Управление персоналом (к зачету ФГУ МГУ)

1. Понятие персонала и управления им. Структура персонала. Персонал в государственных и коммерческих организациях. История управления персоналом.

Персонал — все работники орг-ции (все люди, занятые на предприятии), исключая собственника, если он непосредственно не выполняет производственных ф-ций.

Свойства персонала:

1. Персонал — это рабочая сила — пр-водитель товаров и услуг, главный фактор пр-ва.

2. Персонал — это мотивированная сила, движимая собственными интересами, мотивами.

3. Персонал — это человек, облад. свободой воли и принимающий самостоят. решения.

4. Персонал (работник) — это член группы или орг-ции, а не изолированный работник.

5. Персонал -это источник денежных и других расходов орг-ции.

6. Персонал (сотрудник) — это работник по найму, включённый в юридически оформленные труд. отнош., это люди, защищённые трудовым законодательством.

Структура персонала. Персонал делится на 3 группы в соответствии с основными секторами народного хозяйства:

1. Коммерческий сектор;

2. Государственный сектор;

3. Общественно-правовой сектор.

Отличия персонала в гос. организациях от коммерческих:

1. большая стабильность, социальная защищённость;

2. Бюджетное финансирование (цели получения прибыли как таковой не стоит);

3. Большая централизация, преимущественно иерархическая орг-ция управления, широкое использование командно-административных методов;

4. Более жёсткая регламентация д-ти.

Элементы персонала комм. ор-ций:

1. Производственный персонал — рабочие, служащие:

а) Основной персонал

б) Вспомогательный персонал — обслуживающие производственный процесс.

2. Управленческий персонал:

а) Руководители — принимают решения относительно других людей и имеют подчинённых:

— Линейные руководители: отвечают и принимают решения за всё подразделение;

— Функциональные руководители: -‘-‘- за выполнение определённых ф-ций.

б) Служащие — обеспечивают управленческий процесс, т.е. добывают, обрабатывают, передают инфу, готовят управленческие решения и обслуживают руководящий персонал.

— Функциональные служащие;

— Инженеры — непосредственно связанные с работой с техникой и технологией;

— Технические служащие (лифтёры, уборщики и т.д.)

История управления персоналом.

На протяжении многих веков УП (до ХХ в.) как специфическая ф-ция не выделялось. Труд имел индивидуальный хар-р, основной ячейкой производственной деятельности выступала семья. В древности значимость руководства персоналом резко повышалась при управлении крупными массами людей.

Первые попытки спецификации функции УП — в средневековых гильдиях и цехах. Далее, появление фабрик с большим количеством работников. + NEXT вопрос «Этапы развития УП».

2. Основные этапы развития управления персоналом: традиционный, индустриальный и постиндустриальный. Важнейшие факторы повышения роли персонала и управления им в постиндустриальном обществе.

Традиционный этап. Связан с возникновением и развитием традиционного общества: внеэкономическое принуждение, докапиталистический период экономических отношений, родо-племенные отношения.

Управление совершенствуется, развивается особенно с появлением гос-ва. Но управление персоналом на этом этапе ещё не выделяется как специфическая ф-ция управления и осуществляется как часть процесса управления в целом. Управление персоналом возникает при сравнительно больших орг-циях: гос-ва, религиозные орг-ции (особ. орден Иезуитов и Римско-Католицеская церковь).

Особенно крупным объединением была католическая церковь. Высшие достижения управления персоналом — Иезуитский орден (передовой отряд Католической церкви).

Орден Иезуитов (1354г.). Основные идеи Ордена:

1. Максимальное using человеческого потенциала для достижения организационной цели.

2. Отбор и оценка персонала;

3. Мотивация персонала: нематериальная (духовная) мотивация.

4. Идеи контроля

5. Идея карьерной мотивации;

6. Идея использования соревнования как мотивационного фактора;

7. Идея нематериального стимулирования;

8. Идея наказания при сохранении хороших отношений в коллективе;

9. Идея освобождения персонала при сохранении хорошего имиджа орг-ции, сохранении связей.

Члены ордена делились на 4 ступени:

а) Послушники;

б) Студенты;

в) Коадьюторы;

г) Профессы.

Каждая последующая ступень считалась более престижной, почётной.

а) Отборочная оценка;

б) Оценка результатов труда;

в) Комплексная оценка.

Оценка персонала проводилась следующими методами:

— Собеседование на предмет веры: насколько он может молиться;

— Проверяли на морально-психическую уравновешенность;

— Рассказывали детально о жизни членов ордена.

— Брали обеты: бесприкословного послушания вышестоящим руководителям, целомудрия, отказа от роскоши и богатства

Фактические испытания:

1 Месяц «генеральной исповеди»: чел должен был переосмыслить свою жизнь в условиях новых ценностей

2. Чел must полгода выполнять самую грязную работу, по окончании принести хар-ки

3. Паломничество

4. Чел должен быть заниматься проповеднической д-тью детям и простым горожанам

Многие эти идеи в адаптированной форме применяются в центре оценки персонала в настоящее время: контроль снизу — не только над поведением людей, но и над их мыслями; мягкий отказ при увольнении; не принимают уродов; соревнования — награждения

Обобщение: на традиционном этапе были выявлены и обобщены многие идеи, к-ые до сих пор в адаптированной форме применяются на практике современными компаниями.

Традиционный этап окончился с переходом общ-ва в индустриальную фазу развития. Cвязано с именем Ф. Тейлора. Особый интерес представляли средневековые цеха или гильдии, где происходит определённая спецификация ф-ций управления персоналом: появляется относительно самостоятельная ф-ция УП, она выделяется из управления вообще.

Окончательно выделение УП в относительно самостоятельную сферу управления:1912 г. -создан специальный отдел — «Отдел благосостояния» (современный отдел кадров).

Индустриальный этап отражён в тейлоризме:

1.       максимальное дробление производственных операций и упрощение трудовых ф-ций.

2.       жесткое разделение управленческих и исполнительских ф-ций, творческого и нетворческого.

3.       однообразие, монотонность, обезличивание труда, делающие невозможным его превращение в жизненную потребность и источник самореализации личности.

4.       механистическая трактовка предприятия и места в нем человека (предприятие — единая машина, в к. каждый отдел и работник («винтик») быстро и четко выполняет свои ф-ции.

Постиндустриальный (современный) этап (высокая роль этической мотивации)

Этика — это те нравственные нормы, к-ые приняты в орг-ции.

Этика деловых отношений — понятие, применимое к любым деловым орг-циям: государственным, бизнесу и любым другим. Подразделяется на:

1. Макроэтика: характ. отношения между компаниями, гос-вом и общ-вом;

2. Микроэтика: отношения внутри компании

Профессиональная этика — морально-этические нормы, принятые в опред. сфере, профессии.

Важнейшие факторы повыш. роли персонала и управления им в post-… обществе.

1.       принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности.

2.       изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины.

3.       макроэкономические факторы: изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

4.       изменение форм организации труда на предприятии.

5.       повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности.

6.       развитие демократии на производстве и в обществе.

7.       рост цены рабочей силы.

3. Человеческий, социальный и нравственный капиталы, их роль в управлении организацией. Этика бизнеса.

Ценностный капитал организации, способный приносить прибыль:

— финансовый к.

— физический к. (техника)

— личностный к. (человеческий и социальный к.)

Отражением резкого возрастания роли персонала в совр. произв-ве явились теории человеческого и социального капитала, которые можно объединить под общим названием — теории личностного капитала; были разработаны в 50-60 гг. ХХ в.

Человеческий капитал — знания, навыки и профессиональные  способности работника:

—            общий (перемещаемый). Включает теоретические и др. универсальные знания, имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные знания.

—            специальный (неперемещаемый). Соотносится только с конкретной организацией, включает знание особенностей раб. места, рук-ва, коллег, специфики предприятия

Одной из наиболее эффективных систем накапливания человеческого к. является японская система пожизненного найма работников.

Социальный капитал — это характер отношений между работниками, культура общения, развитость межличностных коммуникаций (доверие, поддержка, солидарность, умение работать в команде). В основе соц. капитала лежат нравственные отношения, которые иногда называют нравственным капиталом.

Важным отличием социального капитала от финансового и физического является его нарастание по мере его потребления (прежде всего в устойчивых самоуправляющихся социально-психологических общностях — «коммьюнити»). Традиционная форма социального к. — семья, кровно-родственные связи. Социальный капитал широко используется в экономике Ю-В Азии и Японии, где бизнес известен также как «семейное дело». Развитость социального к. резко увеличивает отдачу  от финансового, физического и человеческого капитала, позволяет снизить расходы на контроль и обучение персонала.

Этика — это нравственные нормы, принятые в орг-ции. Этика деловых отношений — понятие, применимое к любым деловым орг-циям: гос-венным, бизнесу и любым другим. Подразделяется на:

1. Макроэтика: характ. отношения между компаниями, гос-вом и общ-вом;

2. Микроэтика: отношения внутри компании

Профессиональная этика — морально-этические нормы, принятые в опред. сфере, профессии.

Основные принципы профессиональной этики в области управления персоналом (на примере США):

1. Учёт общественных целей и защита общественных интересов.

2. Высокая профессиональная компетентность и её постоянное повышение: обучение, самообучение, забота о профессиональном росте и т.д.

3. Высокие стандарты личной честности в повседневной работе.

4. Первостепенное внимание и уважение интересов, достоинства и прав сотрудников.

Минимальные требования макроэтики:

1. Уважение и соблюдение законов;

2. Уплата налогов.

Более высокие требования в области макроэтики:

1. Соблюдение обязательств.

2. Забота об интересах общ-ва и гос-ва;

3. Ответственность перед сотрудниками и общ-вом;

4. Благотворительность.

Наиболее частые нарушения в области этики (на примере США):

1. По вопросам трудоустройства — продвижение и обучение на условиях протекционизма.

2. Привилегии в оплате, в выполнении к.-л. норм.

3. Сексуальные домогательства.

4. Несоблюдение конфиденциальности инф-ции;

5. Дискриминация по половому признаку (прежде всего женщин) при принятии на работу, продвижении по службе, распределении работ.

4. Особенности современного этапа управления персоналом. УП и УЧР.

Современный этап УП начинается примерно в 70-ые годы вступлением рядом стран в стадию постиндустриального развития. Этот процесс продолжается и сегодня, хотя многие предприятия находятся на стадии индустриального развития управления персоналом.

Характеристики современного этапа управления персоналом:

1. Превращение персонала в решающий, ключевой фактор развития любой орг-ции.

2. Интеграция УП в общую стратегию организации, превращение УП в фактор стратегического планирования.

Раньше УП осуществлялось в рамках развития произв-ва. Производственный процесс выглядит так:

— Планирование;

— Структурное деление организации;

— Подбор персонала (т.е. персонал подбирали под определённые рабочие места).

Управление персоналом носило второстепенный характер. Сегодня ситуация меняется кардинально:

— Управление персоналом;

— Политика;

— Планирование;

— Организационная структура;

— Производственная деятельность.

3. Представительство управления персоналом на высшем уровне.

4. Растущая интеграция работников служб персонала и линейных менеджеров («оседание» работников служб персонала в цехах, отделах).

5. Стабилизация кадрового состава персонала — занятие руководящих должностей преимущественно своими работниками.

