отрасль часто опережает всю остальную экономику на целый год. Поэтому, когда строительная отрасль вступает в стадию спада или подъема, можно ожидать спада или подъема во всей экономике в целом.

  • 3. Моделирование. Моделирование подразумевает создание сложных эконометрических моделей. Однако, точность моделей зависит не только от того, как они сделаны, но и от того, что за информация используется при их создании. Если неверна информация. Неверным будет и прогноз, что случается довольно часто.
  • 4. Построение сценариев. Вместо того, чтобы стараться выдать прогноз, строя эконометрическую модель, фирма выбирает набор альтернатив и задает вопрос «Что произойдет в случае xyz или abc?» Этот метод использует компания British Petroleum.[1] Она берет широкий набор различных цен на нефть и исследует, каким будет воздействие на предприятие в каждом конкретном случае. Однако, как уже отмечалось, эконометрическая модель может оказаться неточной. В случае с British Petroleum существовала опасность другого рода: в конце 1980-х годов она приняла неверное решение и заложила в основу своей стратегии предположение о том, что в 1990-х годах баррель нефти будет стоить 35 долларов. За исключением периода времени, в течении которого велась война в зоне Персидского залива, цена на нефть очень редко поднималась выше половины того показателя, на который рассчитывала British Petroleum. Президента компании вынудили уйти в отставку.
  • 5. Дельфийский оракул. Этот метод основан на анализе суждений экспертов. Необходимо собрать мнения нескольких экспертов по поводу перспектив изменений внешней среды организации, желательно выраженные в количественных показателях, а затем усреднить их.
  • 6. Собственное суждение. Часто это самый лучший вариант. В тех случаях, когда цена мнения эксперта высока, это может быть и единственным выбором. В 1990-х годах сохраняется высокая вероятность быстрых изменений на экономических и политических аренах по всему миру. Умный бизнесмен имеет ровно столько же шансов сделать правильный выбор, что и многочисленные эксперты.
  • 7. Анализ конкурентов. М. Портер рассматривает пять групп сил, которые определяют структуру рынка и степень конкуренции на нем. Этими силами являются следующие:
  • Барьеры на входе — угроза того, что на рынок выйдут новые компании
  • Способность поставщиков торговаться
  • Способность покупателей торговаться
  • Заместители продукта
  • Соперничество или ожесточенность конкуренции.

Рассмотрим эти характеристики более подробно.

 

6.2.1.  Барьеры на входе.

Экономия за счет масштаба.

Различия между продуктами

Реноме торговой марки

Верность торговой марке

Требуемый капитал

Доступ а каналам распространения

Преимущества по издержкам

Доступ к сырью

Издержки на обучение

Правительственное регулирование и правительственная политика

Опасность ответных мер

 

6.2.2. Способность поставщиков торговаться

Издержки перехода на других поставщиков

Количество поставщиков в отрасли

Издержки поставок относительно к общим издержкам, которые несут покупатели

Издержки на заменители

Важность для поставщика объемов поставок

Важность клиента для поставщика

Качество товара поставщика

Способность провести прогрессивную интеграцию

 

6.2.3. Способность покупателей торговаться

Количество покупателей в отрасли

Объемы, приобретаемые покупателем

Доступность товаров-заменителей

Издержки покупателя от переключения на альтернативного поставщика

Издержки покупателя от переключения на товар-заменитель.

Информация о покупателе

Способность покупателя провести регрессивную интеграцию

 

6.2.4. Заменители

Относительные характеристики заменителей

Издержки покупателя от перехода на заменители

Готовность покупателя рассматривать заменители

Соперничество

Процесс роста в отрасли

Фиксированные издержки

Сезонные или циклические перегрузки

Различия между товарами

Реноме торговой марки

Верность торговой марке

Издержки от перехода

Количество конкурентов

Сложность информации

Корпоративные цели

Барьеры перед выходом

Для изучения конкурентов Портер предлагает следующую модель сбора информации (см. Таб.13).