6. Сегментация подхода к персоналу. Весь персонал делится на 3 сегмента:

— Наиболее ценные работники (руководители, конструкторы, талантливые инженеры), для к-ых создаются наиболее благоприятные условия;

— Ценные кадровые работники (в основном рук-ли более низкого уровня, перспективные спецы);

— Менее ценные работники, к-ых достаточно легко заменить.

7. Профессионализация функции управления персоналом.

8. Возрастание значимости функции социального партнёрства, солидарности всех участников производственного процесса.

9. Повышение значимости гибкости управления персоналом, значимости управления изменениями. Современное производство очень динамично: конкуренция носит глобальный характер, быстро развивается НТП. Основной носитель этого нового знания — персонал.

10. Повышение значимости социальной мотивации, широкое участие работников в управлении производством.

11. Переход от эпизодического повышения квалификации к непрерывному развитию персонала.

12. Интернационализация функций управления персоналом:

а) Растущая интернационализация трудовых коллективов вследствие процессов миграции рабочей силы

б) Представительства международных компаний в различных странах.

13. Статусное сближение руководителей и подчинённых, ликвидация многих привилегий руководителей.

14. Развитие гомогенной корпоративной культуры и корпоративной этики. Корпоративная культура — нормы, образцы поведения, ценностные ориентации, оказывающие влияние на сотрудников организации.

15. Обеспечение внутренней и внешней безопасности организации.

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами (УЧР).

Некоторые авторы выделяют 2 этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и УЧР. Эти 2 этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации — важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. УЧР наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе; компании, практикующие УЧР, как правило,  отличаются большей эффективностью.

УЧР исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентноспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

УЧР:персонал как один из важнейших ресурсов организации.

Особенности УЧР:

— Горизонтальное управление, забота о всех, акцент на формировании команды.

— Линейное управление.

— Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование.

— Цель совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их потенциала и квалификации со стратегией организации.

— УЧР нацелено на развитие целостной корпоративной культуры.

Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на качество привлечения найма и развития сотрудников, создание благоприятного климата в организации.

Приоритеты УЧР:

  • Занятие руководящих должностей сотрудниками своей организации.
  • Сокращение статусных различий.
  • Обеспечение благоприятных условий труда
  • Поощрение участия работников в принятии решений.
  • Обучение работе в команде.
  • Повышение квалификации работников

В современном мире есть тенденция перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Особенности управления кадрами:

  • Вертикальное управление.
  • Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров.
  • Кадровое планирование.
  • Сотрудники — «фактор производства», который расставляют как фигуры в шахматах.
  • Кадровая политика направлена на достижение компромисса между социальными и экономическими партнерами.


5.Современные системы управления персоналом: карьерная, договорная, японская и др. Управление персоналом виртуальной организации.

Система управления персоналом — порядок взаимодействия между собственниками, руководством и сотрудниками, основанный на механизме сочетания совместных интересов.

Карьерная система — возникла в западных ТНК.

1. Стабильность кадрового состава персонала;

2. Превращение карьеры в ведущий фактор мотивации;

3. Расширение карьерных возможностей за счёт разведения статуса и должности.

Статус:

— Престиж и образование;

— Доход;

— Социальное положение в общ-ве.

Должность, характеризуется властью, правами, возможностью распоряжаться ресурсами.

4. Жалование в зависимости от опыта работы, стажа и заслуг.

5. Сильная однородная орг культура, сглаживающ. противоречия и предотвращ. орг. конфликты.

6. Развитость формальных и неформальных коммуникаций сотрудников всех уровней.

7. Отсутствие профсоюзов, возможность сотрудников несколько раз обжаловать решение руководства.

Достоинства кадровой системы:

1. Высокая степень организационной идентификации: люди отождествляют себя с компанией, отсюда лояльность, преданность компании, стабильное, бережное отношение к самим работникам;

2. Длительная глубокая мотивация — карьерная мотивация сама по себе является более длительной и глубокой, чем мотивация только заработной платой.

3. Отсутствие острых конфликтов;

4. Творческая раскрепощённость личности — широкие возможности самореализации.

Недостатки кадровой системы:

1. Сбои в условиях нестабильности кадрового состава — в условиях нестабильности становится сложно сохранить персонал. Карьерная система прежде всего ориентирована на крупные, растущие компании.

2. Ориентация на рост компании.

3. Слабая политическая и административно-правовая защищённость: отсутствие профсоюзов; всё отдаётся на усмотрение руководства и корпоративной культуры.

Договорная система, ее характерные черты:

1. Детальное и чёткое договорное оформление коллективных отношений сотрудников, администрации и собственников.

2. Развитая производственная демократия: активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений на всех уровнях.

3. Консультационное принятие решений, согласование вопросов, основанное на доверии .

4. Прототипная, основанная на национальных традициях групповая организация труда.

5. Значительная автономия рабочих групп.

6. Гомогенная культура орг-ции, сглаживающая иерархические различия и противоречия.

7. Высокая административно-правовая и политическая защищённость сотрудников: профсоюзы

8. Развитое социальное партнёрство

Достоинства договорной системы:

1. Относительно безболезненное предотвращение и разрешение конфликтов — стороны пытаются сотрудничать, договариваться на основе общих интересов;

2. Высокая степень лояльности и мотивированности работников. Работники достаточно хорошо защищены законодательно, административно и политически.

3. Высокая административно-правовая и политическая защищённость.

4. Предотвращение произвола и ошибок при принятии решений.

Недостатки договорной системы:

1. Сложность обеспечения гарантий занятости.

2. Сопротивление менеджеров, не желающих делиться властью.

Самоуправленческая система управления персоналом: сотрудники компании являются одновременно и её собственниками.

Достоинства самоуправленческой системы:

1. Полное устранение противоречий в отношениях собственности, превращение всех (или большинства) работников в собственников.

2. Максимальная мотивация персонала.

3. Максимальное участие в принятии решений, максимальная инициатива и ответственность работников.

4. Высокая удовлетворённость трудом.

Недостатки самоуправленческой системы:

1. «Проедание» инвестиционных фондов — если рабочие будут собственниками, то они решат максимально увеличить заработную плату, денег на обновление фондов (технологии, оборудования) выделяться не будет, предприятие разорится. Но есть возражения: в условиях нерыночной экономики, такая опасность действительно существует. В рыночной экономике она практически отсутствует.

2. Выборы неэффективного руководства — могут выбирать руководителей, слишком добрых, мягких, нетребовательных.

3. Затруднительность оптимизации состава.

Виртуальные системы управления персоналом. Цель: получение сверхприбыли за счёт скорейшего удовлетворения текущих потребностей клиентов.

1. Прямая ориентация на рынок, спрос; постоянный компьютерный экономический мониторинг — виртуальные системы ориентированы на новейшие требования рынка, новейший спрос;

2. Тотальная компьютеризация и информатизация фирмы

3. Гибкость пр-ва, вызванная прямой ориентацией на запросы клиентов;

4. Преимущественно горизонтальная орг.структура;

5. Центральная роль компетентности руководства и всего персонала.

6. Усиление роли неформальных отношений — доверия, кооперации, взаимопомощи.

Достоинства виртуальной системы:

1. Получение сверхприбыли за счёт опережения конкурентов;

2. Победа над конкурентами, отрыв от них;

3. Возможности полной самореализациии персонала: система приветствует людей творческих, креативных; мотивирует персонал на достижение результата.

Недостатки виртуальной системы:

1. Сложность планирования деловой активности;

2. Высокие требования к руководству и персоналу, возможности сбоев пр-ва, поставок и т.д.

Японская система УП — коллективный (коллективистский) тип менеджмента.

Система «пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение  с предприятия является очень суровым наказанием.

Одной из наиболее эффективных систем накапливания человеческого к. является японская система пожизненного найма работников, развитость социального к. резко увеличивает отдачу  от финансового, физического и человеческого капитала, позволяет снизить расходы на контроль и обучение персонала.


6.            Особенности УП в современной России. Традиционные и новые черты рос. персонала. Сильные и слабые качества российских менеджеров. Рос. тип менеджмента персонала.

Черты российского персонала учитывались творчески: 1913 г., период НЭПа, в советские времена на протяжении десятилетий одни из самых высоких темпов эк развития.

Характериные черты российского персонала (без учета нац. особенностей):

1. Противоречивость (конфликтный тип русской культуры, не исключающий её целостности и самобытности). Географическое положение России между западом и востоком: традиционная ориентация на запад, но сильное влияние востока. Конфликтный тип можно использовать как плюс: брать лучшие образцы культуры Запада и Востока. Русские умеют хорошо адаптир. к любой стране.

2. Преболадание чувственного и волевого компонента культуры над рациональным (антирационалистичность). Антирац-ть — не неспособность к рациональной д-ти, а скорее нежелание планировать свою жизнь, предвидеть к.-л. последствия своих шагов, надежда на «авось», пренебрежение к расчётливости и рациональной орг-ции в целом. Это отчасти детерминируется географическим расположением и масштабами территорий России, континентального климата.

3. Низкая самодисциплина — в России традиционно был оч слабый контроль;

4. Социальная апатия — Робость перед чем-л. возвышенным, грандиозным (напр., гос-вом), неверие в возможность ч-л. изменить, беспечность, лень, кот. перерастает иногда в порывы трудового героизма.

5. Склонность к длительной летаргии, пассивности, неожиданно сменяемых бурной активностью, сверхэнтузиазмом, повышенной эмоциональностью. Неритмичность в работе, способность к напряжению всех сил, массовый героизм, склонность к крайностям.

Некоторые из этих качеств объясняются климатическими особенностями. Эта неритмичность усиливалась командно-административной системой в советский период.

6. Радикализм, резкие переходы от смиренности к бунтам и революциям, в то же время завидная долготерпимость.

7. Забвение прошлого, нигилизм, пренебрежительное отношение к истории. Отсутствие традиций частной собственности. Низкий ценностный статус богатства.

8.Коллеттивизм.

9. Духовность, единение людей на основе общностей веры и христианских ценностей

10. Понимание свободы как вседозволенности, отсутствие ограничений.

11. Относительно слабая способность к самоорганизации.

Специфические черты российских руководителей: В роскомпаниях  роль  «личного фактора» очень велика. Рос рук-ля отличает уровень образования. 82% опрошенных имеют высшее, неоконченное высшее или ученую степень.

1.Склонность к авторитарному стилю управления.

2.Протекционизм, клиентелизм, непотизм.

3. Нарушение служебной иерархии, нежелание делегировать полномочия.

4.Низкая исполнительная дисциплина

5.Соборность.

6.Относительно высокий уровень образования.

7.Низкий уровень потребления.

Преимущества российских руководителей:

  • Гибкость
  • Творческий подход к решению проблем
  • Ориентация на гармонию во взаимоотношениях

Недостатки российских руководителей:

  • Нехватка профессионализма
  • Низкий уровень культуры работы по правилам
  • Недостаток знаний в области «мягких» технологий менеджмента

Яркие черты российского менеджмента:

  • Креативность, идейность, творческий подход;
  • Индивидуализм в принятии решений;
  • Ориентация на гармонию во взаимоотношениях;
  • Стремление к централизации управления, неумение делегировать полномочия;
  • Умение принимать решения в условиях неопределённости;
  • Субъективизм в принятии решений и следовательно, отсутствие долговременного планирования развития компании, «планирование на полгода»;
  • Работа на «личных связях» и как следствие — «кумовство»;
  • Умение находить самые короткие и верные пути к взаимопониманию с наемным персоналом и умение эффективно мотивировать работников там, где материальные стимулы уже выработаны;
  • Нацеленность на конечный результат, алчность, индивидуализм, неразборчивость в методах;
  • Стремление «лично проконтролировать» или недоверие «безответственным подчиненным».
  • Настойчивость, широта «духа» и работоспособность

Учитывая российский тип менталитета, наиболее эффективной системой управления может считаться авторитарная, с жесткой иерархией.