 

Непубликуемая информация Публикуемая информация
Информация от собственных подразделений сбыта Газетные и журнальные статьи
Мнение инженерного персонала Объявления о найме на работу
Дистрибьюторы Правительственные документы
Рекламные агентства Муниципальные документы
Торговые ассоциации Патентные записи
Конференции Выступления старших менеджеров
Анализ сообщений с фондовой биржи  
Консультанты по маркетингу  

 

Таб.13. Модель сбора информации

 

 

Сбор данных

  • 1. Опрос лиц, работавших на конкурентов
  • 2. Службы вырезки газетных сообщений
  • 3. Регулярные сообщения о конкурентах со стороны специально отобранных менеджеров

 

Систематизация

данных

  • 4. Досье на конкурентов
  • 5. Назначение координатора данных
  • 6. Ранжирование данных в зависимости от надежности источника
  • 7. Обобщение данных

 

 

 

Анализ данных

  • 8. Сравнительный финансовый анализ конкурентов
  • 9. Анализ товаров
  • 10. Оценка издержек конкурентов
  • 11. Оценка результатов деятельности конкурентов при различных экономических, политических и финансовых условиях

 

Использование информации для определения стратегии

  • 12. Регулярное предоставление данных и результатов анализа конкурентов менеджерам
  • 13. Регулярное обновление докладов

 

Таб. 14. Процесс работы с информацией по анализу деятельности конкурентов

 

6.3. Анализ конкуренции.

Анализ конкуренции должен занимать центральное место в маркетинговых исследованиях. Первым этапом анализа является выявление главных конкурентов и определение их сильных и слабых сторон. Необходимо сравнить свои и их товары и услуги по каждому из главных маркетинговых показателей, размеры своей и их организации, и финансовые ресурсы. Для этого необходимо регулярно следить за их коммерческими инициативами и замечать любые изменения в их стратегии, товарах или повседневной деловой практике. Если организация работает в отрасли, в которой существует множество конкурентов, необходимо искать примеры, позволяющие понять причины  отдельных неудач и успехов. Для проектируемой или небольшой организации мало вероятно, что ей придется соревноваться непосредственно с лидерами рынка, но то, что они делают или планируют осуществить, может послужить сигналом будущих тенденций. Рыночные тенденции нелегко идентифицировать, поэтому необходимо проверять результаты своего анализа конкуренции. Сопоставляя их со статьями, опубликованными в торговой или отраслевой прессе. И используя обратную связь с покупателями. Полезно беседовать со своими поставщиками, так как они имеют дело с сотнями потребителей из вашей отрасли и им необходимо получать самую свежую информацию, с тем, чтобы рассылать ее в свои торговые залы и помещать в рекламных проспектах. Такие беседы позволят вам получить важную информацию о  планах конкурентов.

Расчет таких показателей как ёмкость рынка, доли рынка и других показателей относящиеся к возможностям рынка безусловно позволяет увидеть перспективы предприятия. Но все эти данные, даже их динамическое отображение, не привносят полной ясности, пока неизвестны потенциал, стратегия и другие возможности конкурентов. Положение предприятия на рынке может быть очень динамичным, именно в следствии не только объективных факторов, но и в зависимости от положения и действий конкурентов. Действия конкурентов, относятся к тем факторам состояния рынка на которые предприятие не в состоянии непосредственно оказывать никакого влияния. Для улучшения собственного положения, остается лишь тщательнейшим образом изучать поведение, продукт, сильные и слабые стороны конкурентов и предвидеть возможные ситуации.

Особенно важно отражать в бизнес-плане состояние конкуренции и возможные сценарии развития ситуации на рынке в будущем, при работе в бурно развивающимся секторе промышленности. На рынке персональных компьютеров, к примеру, серьезное изменение возможностей аппаратных средств, как впрочем и программного обеспечения в значительной степени изменяется каждый год. На таком рынке прогнозирование собственных объемов продаж, включает помимо основных факторов, также и прогнозы о действиях конкурентов, о их выходе на рынок с новыми продуктами, о их новой политики продвижения и т.д. Для серьезной оценки конкуренции, необходимы прогнозы о том, что может стать источником конкуренции в будущем. Иногда такого рода прогнозы даются не легко. Знания о положении дел у конкурентов значительно облегчает задачу прогнозирования.

В параграфе о состоянии конкуренции в секторе промышленности бизнес-плана отражаются следующие пункты:

  • общие соображения о состоянии конкуренции в секторе промышленности;
  • приводится список и краткие пояснения по каждой компании способной создать конкуренцию предприятию;
  • приводятся соображения о возможном влиянии конкуренции на деятельность предприятия;
  • раскрываются преимущества и слабые стороны конкурентов и сильные и слабые стороны предприятия перед конкурентами;
  • делается прогноз о тенденциях развития конкуренции (о новых продуктах, новых рынках и т.д.), которые могут повлиять на нарушение status quo в отрасли.

Полезными и наглядными получаются представленные в бизнес-плане сравнительные показатели в отрасли предприятия и основных конкурентов по следующим наиболее важным факторам конкурентоспособности:

  • * Продукт (качество, упаковка, потребительские параметры, срок службы, послепродажное обслуживание и др.);
  • * Цена (оптовая и розничная цена продукта, скидки, отсрочки платежей, условия получения товарного кредита и др.);
  • * Дистрибьюторская сеть (степень охвата рынка, система управления запасами, логистика, география размещения складских помещений и др.);
  • * Продвижение товара на рынке (рекламная стратегия, пропаганда, престиж марки, известность марки, методы стимулирования сбыта и др.);
  • * Финансовые возможности (общий оборот, структура капитала, движение денежной наличности, инвестиционные ресурсы и др. );
  • * Производство (производительность труда, наличие производственных мощностей, источники сырьевых ресурсов, себестоимость, контроль качества).

Результатом анализа составленной таким образом таблицы должно явится ясное видение основных преимуществ конкурентов и сильных сторон предприятия на рынке. Как правило предприятие должно иметь преимущество перед конкурентами не по одному, а как минимум нескольким позициям для того, чтобы считать собственную конкурентоспособность удовлетворительной. Не бесполезным может быть также заполнение таблицы SWOT на основных конкурентов, с помощью которой можно еще раз тщательно проанализировать их наиболее сильные и слабые стороны.

Разработчикам бизнес-плана необходимо обращать особое внимание на свои прогнозы в данном пункте плана-маркетинга. Очень часто недооцениваются реальные возможности конкурентов. Сохранение объективности при работе над данным параграфом крайне важна и необходима.

А теперь попытайтесь оценить благоприятные возможности и угрозы, связанные с конкурентами, ответив на следующие вопросы:

  • 1. Ваша отрасль с небольшим числом конкурентов?
  • 2. Можете ли вы в точности идентифицировать своих главных конкурентов?
  • 3. Можете ли вы получить информацию о размере их организации, прибылях, методах работы, и новых товарах?
  • 4. Можете ли вы определить, в чем сходство и различия между конкурентами в отношении цен и качества поставок?
  • 5. Замечаете ли вы различия между рекламными стратегиями конкурентов?
  • 6. Сравниваете ли вы себя с конкурентами по таким показателям, как:
  • уровень обслуживания покупателя
  • цена
  • эффективность
  • надежность
  • поставки
  • послепродажное обслуживание товаров
  • продвижение товара?
  • 7. Достаточна ли, по вашему мнению, ваша доля рынка?
  • 8. Трудно ли вашему конкуренту скопировать ваш товар (услугу)?
  • 9. Достаточно ли высоки барьеры для проникновения на ваш рынок?
  • 10. Знаете ли вы о новых конкурентах, проникающих на ваш рынок?

 

6.4. Продукт и анализ нужд потребителей.

Успех предприятия в большей степени зависит от того, насколько его продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Очень часто анализ нужд потребителя на предприятии сводится к диагностике объемов продаж. Снижение темпов продаж служит сигналом к тому, что продукт перестает удовлетворять определенные потребности покупателей.

Существуют ситуации когда такой метод недостаточен или невозможен. Разработка бизнес-планов под новые продукты для которых рынок еще не сформирован не редкое явление. В этом случае прибегают к более комплексным подходам изучения нужд потребителей и процесса принятия решения о покупке товара или услуги. В этих случаях важно иметь достоверные сведения насколько продукт соответствует требованиям рынка.  Здесь применяется техника анализа нужд потребителей.

В бизнес-плане, предварительно необходимо определить на какую группу потребителей направлен продукт. Если покупателями продукта будут выступать оптовые организации и другие посреднические предприятия, анализ нужд таких организаций может ограничиться ответами на следующие вопросы:

  • * каковы требуемые гарантии на продукт;
  • * каков срок хранения продукции;
  • * какая необходима упаковка продукции;
  • * сроки поставки;
  • * условия оплаты.