7. Негативные явления управления персоналом (коррупция, протекционизм, клиентеллизм, непотизм) и пути их устранения.

1.       Фрагментация трудового сознания, отсутствие ценностей и установок.

2.       Деградация трудового сознания, трудовой этики.

3.       Криминализация персонала и трудовых отношений, криминальные способы получения дохода, допустимость неуплаты налогов, широкое распространение криминальных способов решения хозяйственных вопросов.

4.       Неразвитость потребностей и скудность мотивации у одной части населения и гипертрофированное — у другой.

5.       Склонность к авторитарному управлению и сверхэксплуатации.

6.       Долготерпение, покорность, угодничество.

Протекция (лат. protectio — защита, покровительство) — корыстно-коррупционное покровительство лица, наделенного властью или обладающего большими возможностями, кому-либо в устройстве его личных дел.

НЕПОТИЗМ (от лат nepotis — внук, племянник), раздача римскими папами ради укрепления своей власти доходных должностей, высших церковных званий, земель родственникам. Был широко распространен в 15-16 вв. В переносном смысле — кумовство.

Клиентела (лат. clientela, от cliens — клиент, то есть зависимый, подчиненный), форма социальной зависимости, возникшая в период разложения родового и складывания раннеклассового строя в древней Италии у латинов, сабинов и этрусков. Обедневшие сородичи и бесправные завоеванные или пришлые жители формирующихся полисов индивидуально либо коллективно, ища покровительства патронов из богатой знати, становились их клиентами. Клиенты получали родовое имя патронов, а также земельный надел, обязуясь нести в их пользу разные повинности, прежде всего военную. Узы К. считались священными и нерушимыми. Особенно развились отношения К. в Древнем Риме в связи с ростом рабовладения и углублением социальных противоречий. В период Республики К. распространилась на вольноотпущенников, значительную часть римского плебса и на целые общины Италии и провинций, зависимые от Рима, и продолжала существовать в эпоху Империи.

КОРРУПЦИЯ (латин. corruptio — порча) — подкуп, соблазнение взятками (должностных лиц)

Чаще всего под коррупцией (в узком смысле слова) понимают ситуацию, когда должностное лицо принимает противоправное решение (иногда решение, морально не приемлемое для общественного мнения), из которого извлекает выгоду некоторая вторая сторона (например — фирма, обеспечивающая себе благодаря этому решению государственный заказ вопреки установленной процедуре), а само должностное лицо получает незаконное вознаграждение от этой стороны. Характерные признаки данной ситуации: принимается решение, нарушающее закон или неписаные общественные нормы, обе стороны действуют по обоюдному согласию; обе стороны получают незаконные выгоды и преимущества, обе стараются скрыть свои действия.

Полезно различать верхушечную (охватывает политиков, высшее и среднее чиновничество и сопряжена с принятием решений, имеющих высокую цену (формулы законов, госзаказы, изменение форм собственности)) и низовую (на среднем и низшем уровнях, и связана с постоянным, рутинным взаимодействием чиновников и граждан)


8. Основные функции управления персоналом.

УП — управление людьми, сотрудниками предприятия. Специфику УП составляют его цели: организационные и личные. УП — это деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации. Эффективность управления персоналом — это достижение организационных (прибыльность и стабильность предприятия) и индивидуальных (удовлетворенности трудом) целей.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.

Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы, кружки качества, женские организации. и т.п.

К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, профсоюзы.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей персонала.

Функции управления персоналом:

  • Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, времени их использования.
  • Определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
  • Маркетинг персонала
  • Подбор, отбор, и принятие на работу сотрудников
  • Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие.
  • Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.
  • Мотивация персонала.
  • Руководство персоналом.
  • Управление расходами на персонал.
  • Организация рабочего места.
  • Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов.
  • Освобождение персонала.
  • Кадровое делопроизводство: сбор, хранение, учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации.
  • Управление информацией.
  • Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала.
  • Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.
  • Управление конфликтами.
  • Правовое регулирование трудовых отношений.
  • Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.
  • Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
  • Социальное обеспечение сотрудников.
  • Планирование и развитие организационной культуры.
  • Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью, институтами власти.


9. Субъекты и методы управления персоналом.

Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.

Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы, кружки качества, женские организации и т.п.

К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, профсоюзы.

Методы управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различнх методов воздействия на сотрудников.

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

  • Методы стимулирования связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника
  • Методы информирования предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволяют ему самостоятельно строить свое организационное поведение
  • Методы убеждения т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека
  • Методы принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я Кибанов выделяет три группы методов управления персоналом:

1. Административные методы: (издание приказов и распоряжений, инструкций и стандартов). Свойственен прямой характер воздействия, не допускающий свободы выбора.

2. Экономические методы: (ценообразование, материальное стимулирование, налоги). Косвенный характер воздействия. Занимают ведущее место в управлении персоналом, фундамент управленческого воздействия.

3. Социально-психологические методы: (участие работников в управлении, создание нормального псих климата). Косвенный характер воздействия.

Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.


10. Структура управления персоналом. Единство и различия управления персоналом, работы с кадрами и менеджмента персонала. Особенности и основные компоненты работы с кадрами и руководства персоналом.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.

Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы, кружки качества, женские организации. и т.п.

К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, профсоюзы.

Две сферы деят-ти по УП:

руководство персоналом — деят-ть по непосредств. повседневному управлению сотрудниками.

работа с кадрами

Понятие «руководство» тесно связано с понятием «управление», нередко их употребляют как синонимы. Но «управление» отражает регулирование системы в соответствии с определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, техническими ресурсами.

С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Но эти понятия совпадают не полностью. «Менеджмент» — категория микроэкономики, означающая управление предприятием в условиях рынка.

Применительно к рыночным коммерческим организациям работу с кадрами можно охарактеризовать и как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле, т.е. как всю разнообразную деятельность служб персонала (отделов кадров). В широком значении менеджмент персонала тождественен управлению кадрами коммерческой организации и содержит такие разделы, как анализ состава персонала; определение потребности в персонале; изменение персонала; менеджмент использования персонала; руководство персоналом; менеджмент расходов на персонал; информационный менеджмент персонала.

Главная функция работы с кадрами — обеспечение организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е. в обслуживание производственного процесса. Эта функция имеет следующие особенности:

  • Фрагментарность, эпизодичность, непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником.
  • Преимущественно вспомогательный характер деятельности.
  • Сравнительная ограниченность властных полномочий.

В отличие от преимущественно обслуживающего характера работы с кадрами, главная функция руководства персоналом — непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Ее особенности:

  • Постоянство и непосредственность общения с работниками.
  • Основополагающий характер управленческих функций
  • Относительно большой объем властных полномочий

Работа с кадрами и руководство персоналом различаются и по субъектам. Субъектами руководства персоналом являются линейные руководители всех уровней, субъекты работы с кадрами — менеджеры по персоналу и службы персонала в целом.

Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.

Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы, кружки качества, женские организации. и т.п.

К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, профсоюзы.

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами (УЧР).

Некоторые авторы выделяют 2 этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и УЧР. Эти 2 этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации — важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. УЧР наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе; компании, практикующие УЧР, как правило,  отличаются большей эффективностью.

УЧР исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентноспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

УЧР:персонал как один из важнейших ресурсов организации.

Особенности УЧР:

— Горизонтальное управление, забота о всех, акцент на формировании команды.

— Линейное управление.

— Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование.

— Цель совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их потенциала и квалификации со стратегией организации.

— УЧР нацелено на развитие целостной корпоративной культуры.

Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на качество привлечения найма и развития сотрудников, создание благоприятного климата в организации.

Приоритеты УЧР:

  • Занятие руководящих должностей сотрудниками своей организации.
  • Сокращение статусных различий.
  • Обеспечение благоприятных условий труда
  • Поощрение участия работников в принятии решений.
  • Обучение работе в команде.
  • Повышение квалификации работников

В современном мире есть тенденция перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Особенности управления кадрами:

  • Вертикальное управление.
  • Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров.
  • Кадровое планирование.
  • Сотрудники — «фактор производства», который расставляют как фигуры в шахматах.
  • Кадровая политика направлена на достижение компромисса между социальными и экономическими партнерами.


11. Критерии эффективности управления персоналом. Понятия экономической и социальной эффективности

Управление персоналом в связи с орг. целями есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации. Сущ. различные трактовки понятия «эффективность». Неверно сводить эффективность к получению прибыли (тейлористская модель). Важно также учитывать помимо экономических и психологические критерии (высокая мотивация работников, авторитет руководителя). Но такую детализированную характеристику эффективности трудно применять на практике, поэтому используют более простую формулировку: «Эффективность управления персоналом — это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям — прибыльность, стабильность, адаптируемость к изменениям при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей».

Т.о. экономическая эффективность — это достижение экономических результатов с минимальными затратами на персонал. А социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников, удовлетворения их интересов и потребностей. Также, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентацию на работу и ориентацию на отношения с другими людьми.

Эта модель эффективности должна включать в себя:

1)            Реализацию задач (экон эффективность)

2)            Восприятие труда (соц эффективность) — удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров.

3)            Участие, готовность к решению общих задач (соц эффективность)

Исследователями разработаны конкретные, эмпирически проверяемые показатели эффективности управления персоналом (т.н. операционализация эффективности управления персоналом): Е. Витте выделяет 5 групп показателей, из них первые три характеризуют экономическую эффективность, а четвертый и пятый — социальную.

  • Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, которую показывают прибыль, рентабельность, производительность и т.п.).
  • Материальная эффективность производственного процесса (Индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, своевременность поставок, качество продукции).
  • Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, точность и своевременность информации и т.п.).
  • Установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и т.п.).
  • Установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияние, готовность к кооперации, согласие, дружба, уважение, доверие, групповая сплоченность).

Экономическая и социальная эффективность могут как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Задача управления персоналом — оптимизация их взаимоотношения в целях их повышения.

Существует также понятие деловой эффективности. Применительно к коммерческим организациям она тождественна экономической эффективности. Но деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Данное понятие применяется к государственным и некоммерческим организациям, для которых понятие «экономическая эффективность» неадекватно.

Деловая эффективность — это более общее понятие, включающее в себя экономическую эффективность, а также достижение деловых целей любой организации с минимальными расходами.

Деловая эффективность — это деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.


12. Соотношение категорий «руководство», «управление», «менеджмент», «лидерство», «руководитель», «администратор», «менеджер».

Две сферы деят-ти по УП:

руководство персоналом — деят-ть по непосредств. повседневному управлению сотрудниками.

работа с кадрами

Понятие «руководство» тесно связано с понятием «управление», нередко их употребляют как синонимы. Но «управление» отражает регулирование системы в соответствии с определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими ресурсами.

С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Но эти понятия совпадают не полностью. «Менеджмент» — категория микроэкономики, означающая управление предприятием в условиях рынка. Соответственно «менеджер»- руководитель рыночного предприятия. Применительно к государственной службе обычно используют такие понятия, как «руководитель», «администратор», «чиновник», но не «менеджер».

Применительно к рыночным комм. орг-циям работу с кадрами можно охарактеризовать и как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле, т.е. как всю разнообразную деятельность служб персонала (отделов кадров). В широком значении менеджмент персонала тождественен управлению кадрами коммерческой организации и содержит такие разделы, как анализ состава персонала; определение потребности в персонале; изменение персонала; менеджмент использования персонала; руководство персоналом; менеджмент расходов на персонал; информационный менеджмент персонала.

С одной стороны, «руководство» шире «менеджмента», т.к. охватывает и нерыночные, государственные формы управления, с другой- уже, так как «менеджмент»- это управление не только кадрами, но и другими ресурсами: денежными, материально- техническими. И с этой точки зрения руководство выполняет функции: постановка целей, планирование, реализация и контроль.

Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства. Различают формальное и неформальное лидерство. Формальное лидерство — приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на  руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами. Неформальное лидерство — субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания опред. личными качествами.

Руководство — общая категория, конкретизирующаяся в понятии лидерства. Противопоставлять Л. и Р. не правомерно (в англ. и нем. языках эти понятия даже выражены одним словом). Р. — всегда формальное Л., кроме того, сам смысл Р. подразумевает и неформальное Л. (наличие соответствующей квалификации и делового авторитета, определенных выделяющих Р. среди других людей качеств). Эффективное Р.= формальное Л. + неформальное Л.

В западной литературе наметилась тенденция различать понятия «менеджер» (а также «администратор») и «лидер». Менеджер должен заботиться о том, чтобы сотрудники эффективно выполняли порученные им задания, лидеры, напротив, призваны своевременно постигать вызовы времени, развивать инновационные идеи, необходимые для успешного решения важнейших проблем будущего.

РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИИ — способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

УПРАВЛЕНИЕ — 1. руководство, направление чей-либо деятельности; 2. это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

МЕНЕДЖМЕНТ — управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличении прибыли.

Лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленности сверху вниз, ее носителем выступает один человек. Лидерство — это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Лидерство — это влияние на других людей. Лидерство — это неформальное руководство. (учебник)

РУКОВОДИТЕЛЬ — лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников. В составе руководителей обычно выделяют два основных типа: линейные и функциональные. Первые руководят структурными звеньями производства, вторые — теми или иными участками в самом аппарате управления. Кроме этого, все хозяйственные руководители, в зависимости от уровня управления, подразделяются на руководителей первичного, среднего и высшего звена управления

АДМИНИСТРАТОР — управляющий, руководитель, менеджер, формальный лидер.

МЕНЕДЖЕР — наемный управляющий, специалист по управлению, формальный лидер.


13. Управление персоналом как наука и учебная дисциплина, ее соотношение с другими науками. Значение управление персоналом для руководителей и сотрудников

Управление персоналом оказывает важное влияние на реальную жизнедеятельность организаций. Становление УП как учебной дисциплины в 50-60 гг ХХ в. в США, в 60-70 гг получила распространение в Западной Европе. Сегодня этот предмет преподается практически во всех университетах. Постепенно наука и учебная дисциплина УП находит свое признание и в России (в СССР УП не преподавалось).

УП как наука существует на двух уровнях: теоретическом и прикладном. Наука УП обладает комплексным, интегративным характером. Ее ядро — собственные знания.

Кроме этого УП опирается и отчасти включает следующие теории:

  1. Экономические теории, прежде всего теории рынка труда, планирования.
  2. Психологические теории: выводы общей психологии, теории поведения, психоанализ, социальная психология, психология труда, психология общения.
  3. Социологические концепции: теории групп и организаций, методы эмпирической социологии.
  4. Трудовое и социальное право, а также некоторые политологические теории, конфликтология.
  5. Науки о труде: физиология труда, психология труда и т.д.

Наука УП выполняет по отношению к практике кадрового управления следующие функции:

  1. Идеальное конструирование практики.
  2. Рационализация.
  3. Преобразование (инновации)

УП и эк-ка предприятия:

1. УП — самостоят. наука, сущ. наряду с ЭП (НО ЭП включ часть УП)

2. УП — сост часть ЭП

УП — специфич, относит самостоят наука, во многом совпадающая по своему предмету и задачам с ЭП (using работников в целях эк эфф-ти)

2 уровня науки УП:

1. теоретич — получить новые знания путем описания и классиф-ции явлений, установл связей между ними, прогнозир-я ситуаций.

2. прикладной — изменение реальных ситуаций, разработка конкрет моделей, проектов для повыш эфф-ти usinga сотрудников.

Общая ф-ла УП:

Дэ + Сэ = f (Вд, С),

где Дэ — деловая эффективность;

Сэ — социальная эффективность;

f — функция;

Вд — вариант действий по УП, модели, способы методы управленческого воздействия на персонал;

С — конкретная ситуация, влияние непрерывно меняющейся внешней среды (законодательства, ситуации на рынке труда, конкурентов, и т.д.).

Применительно к коммерческой орг-ции формула выглядит так: Ээ + Сэ = f (Вд, С),

где Ээ — экономическая эффективность.

Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий в ситуации, в которой находится предприятие. Показатели формулы трудно применять на практике, т.к. реальные ситуации отличаются от типичных ситуаций, отраженных в теории. Это снижает возможности прямого использования выводов и рекомендаций управления персоналом как науки, но не отрицает ее важность для практической деятельности в области управления кадрами.

14. Общая формула управления персоналом и ее интерпретация.

Как и другие общественные науки, наука управления персоналом является относительной, и многие теории и отдельные положения этой науки на практике подтверждаются не полностью. Причины этого становятся понятными при анализе формулы, отражающей сущность предмета науки — деятельности по УП.

Дэ + Сэ = f (Вд, С),

где Дэ — деловая эффективность;

Сэ — социальная эффективность;

f — функция;

Вд — вариант действий по УП, модели, способы методы управленческого воздействия на персонал;

С — конкретная ситуация, влияние непрерывно меняющейся внешней среды (законодательства, ситуации на рынке труда, конкурентов, и т.д.).

Применительно к коммерческой орг-ции формула выглядит так: Ээ + Сэ = f (Вд, С),

где Ээ — экономическая эффективность.

Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий в ситуации, в которой находится предприятие. Показатели формулы трудно применять на практике, т.к. реальные ситуации отличаются от типичных ситуаций, отраженных в теории. Это снижает возможности прямого использования выводов и рекомендаций управления персоналом как науки, но не отрицает ее важность для практической деятельности в области управления кадрами.


15. Управление персоналом как учебная дисциплина, ее значение для администраторов, менеджеров и со­трудников. Изучение управления персоналом в России

Управление персоналом оказывает важное влияние на реальную жизнедеятельность организаций. Становление УП как учебной дисциплины в 50-60 гг ХХ в. в США, в 60-70 гг получила распространение в Западной Европе. Сегодня этот предмет преподается практически во всех университетах. Постепенно наука и учебная дисциплина УП находит свое признание и в России (в СССР УП не преподавалось).

УП как наука существует на двух уровнях: теоретическом и прикладном. Наука УП обладает комплексным, интегративным характером. Ее ядро — собственные знания.

Кроме этого УП опирается и отчасти включает следующие теории:

  1. Экономические теории, прежде всего теории рынка труда, планирования.
  2. Психологические теории: выводы общей психологии, теории поведения, психоанализ, социальная психология, психология труда, психология общения.
  3. Социологические концепции: теории групп и организаций, методы эмпирической социологии.
  4. Трудовое и социальное право, а также некоторые политологические теории, конфликтология.
  5. Науки о труде: физиология труда, психология труда и т.д.

Наука УП выполняет по отношению к практике кадрового управления следующие функции:

  1. Идеальное конструирование практики.
  2. Рационализация.
  3. Преобразование (инновации)

2 уровня науки УП:

1. теоретич — получить новые знания путем описания и классиф-ции явлений, установл связей между ними, прогнозир-я ситуаций.

2. прикладной — изменение реальных ситуаций, разработка конкрет моделей, проектов для повыш эфф-ти usinga сотрудников.

Общая ф-ла УП:

Дэ + Сэ = f (Вд, С),

где Дэ — деловая эффективность;

Сэ — социальная эффективность;

f — функция;

Вд — вариант действий по УП, модели, способы методы управленческого воздействия на персонал;

С — конкретная ситуация, влияние непрерывно меняющейся внешней среды (законодательства, ситуации на рынке труда, конкурентов, и т.д.).

Применительно к коммерческой орг-ции формула выглядит так: Ээ + Сэ = f (Вд, С),

где Ээ — экономическая эффективность.

Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий в ситуации, в которой находится предприятие. Показатели формулы трудно применять на практике, т.к. реальные ситуации отличаются от типичных ситуаций, отраженных в теории. Это снижает возможности прямого использования выводов и рекомендаций управления персоналом как науки, но не отрицает ее важность для практической деятельности в области управления кадрами.

В РОССИИ: не выделялось в отд науку, изучалось в рамках эк дисциплин, социологии и психологии. НИИ исследовали произв коллективы, труд отношения. Были опред условия — командная эк-ка — так что те науч разработки ограничены в применении сейчас. Сейчас мы усваиваем западные идеи и теории. Сейчас УП распростаняется: кафедры создаются в вузах, спец журналы


16. Роль профессиональной, социальной, методической и временной компетентности в современной   организации

В современном производстве готовность работника к трудовой деятельности оценивается с точки зрения его профессиональной, социальной, методической и временной компетентности.

Проф. компетентность означает техническую подготовленность работника к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией; знания, навыки и умения, обеспечивающие управление той или иной сферой д-ти с точки зрения её специфики. Иными словами, профкомпетентность — это знание специфики той сферы д-ти, в к-ой работает чел.

Социальная компетентность включает такие понятия, как умение ставить задачу, понятно объяснять задание, передавать инф-цию, вызывать доверие, умение предотвращать конфликты, выслушивать коллегу в целом, правильно строить отношения с позиций производственной эффективности. До 80% времени руководителей тратится на общение с людьми и решение «человеческих» вопросов. Управление персоналом призвано обеспечить именно соц компетентность, как разновидность деловых коммуникаций.

Схема: Соц Комп: отношения по горизонтали (коллегами) и по вертикали (с непосредственными начальниками/подчинёнными).

Соц комп предполагает эффективность внешних коммуникаций: партнёры (не все руководители прямо взаимодействуют с партнёрами, но большинству это делать приходится), внешние представители (прежде всего представители гос-ва, местных органов власти, общественности, налоговой инспекции, пожарной охраны и проч.), отношения с клиентами (гос службу тоже можно рассматривать как пр-во услуг для граждан-клиентов).

Структура социальной компетентности:

1. Способность и желание влиять на других, налаживать коммуникации;

2. Умение должным образом подать себя, уверенность в себе;

3. Адекватное восприятие коммуникационного партнёра — умение слушать, правильно воспринимать людей, интерпретировать их внешний вид, жесты, мимику, невербальные аспекты разговора, эмоциональное состояние;

4. Умение влиять на других, реализуя при этом собственные цели (в первую очередь орг цели). Это связано с целым рядом способностей: раппортом — доверительными отношениями: подстроиться собеседника и вести его, влияние с помощью убеждения, внушения, скрытых методов влияния.