Требования предъявляемые конечным пользователем отличны:

  • кто является конечным пользователем;
  • где находится конечный пользователь;
  • как часто потребляется продукт;
  • как должен быть расфасован продукт;
  • как реагирует на изменение цены продукта;
  • каковы критерии качества продукции;
  • какие предъявляются специальные требования к качеству продукции;
  • сколько готовы заплатить за дополнительное обслуживание.

Нередко в бизнес-плане необходимо описание «портрета покупателя продукции» для четкого позиционирования продукта.

  • тип людей покупающий продукт (возраст, семейное положение, уровень образования и т.д.);
  • основные факторы влияющие на положительное решение о покупке;
  • уровень дохода потенциальных покупателей;
  • какие магазины они посещают для совершения покупки;
  • какие формы продвижения продукта на рынок (рекламы и пропаганды) наиболее действенны.

Определение «портрета покупателя» значительно способствует пониманию вопроса, в каком сегменте рынка предприятию предстоит вести свою деятельность. Ответ на такой вопрос облегчит задачу позиционирования продукции.

Рассмотрим небольшой пример. Некоторое предприятие рассматривает возможность перенести свою коммерческую деятельность в область издательства научной литературы. Для бизнес-планирования такого предприятия, необходимо ответить на следующие вопросы: кто будущие покупатели такого рода изданий, в каком переплете они предпочитают эти издания покупать, по каким тематикам, по какой цене, в каком месте и т.д. Ответы на эти вопросы облегчат задачу новому предприятию и позволят сохранить часть денег на пробные издания, которые могут оказаться неудачными.

На ряд поставленных выше вопросов, можно найти ответ после небольшого исследования. Очевидно, научную литературу покупают люди с высшим образованием, которые занимаются научной или преподавательской деятельностью, а также студенты высших учебных заведений и в меньшей степени люди, интересующиеся наукой. С такими книгами, как правило интенсивно работают и долго хранят. Следовательно, это должны быть издания добротные, в твердом переплете. Они должны издаваться небольшими тиражами из-за ограниченного контингента их потенциальных покупателей. Такие издания должны продаваться в книжных магазинах университетов или в специализированных магазинах научной литературы, типа «Академкнига».

 

•6.5. Сегментирование рынка и позиционирование товара

 

Проведенный анализ сектора промышленности, конкурентов и нужд покупателей дает достаточно информации для проведения сегментирования рынка, выбора целевых сегментов и позиционирования товара в этом сегменте.

Под сегментированием рынка понимают условную разбивку рынка на группы, таким образом, чтобы все члены групп одинаково реагировали на мероприятия маркетинга. Под мероприятиями маркетинга, в данном случае, понимается ценообразование, упаковка, характеристики товара, места продаж, методы стимулирования сбыта. Для эффективного сегментирования в рамках бизнес-планирования, рекомендуется проводить анализ следующего характера:

  • 1. Анализ потребителей по следующим признакам: объему доходов, семейному положению, образованию, географическому расположению и т.д.
  • 2. Анализ сходства и различий потребителей и группирование их в сегменты.

Под выбором целевых сегментов понимается, принятие решения и дальнейший выход на сегменты рынка со своим товаром. При сегментировании рынка, необходимо определять реальные предпочтения потребителей, а не производить деление на сегменты, как это видится аналитику. Предпочтения потребителей, по степени важности, определяются в процессе маркетинговых исследований. Принятие решения о выходе на целевой сегмент, влечет за собой позиционирование товара на этом рынке, т.е. обработка товара и придание ему характеристик, отвечающие нуждам потребителей целевого сегмента.

 

Приведем небольшой пример сегментирования рынка детских подгузников:

  • Критерии при совершении покупки детских подгузников покупателем из среднего и нижнего сегмента (в порядке важности):

1.Цена из расчета на один подгузник;

2.Общий имидж создаваемый рекламой, в том числе оформление упаковки.

3.Конструктивные особенности и качественные характеристики изделия.