Разработка тренингов деловых коммуникаций — весьма востребованная сфера: работа в команде, тренинги манипулирования, убеждения (внушения), комплекс тренингов влияния. Соц комп очень во многом определяет деловую карьеру (влияние интеллекта, например, на деловую карьеру противоречиво, т.к. оно опосредуется мотивацией и коммуникационными потребностями индивида).

Методическая компетентность — способность  к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, умение отличать главное от второстепенного, видеть общее состояние дел. Значение этой компетентности особенно велико для руководителей.

Временная компетентность — умение рационально планировать и использовать рабочее время. Она включает адекватную оценку временных затрат, умение конструировать программу достижения цели во временном пространстве, правильно определять временные затраты. В современном производстве ценность этих качеств повышается, а при подготовке специалистов-управленцев, знание науки управления персоналом является важнейшей частью их профессиональной компетентности.


17. Управление временем (тайм-менеджмент).

Временная компетентность — умение управлять собой и другими людьми во времени, т.е. умение адекватно воспринимать, рационально планировать и распределять, а также использовать время  для достижения организационных и личных целей.

4 аспекта времени:

1. Время — это ценнейшее богатство, ограниченный дефицитный ресурс; это сама жизнь.

«Время — деньги» — но время является гораздо более важным ресурсом: ликвидность выше (конвертируется во многие средства, одно из к-ых — деньги);

2. Время — это точность, пунктуальность, от к-ых очень во многом зависит эффективность д-ти. (Пример с эффективностью шахматных забастовок: бастует только один отдел, а всё предприятие стоит);

3. Время — это скорость, быстрота достижения цели и от опережения конкурентов во времени зависит эффективность, получение прибыли, карьерный рост и т.д.

Технологии опережения во времени: сокращение временных затрат на весь цикл от проектирования продукта до его пр-ва и продажи на 25%, сокращает издержки на 20%. Виртуальная система управления персоналом как раз и ориентирована на максимально быстрое удовлетворение потребностей клиентов, за счёт чего получается сверхприбыль.

4. Время — это момент наслаждения, удовольствия. «Фауст»: «Остановись, мгновенье, ты прекрасно!»

Время используется как стимул в ряде пр-в.

Практические замечания:

— Большая часть усилий и затраченного времени не приводит к желаемым результатам;

— У людей обычно есть возможность наверстать время, жертвуя при этом одними делами для других.

Рекомендации, вытекающие из принципа Паретто:

1. В каждой области следует определять, какие именно 20% усилий могут породить 80% результатов;

2. Следует концентрироваться на том, что получается лучше всего и, по возможности, то, что больше всего нравится;

3. Необходимо быть уравновешенным (спокойным), работать меньше, ставя перед собой только самые важные цели, при к-ых работает принцип Паретто;

4. Необходимо максимально использовать те немногие удачные моменты, к-ые посылает жизнь;

5. Следует поручать выполнять рутинную работу подчинённым, к-ые могут сделать её более профессионально;

6. Следует стремиться достичь высоких показателей по нескольким, а не по всем, направлениям.

Методика рационального использования времени

1. Необходимо анализировать расход своего времени, следует помнить о том огромном кол-ве времени, к-ое расходуется впустую;

2. Следует освобождать себя от ненужных работ, используя при этом (в частности) матрицу Эйзенхауэра.

Матрица Эйзенхауэра (помогает выработать отношение руководителя к делам в зависимости от параметров важности и срочности): система координат — важность и срочность.

Дела делятся на категории:

а) Дела с высокой важностью и срочностью (руководитель призван делать их самолично);

б) Высокая важность, низкая срочность (руководитель должен установить сроки, чтобы дела этой категории не перешли в предыдущую);

в) Низкая важность, высокая срочность (следует делегировать, перепоручить подчинённым);

г) Низкая важность, низкая срочность (не делать вообще либо перепоручить подчинённым).

Чтобы определиться с категорией конкретного дела, следует задать себе 4 вопроса:

— Зачем это делать?

— Почему именно я должен это делать?-

— Почему именно сейчас?

— Почему именно так (таким образом) следует сделать это? Можно ли рационализировать методы выполнения?

3. Нужно научиться планировать своё время, составлять ежедневные, еженедельне, ежемесячные, годовые и т.д. планы. Такие планы могут зависеть от жизненных циклов (напр., пятилетний срок обучения в университете);

4. При нехватке времени прежде чем принимать решение, следует определить возможные варианты «создания» времени.

3 способа создания времени:

а) Пожертвовать одним ради другого (наиболее часто применяемый способ);

б) Повысить эффективность собственной деятельности (за счёт использования принципа Паретто, рационального использования отдыха, методик, техники и т.д.);

в) Эффективно использовать и организовывать время — начинать работать без раскачки, не быть рабом техники, отсекать излишние информационные потоки, не страдать перфекционизмом (качество должно коррелировать с предъявляемыми требованиями).

5. Не следует загружать планируемый рабочий день более, чем на 60%; примерно 20% нужно оставить на непредвиденные дела и 20% на индивидуальное творчество;

6. Необходимо фиксировать и контролировать сроки выполнения заданий;

7. Нужно начинать работу с важных небольших дел (это поднимает настроение) или (если достаточно воли) с самых трудных и неприятных дел; Мелкие дела лучше группировать или выполнять их в перерывах между крупными;

8. Полезно принимать во внимание индивидуальные суточные биоритмы;

9. Следует избегать интенсивных незапланированных действий, не ввязываться в непредвиденные малосущественные дела;

10. В конце рабочего дня, недели, месяца, года полезно проверить, всё ли выполнено, и составить план на следующий период времени;

11. Необходимо выделить в планах приоритетные дела;

12. Необходимо помнить про отдых (обед, смену работ), не имеет смысла перенапрягаться и перегружать себя работой — позволяет поддерживать хорошее физическое состояние и устойчивое морально-нравственное состояние;

13. Нужно найти оптимальный объём планирования, учитывая индивидуальные особенности ч-ка; лучше жить по своему распорядку дня, а не по чужому.

С этой точки зрения люди делятся на 2 типа: чувственного и рационального. Люди чувтсвенного типа не склонны к планированию, хотя подсчитано, что 10 мин., потраченные на планирование экономят до 2 ч времени.

14. Необходимо оптимально организовывать рабочее пространство (подготовить рабочие место для себя): всё должно лежат на своих местах, ничего лишнего на рабочем месте быть не должно;

15. Важно при планировании времени исходить из собственных ценностей (что важно, чего хочется достичь).


18.  Понятие лидерства. Лидерство и руководство. Формальное и неформальное лидерство

Основные трактовки лидерства:

1. Л.- разновидность власти, особенностью которой является направленность сверху вниз; ее носителем является один человек или группа лиц, а не большинство.

2. Л.- управленческий статус, руководящая должность.

3. Л.- влияние на других, но должно отвечать след. условиям:

-должно быть постоянным

-должно осуществляться на всю группу

-лидер дожжен иметь приоритет во влиянии

-влияние должно опираться не на силу, а на авторитет или признание правомерности руководства.

4. Л.- неформальное влияние.

Типы Л.

формальное (приоритетное влияние определенного лица на членов группы, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами)

неформальное (субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера и признание за ним права на руководство со стороны членов группы, основывается на авторитете, приобретенном в рез. обладания опред. личными качествами).

Лидерство различается по силе влияния на членов группы. Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации; деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников), и нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство среди работающих в одной организации группы садоводов-любителей). Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны.

Руководство — общая категория, конкретизирующаяся в понятии лидерства. Противопоставлять Л. и Р. не правомерно (в англ. и нем. языках эти понятия даже выражены одним словом). Р. — всегда формальное Л., кроме того, сам смысл Р. подразумевает и неформальное Л. (наличие соответствующей квалификации и делового авторитета, определенных выделяющих Р. среди других людей качеств). Эффективное Р.= формальное Л. + неформальное Л.


19. Природа и основные концепции лидерства.

Природа: Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. Это, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы. Эта упорядоченность достигается благодаря вертикальному и горизонтальному распределению функций и ролей, и выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа об­щности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окру­жающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различ­ных элементов и уровней организации, функции лидера выраже­ны слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих лю­дей в сложно организованных коллективных действиях и осозна­ния этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособ­ление повышаются.

В малых группах на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой специализации, оперативности управления и жесткости подчинения — обязательна формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями.

Лидерство проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

1. Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека. Лидер должен обладать умом, волей и целеустремленностью, энергией и организаторскими способностями, должен быть готов брать на себя ответственность, быть компетентным. Однако после проведенных исследований выяснилось, что эти качества лидера совпадают с положительными признаками личности вообще.

2. Концепции харизматического лидерства (Вебер, Басс, Шамир, Хозе): идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера. Мотивирующее воздействие руководителя осущ-ся через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделение его харизмой. Некоторые авторы утверждают, что лидерство коллективный процесс, и сотрудники склонны идентифицировать себя с группой и высоко ценят принадлежность к ней. Член группы ставит групповые интересы выше своих собственных и готов пожертвовать последними в случае необходимости. Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Центральная роль — вера в собственную компетентность и способность решать трудные задачи. Многие авторы счи­тают эти концепции слишком описательными и недостаточно точными, не раскрывающими психологические механизмы формирова­ния харизмы. Слабость такого руководства — чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты лидера.

Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко уста­новленных стратегий реализации организационных задач.

3. Факторно-аналитическая концепция лидерства: различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные с достижением определенных целей. Между этими двумя группами свойств лидера могут быть суще­ственные различия. Например, человек, обладающий такими ка­чествами, как доброта, уважение к другим, общительность, и т.п., длительное время находясь на руководящей должности в армии или в других подобных автори­тарных структурах, как правило, постепенно утрачивает свои не­которые прежние черты и формирует вторую группу черт, связан­ных с характером выполняемых задач: решительность, уверенность в себе, строгость (а порою и жесткость) в отношениях с подчи­ненными, беспрекословное повиновение распоряжениям началь­ства и т.п. В результате взаимодействия индивидуальных качеств лидера и сто­ящих перед ним задач вырабатывается стиль его поведения, составляющий его «вторую природу».

4. Ситуационной концепция (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер и др.): идея зависимости лидерства от социальных условий; исходит из относи­тельности и множественности лидерства. Лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера в производственной деятельности, другой — на собрании трудового коллектива, третий — в межличностном общении и т.п. Ситуационная теория не отрицает важную роль индивидуаль­ных качеств личности, но не абсолютизирует их, отдает приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам.

5. Теория конституентов (последователей) — Л. как особого рода отношения между лидером и последователями. Роль последователей решающая в становлении неформальных лидеров и формальных в демократических организациях, т.к. именно последователь принимает или отвергает лидера. Минус: не всегда объясняет активность лидера (часто лидеры увлекают группу в направлении, не соответствующем ее интересам).

6. Интерактивный анализ феномена Л. — комплексное исследование Л. 4 главных момента: черты лидера, решаемые им задачи, его последователи, механизм взаимодействия лидера и последователей.

Универсальную концепцию лидерства создать невозможно, т.к. это очень многообразное по проявлениям и функциям явление.


20. Мотивация лидерства. Деловое, эмоциональное и ситуативное лидерство. Основные типы восприятия лидера.

Большинство людей не испыты­вает психологического удовольствия от обладания властью и даже явно не стремится к неформальному лидерству. Сама по себе власть не является для них ценностью. Многие вообще предпочли бы укло­ниться от руководящих должностей и связанной с ними ответ­ственности, если бы власть не открывала широкие возможности для получения разного рода благ: высокого дохода, престижа, выгодных связей, привилегий и т.д. Для них стремление к власти имеет инструментальный характер, т.е. служит средством достиже­ния других целей.

Инструментальная мотивация лидерства наиболее распространена в организациях. Она не сводится к стремлению обладать лишь материальными благами и славой, а может иметь и духовно-нравственное содержание. Многие лидеры, особенно неформаль­ные, в своих действиях обычно руководствуются высокими це­лями, мотивами нравственной ответственности за общее дело, оказания помощи товарищам по работе, налаживания дружеских отношений в коллективе и т.п.

Существует также игровая мотивация: восприятие чело­веком процесса руководства, в том числе неформального лидер­ства, как интересной, захватывающей игры. В этом случае главным мотивом лидерства выступает само содержание управленческой деятельности, связанное с общением и принятием порою более сложных и, конечно, несравненно более важных решений, чем при игре в шахматы.

Три типа лидерства (роли лидера):

1. Деловое лидерство характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие каче­ства, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вы­зывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу пси­хологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Может быть и деловым, и эмоциональным. Отличи­т. черта — неустойчивость, временная ограничен­ность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуа­ции.

Классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой:

1. «один из нас». Л. особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности.

2. «лучший из нас». Лидер выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3. «хороший человек». Лидер воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4. «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ори­ентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотруд­ник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же вос­принимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «слу­жителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы. Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают.

В зависимости от направления влияния лидерство бывает конструктивным (способствует достижению организационных целей), деструктивным (мешает достижению организационных целей) и нейтральным (не влияет непосредственно на эффективность).

Уманский: 6 типов лидерства: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-генератор эмоц. настроения, лидер-эрудит, лидер-эталон, лидер-мастер.


21. Управление лидерством в организации: понятие и основные аспекты.

Про­блема управления лидерством в организации включает по мень­шей мере пять аспектов.

1. Выявление лидеров — Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их, привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привле­чении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Способы выявления лидерских способ­ностей: тестирование и другие психологические методы, осо­бенно широко применяемые к молодым претендентам на руково­дящие должности, а также изучение биографии и трудового ста­жа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. Восемь критериев пригодности к лидерству: непрерывное самосовершенствование; ориентация на служение другим; вера в других; излучение положительной энергии, доброжелательность, уклонение от конфликтов и восприятия отрицательной энергии; рациональное распределение времени и усилий; внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения; самокритичность, терпимость, признание заслуг других и их равного права на самовыражение; забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

2. Развитие лидерствацеленаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Речь идет о возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур:

а) выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательно­сти и упорства в реализации общих целей, сознания соб­ственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.

б) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. к таким качествам относятся прежде всего профессиональная ком­петентность; порядочность (честность, соблюдение обще­принятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; разви­тый интеллект, который проявляется в аналитичности, быст­роте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмот­рительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

в) обеспечение социальной компетентности лидера и его добро­желательности в отношениях с членами группы. Пред­полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать заме­чания, давать советы, внимательность, уважение достоин­ства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

г) приобретение умения и навыков быстро и правильно оцени­вать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

3. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возник­новения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых на­носит ущерб организации, а также повышает авторитет руководи­теля в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание в деятельности руководителя формального и нефор­мального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руково­дителе не только начальника или лишенного эмоций технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффектив­ности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «за­ражение» окружающих увлеченностью, энтузиазмом и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и не­формального лидера и повышает эффективность руководства.

5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальных спо­собностей, занятости производственными задачами, большого ко­личества подчиненных и др.) даже в первичных организациях да­леко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Интеграция лидеров предполагают обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

4 способа действия устранения деструктивного лидерства

— административные меры (увольнение деструктивного лидера или его перевод на другое место работы, изоляция лидера путем перевода его в другое помещение или загрузки работой, изменение социальной роли лидера за счет перераспределения функций или включения в группу лиц-соперников, расформирование группы последователей за счет их перевода на другие участки работы).

— изменения характера лидерства, использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации (индивидуальные беседы, его приближение к руководству, назначение на руководящую должность). Возможно, лишь когда лидер сам готов изменить свои ориентации.

— перехват основополагающих функций лидера формальным руководством, которое реализует те потребности группы, которые пытался осуществить лидер.

— подрыв репутации лидера, его компрометация в собственных глазах и глазах его последователей и коллектива в целом (постоянный показ на собраниях его низкой профессиональной компетентности).


22. Имидж руководителя и его составляющие. Способы распознания истинности имиджа. Функции имиджа руководителя

Результативность действий руководителя зависит не только от личных качеств, но и от того, каким его воспринимает его окружение (ближнее и дальнее) — от имиджа руководителя.

Имидж — сформировавшийся у подчинённых и окружающих в целом устойчивый, преимущественно эмоциональный, оценочный (целостный) образ руководителя, имеющий характер стереотипа.

Составляющие имиджа руководителя организации:

— персональные характеристики (физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности, индивидуальный стиль принятия решений и т.д.);

— социальные характеристики (статус руководителя организации, связь лидера с различными социальными группами);

— личная миссия руководителя (своего рода конституция, выражающая стратегическое видение руководителя);

— ценностные ориентации руководителя (наиболее важные предположения, принимаемые руководителем организации и оказывающие воздействие на организационную культуру организации).

Каждая из групп характеристик вносит свой вклад в формирование имиджа лидера и в различной степени поддается сознательному конструированию (нельзя забывать, что имидж — прежде всего сконструированный феномен, формирующийся опосредованно, в частности, через СМИ) Так, например, очевидно, что персональные характеристики различаются от индивида к индивиду, и многие из них почти невозможно изменить, в то время как осветить в нужном ракурсе ценностные ориентации проще.

Имидж руководителя:

— «внутренний»: взаимоотношение руководителя и персонала организации, точнее, восприятием руководителя работниками организации.

— «внешний» — восприятие руководителя внешней средой, то есть обществом в целом и теми группами людей, интересы которых оказывают влияние на деятельность организации извне.

А) Общий внешний: восприятие личности руководителя обществом, которое не имеет непосредственного отношения к данной организации

Б) непосредственный внешний: восприятие руководителя представителями непосредственного делового окружения организации: покупателями, поставщиками, конкурентами, деловыми партнерами

Классификация имиджей.

1. По критерию значимости:

— положительные (позитивные)

— отрицательные (негативные)

2.- Личный — мнение о челе с т. зрения персональных характеристик, не касающихся проф. д-ти

Профессиональный — складывается по сфере д-ти и успехам/неудачам в этой сфере;

На начальных этапах, как правило, личный имидж важнее профессионального. Он также важен для руководителей высшего звена или людей, сомневаться в профессиональной подготовке к-ых не приходится. Если личный имидж очень хороший, то руководителю прощается очень многое (в том числе профессиональная некомпетентность).

Профессиональный и деловой имидж не следует смешивать: профессионально чел может быть очень хорошо подготовлен, но исходя из к.-л. собственных интересов делу не способствует.

Личный имидж негативен -> проф успехи и заслуги приписывают другим факторам (внешним обстоятельствам, заместителям)

3. По видам д-ти или элементам внешней среды — по источникам формирования:

а) Средовой — устойчивое мнение, к-ое складывается о руководителе по его окружающий среде (обстановке кабинета, автомобиль, секретарша, окружение).

б) Габитарный — складывается на основе внешнего вида человека, от его телосложения (места, к-ое он занимает в пространстве), от габаритов. Высокий (или крупный в целом) ч-к вызывает большее уважение (при прочих равных). Разумеется, первое впечатление не характеризует в целом ч-ка. Замечено также и обратное — влияние статуса на восприятие внешнего вида.

в) Предметный (овеществлённый) — устойчивое мнение, к-ое складывается о ч-ке по продуктам его деловой д-ти. Если это представитель фирмы или компании, создающей материальные ценности, то оценка происходит по продукции, производимой данной фирмы.

На имидж также влияет отношение к делопроизводству (особ. некачественное его его ведение), привычкам, традициям делового оборота. (особое внимание — деловая переписка).

г) Вербальный — устойчивое мнение, к-ое складывается о ч-ке на основе речи (собственно вербальной и паравербальной информации).

Прежде всего оценивается интеллект ч-ка.

4. Кинестический. Кинестика — особый язык, проявляющийся в походке, положении тела, частей тела, жестов. Правила для формирования кинестического имиджа:

а) Необходимо блокировать негативную кинестику;

б) Критически анализировать себя и совершенствовать кинестику.

У многих людей проявляется негативная кинестика. Недостатки кинестетического имиджа трудно выявить и довести до собственного сознания: о них, как правило, не говорят из соображений тактичности.

5. Поведенческий — устойчивое мнение, складывающееся о ч-ке на основе особенностей его поведения, этикета. Сюда входят такие элементы, к-ые часто относят к личной культуре или «воспитанности»: пропускать женщин перед собой в дверь, помочь донести сумку; корректность, умение слушать, уважительное отношение к собеседнику и т.д.

6. Деловой имидж — устойчивое мнение, складывающееся о ч-ке по его делам, реальным поступкам.

Все виды имиджа так или иначе взаимосвязаны между собой, их все следует учитывать. С другой стороны, знание этих видов имиджей позволяет более адекватно реагировать на людей.

Правила распознавания истинности имиджа и его соответствия личностным качествам:

1. Судить о людях по делам, не по словам.

Современная политика: есть методика опросить людей, выяснить их мнение и пообещать то, чего хочет большинство (яркий пример Жириновский).

2. Судить о ч-ке по друзьям, врагам, окружению;

«Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты».

3. Судить о ч-ке на основе его биографии.

Особенно при приёме на работу важны рекомендации с предыдущих мест работы, достижения.

4. Судить по источникам его влияния, ресурсам (административным, финансовым, информационным)

5. Оценивать, какие орг-ции, группы поддерживают определённого ч-ка.

Современная политика: «независимые кандидаты», как правило, не зависят ни от убеждений, ни от народа… Но могут быть зависимы от криминала.

6. Судить по программе, обещаниям, их аргументированности, непротиворечивости, реалистичности;

7. Использование разнообразных (по возможности, противоположных) источников инф-ции.

С одной стороны, избирательно относиться к информации, а с другой — принимать во внимание как можно большее её кол-во (необходимо учитывать фактор достоверности).

Функции имиджа:

1. Общественное признание, уважение;

2. Повышение личностной самооценки, психологическое удовлетворение («Я-концепция» растёт, через неё мы оцениваем окружающий мир, своё поведение и поведение других);

3. Повышение эффективности управления;

4. Самосовершенствование, развитие личности — чел стремится сформировать позитивный имидж (выглядеть деловым, порядочным, умным), поэтому чел ставит перед собой соответствующие цели, моделирует поведение, стремится к совершенству.


23. Формирование имиджа лидера. Модель поведения лидера и ее конструирование.

Для формирования имиджа необходимо сформировать модель поведения.

Модель поведения — система, устойчивый комплекс внешних действий, поддерживающих определённый имидж. Модель поведения непосредственно зависит от 3 факторов:

1. Ожидание окружающих — «Каким хотят видеть окружающие руководителя/сотрудника»;

2. От требований орг-ции (напр., официальные требования транснациональных компаний: прийти устраиваться на работу в PR-группу или в отдел финансового анализа);

3. От личных качеств.