  • С точки зрения потребительской ориентации, рынок подгузников может быть разбит на сегменты по трем основным осям, указанные как наиболее важные: 1) ось ценового изменения; 2) ось качественных изменений; и 3) ось имиджа создаваемого рекламой.
  • По ценовому критерию, подгузники могут быть условно разделены на дешевые (розничная цена от $ 0,28 до $ 0,33), средней цены (розничная цена от $ 0,35 до $ 0,44) и высокой цены (розничная цена выше $ 0,45).
  • По качественному критерию подгузники могут быть разбиты на три сегмента: низкого качества, среднего качества и высокого качества.
  • По оси имиджа создаваемого рекламой, подгузники могут быть разделены на два сегмента: не рекламируемые и рекламируемые (имеющие устойчивый положительный имидж).
  • Всю сегментацию можно представить в виде двух таблиц:

 

 

  Высокого качества Среднего качества Низкого качества
Высокая цена Huggies

Pampers Ultra Dry

 

 

 
Средняя цена  

 

Libero, Nannys

Bibou, Moltex

Pampers uni
Низкая цена  

 

   

 

Таб. 15. Марки создавшие устойчивый имидж

 

  Высокого качества Среднего качества Низкого качества
Высокая цена   Fixies

Heleh Harper Compact

 
Средняя цена  

 

Drypers,Luxus, Baby Top, Baby Sitter, Tendresse, Ultrastyle
Низкая цена  

 

Diggis Dry, Satu,Baby Soft,

Duimelot, Bambolina

Charmes, Champion

 

Таб. 16. Марки не имеющие устойчивого имиджа

 

Предприятие, планирующее свой последующий выход на рынок детских подгузников, должна провести позиционирование своей будущей марки, с учетом проведенного сегментирования. Позиционирование в данном случае, сводится к определению сегмента, на котором товар будет направлен, и придание ему свойств, удовлетворяющие требованиям покупателей этого сегмента. Емкость каждого сегмента может быть рассчитана. В приведенном выше примере анализа рынка детских подгузников мы показали, что сегмент рынка потребителей со средними доходами (покупающие подгузники по средней цене) более ёмкий.

В этом примере, наилучшим решением является выход на средний сегмент рынка с производством подгузников среднего качества и конечной ценой среднего сегмента. Но и конкуренция в этом сегменте наиболее высокая. Дальнейшая стратегия продвижения новой марки детских подгузников, может быть определена, как создание хорошего имиджа марке. В стратегическом плане, это означает переход из более конкурентного сегмента марок не имеющие имиджа, в средний сегмент марок имеющие хороший имидж.

Стратегия работы с товаром должна быть ясно отражена в бизнес-плане:

  • упаковка товара;
  • присвоение марки;
  • оказание дополнительных услуг;
  • послепродажное обслуживание и т.д.

 

•6.6. Каналы сбыта.

 

Принятие решений в бизнес-плане о каналах сбыта важно по следующим причинам:

  • 1. Организация сбыта требует некоторых затрат. Следовательно, необходимо определить объем этих затрат для их дальнейшего отражения в финансовой части бизнес-плана.
  • 2. Планирование каналов сбыта тесно связано с планированием объемов производства, закупки сырья, транспортных затрат, складских площадей и т.д.
  • 3. Планирование каналов сбыта должно быть тесно связано с выходом на покупателя туда, где ему это удобно, с тем чтобы обеспечить наиболее эффективный сбыт. Следовательно, построение каналов сбыта тесно связано с решением о выходе на определенный сегмент рынка и позиционированием товара.

Планирование каналов сбыта охватывает ответы на следующие вопросы:

  • как обслуживание связано с каналами распределения;
  • где и в каком объеме будет хранится готовая продукция до ее поставки:
  • каковы каналы распространения продукции по выбранным сегментам рынка;
  • какое количество оптовых, мелкооптовых и розничных клиентов предполагается обслуживать и какова география клиентов;
  • как предполагается расширять сеть клиентов на поставку продукции;
  • какие средства транспортировки будут использоваться;
  • как будет организована система управления запасами;

Помимо перечисленных выше вопросов, на выбор каналов сбыты может оказывать влияние также и имидж продукта. Решение о выходе к потребителю с престижной маркой, через дорогие магазины, в престижных районах, влечет за собой не только дорогую аренду площади, но и затраты на налаживание и поддержание обслуживания на соответствующем уровне.

Планирование и развитие эффективных каналов сбыта следует отнести к стратегическим задачам предприятия. Их безболезненное изменение в короткие сроки невозможно для предприятия.

 

 


[1] См..: Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство. М., Ноу-хау. 1996.с. 28.