Приступая к задаче формирования личного имиджа, ч-к должен сформировать собственную модель поведения. Это предполагает осмысление и конструирование своих действий, создающих или поддерживающих у окружающих определённый имидж.

Общие правила:

1. Модель поведения должна соответствовать закону, правопорядку, организационным правилам и нормам. Если ч-к демонстрирует пренебрежение к нормам, рано или поздно его подвергнуть остракизму;

2. Модель поведения должна быть или казаться нравственно безупречной, по меньшей мере, не иметь больших нравственных изъянов;

3. Модель поведения должна быть ориентирована на высокозначимую положительную цель, обладающую большой побудительной силой (особенно важно для любой формы лидерства);

4. Стараться «приближать» цель, делать её доступной, «осязаемой».

5. Проверить непротиворечивость, целостность и жизненность модели (чтобы кач-ва, к-ые необходимо сформировать, гармонично дополняли друг друга);

6. Нужно составить программу реализации модели поведения в реальных ситуациях — в каких именно ситуациях как конкретно должна проявляться эта модель;

7. Практически реализовать модель, осуществляя при этом мониторинг эффективности моделирования (самый сложный аспект, требует соответствующих подходов).

Эффективность влияния модели поведения на окружающих зависит от:

1. Повторяемости;

2. Влияния на сознание и (особенно) на подсознание.

Повторяемость вообще влияет на подсознание оч сильно (пример: современная реклама на радио и телевидение. Рекламщики считают, что способны внедрить любую идею в подсознание практически любого ч-ка)

Это влияние непосредственно осуществляется по формуле AIDA:

A (attention) — необходимо внимание к определённому продукту (черте). Это достигается за счёт контраста с нормой (пример: Жириновский и его нехарактерное поведение). Выделиться;

I (interest) — интерес, значимость для окружающих (Пример лозунга Жирика: «За бедных! И за русских!»)

D (demand) — требовать, желать (Пример лозунга Жирика: «Каждой незамужней женщине — мужчину, а каждому мужчине — по бутылке дешёвой водки»; обещания повысить зарплаты, снизить цены);

A (action) — действие.

Некоторые считают эту формулу устаревшей, но никакой альтернативы ещё не выработано. Пока она работает.


24. Понятие, структура и особенности власти в организации. Формула власти.

Трактовки власти:

1. Телеологические (с точки зрения цели) определения характеризуют власть как устойчивую способность достигать поставленные цели, получать намеченные результаты.

2. Конфронтационные: власть как столкно­вение, конфронтация воль и доминирование определенной воли

3. Бихевиористские — тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие под­чиняются.

4. Психологические: власть возникает как взаимодействие воли к ней одних и готовности к подчинению, «добровольному рабству» других.

5. Системные признание ее производности не от индивидуальных отношений, а от социальной системы.

6. Структурно-функционалистские власть как свойство социальной организации, как способ самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности разделения функций управления и исполне­ния.

7. Реляционистские власть как отношение меж­ду двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее вли­яние на второго.

Власть неразрывно связана с влиянием, часто эти понятия упот­ребляются как синонимы. Различие между ними обычно проводят по силе влияния. Власть отличается от влияния высокой силой воз­действия и вероятностью подчинения. Влияние же обычно харак­теризует как властное, так и особенно более слабое и менее эф­фективное воздействие субъекта на объект. Однако в целом грани между данными понятиями размыты и достаточно условны.

Свойства власти:

а социальный характер. Власть не является персональным, лич­ным свойством или атрибутом какого-нибудь лица, а суще­ствует лишь в отношениях между людьми;

б асимметричность. власть характеризуется неравномерностью, асимметричностью влияния, его направлен­ностью от руководителя к подчиненному;

в  целенаправленность, или целевая детерминация власти. Власть в организации строится на основе определенных целей, прежде всего целей организации, а также руководителя и сотруд­ников;

г потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти. подчинение обычно достигается без при­менения средств воздействия, однако либо при угрозе (в слу­чае наказания), либо при ожидании (в случае вознагражде­ния) их использования;

д вера исполнителей в способность руководителя (носителя вла­сти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы. Без такой веры человек или руководящий орган не добьются устойчивого подчинения;

е возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть ни­когда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой. В организации сила вла­сти вообще существенно ограничена;

ж причинный, каузальный характер власти. Власть одного человека выступает причиной поведения другого человека, которое, в свою очередь, является следствием властного воз­действия первого;

з частичная, ограниченная властная детерминация поведения, особенно поведения в организации. Власть на предприятии никогда не охватывает всех причин поведения. Она не рас­пространяется на личную жизнь и свободу. При желании сотрудник может уволиться.

Силу власти в организации можно выразить «формулой власти»:

В = Г(Х, у, 2),

где в — власть; Г- функциональная зависимость; х- количество причин; у — их направленность; т. — сила действия каждой причины.

Характеристики власти: сфера распространения; сила, объем, временная продолжительность; затраты (материальные и психические), связ. с обес­печением подчинения и преодолением сопротивления; техника — способы реализации власти, а также противодей­ствующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности не­исполнения распоряжений).

Структура власти:

Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель или, в общем плане, тот, кто отдает распоряжения, имея соответствующие права и(или) сред­ства. Субъект определяет содержание властного взаимодействия че­рез распоряжение (приказ, команду). В нем предписывается пове­дение объекта власти, указываются или подразумеваются санкции, которые влечет за собой выполнение или невыполнение команды. От приказа, характера содержащихся в нем требований во многом зависит отношение к нему исполнителей (объекта) — второго важ­нейшего элемента власти.

Объект власти — исполнитель руководящих указаний, распо­ряжений. Власть всегда двустороннее взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя (властителя). Она невозможна без подчинения объекта. Если такого подчинения нет, то нет и власти.

Ресурсы власти — причина подчинения одних людей другим Р.В,- те средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процес­се их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая и представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.

Основания власти раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти:

1. Вознаграждение.

2.   Наказание

3.   Деловой авторитет руководителя.

4.   Информация.

5.   Легитимация.

6. Убеждение

7. Идентификация.

8.   Привычка к подчинению.

9.   Организационная экология.

Механизм власти включ. организационные структуры и нормы, в т.ч. должностные инструкции работников, упорядочивающие взаимодействие руководителей и подчиненных.


25. Ресурсы и основания власти в орг-ции. Авторитет в организации и его основные типы.

Ресурсы власти — средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая и представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.

Классификации ресурсов:

А. Этциони:

  • Утилитарные ресурсы -материальные (прежде всего зарплата и премии) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей. Такие ресурсы используются и для поощрения, и для наказания (например, снижение зарплаты недобросовестным работникам).
  • Принудительные ресурсы — меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают ресурсы утилитарные. Это, например, возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся экономических санкций.
  • Нормативные ресурсы: средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в общности интересов руководителя и исполнителей, обеспечить одобрение действий субъекта власти, принятие его требований.

Ресурсы власти в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности :

— Экономические ресурсы на предприятии — это деньги.

— Социальные ресурсы — способность повышения или понижения социального статуса или должности работника, а также различные социальные блага: медицинское обслуживание, предоставляемое жилье, символы престижа (почетное звание, знаки, грамоты)

— Информационные ресурсы — знания и инфа, необходимые для решения производственных задач, способствующие убеждению сотрудников или выступающие фактором престижа (например, обладание сведениями о подготовке руководителем решений, затрагивающих интересы персонала).

— Принудительные (силовые) ресурсы — средства физического воздействия (наказания в форме побоев, лишения свободы и т.п.) в современном производстве практически не используются, за исключением их применения разве что полицией в случае криминального поведения сотрудников.

Соответствующие виды власти: эконом, соц, инф, принудит.

Три группы ресурсов власти (В. Крюгер):

1)            институциональные, связ. с организационным и ценностно-культурным регулированием;

2)            позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание информацией, доступ к определенным должностным лицам и возможность использования подчиненных);

3)            персональные (индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность).

Все эти ресурсы власти в большей или меньшей степени взаимосвязаны. Как правило, они влияют на подчиненных в комплексе, и даже в тех случаях, когда некоторые из них не используются, поскольку сотрудники обычно знают о возможности их применения.

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти в организации:

1)       Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зарплаты, премий, повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный мастер фирмы и т.п.),похвалы, выражения признательности со стороны руководства, предоставления возможностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников

2)       Наказание: снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод на другое место работы с худшими условиями труда, выговор, порицание, критика, увольнение и др. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями.

3)       Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.

4)       Информация. Основана на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения.

5)       Легитимация. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка для успеха коллективной деятельности.

6)       Убеждение. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок, составляющих «вторую природу» личности. Она может быть результатом разъяснительно-воспитательной работы или осознания организационной и(или) общественной пользы, может вытекать из религиозных, нравственных и(или)патриотических убеждений. Власть через убеждения чаше используется в экстремальных ситуациях, когда от сотрудников требуется большое напряжение сил, порою выходящее за рамки закона.

7)       Идентификация. Преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается подчиненными как их представитель и защитник, а его распоряжения — как общее, важное для всех дело.

8)       Привычка к подчинению. На нее опираются многие виды власти. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже выходящие за рамки его прав и компетенций, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений.

9)       Организационная экология. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния на сознание и поведение сотрудников.

Авторитет — высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя.

В зависимости от лежащих в его основе качеств, авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:

1) должностной или формальный, based on орг нормах, уважении к руководящим должностям, признании права их представителей командовать, необходимость порядка, подчинение руководству;

2)            деловой — высокая проф компетентность, способность лучше других решать орг задачи и добиваться успеха;

3)            личный (персональный), forms на основе высоко ценимых индивид. качеств, не связ. непосредственно с должностными обязанностями (ум, коммуникабельность, способности)

Авторитет целесообразно трактовать как разновидность (а, точнее, основание) власти, особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчиненных. При этом обладание руководителем ресурсами, ценными для подчиненных, подразумевается само собой.

Авторитет, как и власть (кроме ее видов, связанных с наказанием), сориентирован на ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем, предель­ном варианте — психологического комфорта).


26. Модификации власти в организации: партнерство, соучастие, коллективное предпринимательство. Централизация и децентрализация. Делегирование власти: сильные и слабые стороны.

Модификация власти по количеству центров принятия решений:

— централизованная, предельным выражением ко­торой является принятие всех решений одним субъектом (челове­ком или властным органом)

— децентрализованная: распределение компетенций между многими субъектами и наличие различных центров принятия решений (полная децентра­лизация означает равномерное распределение власти между всеми членами организации).

Реальная власть в организации обычно на­ходится между этими двумя ее полюсами.

Средство децентрализации влас­ти — ее делегирование, чья необходимость обусловливается:

а ограниченностью умственных возможностей руководителя и его способности восприятия и переработки многообразной информации;

б необходимостью быстрого и компетентного решения локаль­ных задач, ибо центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, а тем более оперативно и правильно отреагировать на нее;

в потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопри­частности к общему делу и ответственность.

Слабые стороны делегирования:

а  ослабление власти и возможностей влияния руководства;

б усиление потребности в координации решений различных лиц;

в необходимость создания дополнительных координационных органов и рост соответствующих временных и материаль­ных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегирова­нием, вполне могут быть устранены путем укрепления коммуни­каций и сотрудничества между различными носителями власти.

Модификация власти по количеству носителей:

— единоличная (реше­ния принимает один человек)

— коллегиальная, (решения принимаются совмест­но).

смешанные формы власти:

а соучастие в принятии решений через формы производствен­ной демократии: производственные советы, профсоюзы, со­брания трудовых коллективов и т.п.;

б социальное партнерство — форма сотрудниче­ства между работниками, руководством и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятельности, в т.ч. прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы;

в коллективное предпринимательство — работники являются одновременно и собственни­ками предприятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты своей непосредствен­ной деятельности, но и за предпринимательский риск.


27. Политика в организации. Понятие микрополитики. Руководство как микрополитика.

Политика — это сфера жизнедеятельности, неразрывно связанная с властью, организацией и управлением и распространяющаяся на любые обладающие этими свойствами объединения людей, в том числе деловые (коммерческие и некоммерческие) организации.

Пять аспектов проявления политики в компании:

1)    как стратегия предприятия, разрабатываемая на высших уровнях управленческой иерархии;

2)    как принятие легитимными органами и лицами обязательных для исполнения решений. Эти решения имеют ценностный характер и затрагивают формальные цели организации и интересы сотрудников;

3)    как действия по реализации целей предприятия и преодолению различного рода конфликтных ситуаций и противодействий;

4)    как дискурс, т.е. аргументированное обсуждение проблем и обеспечение их всестороннего понимания с целью достижения консенсуса и соглашений;

5)    как МКП, т.е. реализация с помощью власти в организации личных интересов в соперничестве с конкурирующими интересами.

С т. зрения влияния многообразных интересов на власть УП выступает именно как МКП.

Микрополитика — это устойчивая целенаправленная д-ть руководителя и сотрудников орг-ции по осуществлению с помощью влияния на власть и орг порядок личных интересов, противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям орг-ции.

МКП выражается в действиях руководителей, а также во влиянии на них снизу, со стороны со­трудников. С т. зрения микрополитики УП есть интерактивный процесс, осуществляемый совме­стно разными акторами, имеющими конфликтные интересы.

Аспекты микрополитики:

1.       МКП — это не любые противоречащие официальной линии действия, а устойчивая перспективная целенаправленная д-ть;

2.       МКП — д-ть по реализации личных интересов, не совместимых с провозглашёнными в орг-ции ценностями и целями, противоречащих официальным установкам. В этом смысле МКП противоречит макрополитике;

3.       Питательная среда МКП — конфликты между личными и орг-ционными интересами;

4.       Главные цели микрополитики — власть в орг-ции, её обретение, использование и удержание, а также влиятельные должности или позиции, связанные с распределением ресурсов;

5.       МКП — это индивидуальная или складывающаяся на индивидуальной основе групповая д-ть (в основе — личные, индивидуальные действия);

6.       МКП — это неформальные отношения, противостоящие формальным структурам;

7.       МКП предст собой скрытую, теневую, закамуфлированную д-ть; внешне она не видна;

8.       МКП наиболее полно проявляется в запретном или свободном от организационного регламента пространстве (в «серых зонах»).

Проявления микрополитики:

— Коррупция

— Протекционизм («блат»)

Будучи составной частью руководства персоналом, МКП отражает теневую сторону власти и не является легитим­ной и признанной в организации, которая ориентирует поведение руководителей и подчиненных не на реализацию весьма противо­речивых личных предпочтений и устремлений, а на соблюдение формальных норм и требований организации. Несмотря на это, МКП — один из важнейших компонентов управления, накладывающий свой отпечаток на решения в области руковод­ства персоналом и даже определяющий многие из них.

Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует эти формы микрополитических взаимоотношений руководителей и подчиненных с помощью 13 «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения:

игры сопротивления:

1)    «мятеж», проявляющийся, н-р, в форме протеста или восстания против формального авторитета;

2)    «противодействие мятежу», например, использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами;

игры, конституирующие власть:

3)    «спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам;

4)    «образование альянса» (союза), например, заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния;

5)    «расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее автономные области поведения сотрудников;

6)    «бюджетирование», например, открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния;

7)    «экспертство». Оно проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости;

8)    «важничание», например, использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере;

игры борьбы:

9) «линия против штаба» («линейное руководство против штабного руководства»), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов;

10)  «соперничающие лагери», например, когда два обладающих

властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш

одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих

ресурсов;

игры ради изменений:

11)  «стратегические кандидаты», например, использование

целого ряда игр для приведения к власти людей, содействующих

стратегическим изменениям и перестройке организации;

12) «возможность взлететь», например, передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения;

13) «младотурки», например, сложная игра с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост.

Описанные выше и другие модели поведения могут находиться в различных отношениях к формальному порядку в организации, ее официальным нормам и принципам: мирно уживаться с ними; находиться с ними в конфликте или фактически подменять их. В любом случае для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение.

Тактика влияния на сотрудников

1. Рациональное убеждение Рук-ль использует логические аргументы и факты с целью убедить сотрудников в том, что поставленные задачи вполне выполнимы

2. Вдохновляющий призыв Рук-ль выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм сотрудников в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или усиливает их веру в собственные силы

3. Обращение за советом Рук-ль стремится привлечь сотрудников к участию в планировании стратегии и желает их поддержки или присутствия на соответств. мероприятиях; либо рук-ль готов изменить свое предложение в соответствии с пожеланиями подчиненных

4. Использование хитрости Рук-ль стремится поднять настроение сотрудников или проявить себя в лучшем свете, прежде чем обратиться к сотрудникам с просьбой

5. Обмен Рук-ль предлагает сотрудникам обмен услугами, обещает не остаться в долгу или предоставить им определенные блага, если они помогут выполнить задачу

6. Личный призыв Рук-ль апеллирует к чувствам лояльности и дружбы, прежде чем просит подчиненных о чем-либо

7. Коалиция Рук-ль ищет помощи у других с целью убедить своих сотрудников или использует поддержку других как аргумент в пользу согласия подчиненных выполнить его просьбу

8. Легитимация Рук-ль оправдывает свое предложение ссылками на собственный авторитет или док-вами соответствия этого предложения принятым в орг-ции практике, правилам или традициям

9. Принуждение Рук-ль использует требования, угрозы или жесткие напоминания с целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует


28. Содержание микрополитики. Микрополитические игры и тактики.

МКП — это устойчивая целенаправленная д-ть руководителя и сотрудников орг-ции по осуществлению с помощью влияния на власть и орг порядок личных интересов, противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям орг-ции.

Аспекты микрополитики:

9.       МКП — это не любые противоречащие официальной линии действия, а устойчивая перспективная целенаправленная д-ть;

10.    МКП — д-ть по реализации личных интересов, не совместимых с провозглашёнными в орг-ции ценностями и целями, противоречащих официальным установкам. В этом смысле МКП противоречит макрополитике;

11.    Питательная среда МКП — конфликты между личными и орг-ционными интересами;

12.    Главные цели микрополитики — власть в орг-ции, её обретение, использование и удержание, а также влиятельные должности или позиции, связанные с распределением ресурсов;

13.    МКП — это индивидуальная или складывающаяся на индивидуальной основе групповая д-ть (в основе — личные, индивидуальные действия);

14.    МКП — это неформальные отношения, противостоящие формальным структурам;

15.    МКП предст собой скрытую, теневую, закамуфлированную д-ть; внешне она не видна;

16.    МКП наиболее полно проявляется в запретном или свободном от организационного регламента пространстве (в «серых зонах»).

Проявления микрополитики:

— Коррупция

— Протекционизм («блат»)

Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует эти формы микрополитических взаимоотношений руководителей и подчиненных с помощью 13 «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения:

игры сопротивления:

1)    «мятеж», проявляющийся, н-р, в форме протеста или восстания против формального авторитета;

2)    «противодействие мятежу», например, использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами;

игры, конституирующие власть:

3)    «спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам;

4)    «образование альянса» (союза), например, заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния;

5)    «расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее автономные области поведения сотрудников;

6)    «бюджетирование», например, открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния;

7)    «экспертство». Оно проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости;

8)    «важничание», например, использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере;

игры борьбы:

9) «линия против штаба» («линейное руководство против штабного руководства»), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов;

10)  «соперничающие лагери», например, когда два обладающих

властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш

одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих

ресурсов;

игры ради изменений:

11)  «стратегические кандидаты», например, использование

целого ряда игр для приведения к власти людей, содействующих

стратегическим изменениям и перестройке организации;

12) «возможность взлететь», например, передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения;

13) «младотурки», например, сложная игра с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост.

Описанные выше и другие модели поведения могут находиться в различных отношениях к формальному порядку в организации, ее официальным нормам и принципам: мирно уживаться с ними; находиться с ними в конфликте или фактически подменять их. В любом случае для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение.

Руководство персоналом как МКП предполагает использование разнообразной тактики влияния на сотрудников.

Тактика влияния на сотрудников

1. Рациональное убеждение Рук-ль использует логические аргументы и факты с целью убедить сотрудников в том, что поставленные задачи вполне выполнимы

2. Вдохновляющий призыв Рук-ль выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм сотрудников в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или усиливает их веру в собственные силы

3. Обращение за советом Рук-ль стремится привлечь сотрудников к участию в планировании стратегии и желает их поддержки или присутствия на соответств. мероприятиях; либо рук-ль готов изменить свое предложение в соответствии с пожеланиями подчиненных

4. Использование хитрости Рук-ль стремится поднять настроение сотрудников или проявить себя в лучшем свете, прежде чем обратиться к сотрудникам с просьбой

5. Обмен Рук-ль предлагает сотрудникам обмен услугами, обещает не остаться в долгу или предоставить им определенные блага, если они помогут выполнить задачу

6. Личный призыв Рук-ль апеллирует к чувствам лояльности и дружбы, прежде чем просит подчиненных о чем-либо

7. Коалиция Рук-ль ищет помощи у других с целью убедить своих сотрудников или использует поддержку других как аргумент в пользу согласия подчиненных выполнить его просьбу

8. Легитимация Рук-ль оправдывает свое предложение ссылками на собственный авторитет или док-вами соответствия этого предложения принятым в орг-ции практике, правилам или традициям

9. Принуждение Рук-ль использует требования, угрозы или жесткие напоминания с целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует

Игры по сохранению положения руководителя:

  1. — «Недалёкие замы» — искусственное окружение руководителем себя заместителями, на фоне к-ых он выглядит позитивно;
  2. — «Держать на крючке» — добиваться беспрекословного послушания с помощью личной зависимости подчинённого от руководителя. Эта игра осуществляется в двух вариантах:

    а) Сбор компромата — прежде чем назначить на должность, многие руководители должны иметь компромат на подчинённого (если компромата нет, нужно его сделать — напр., предложить взятку);

    б)  Возможность руководителя решать судьбу подчинённого.

  3. — «Противовесы» — подбор несовместимых по характеру и ценностным ориентациям руководителей, поскольку такие руководители не могут объединиться в «деловой борьбе» против общего руководителя;
  4. — «Козёл отпущения» — держать зама (или любого другого подчинённого), на к-ого возлагаются все грехи;
  5. — «Тлеющий конфликт» — руководитель поддерживает вялотекущий конфликт в своей орг-ции среди подчинённых, отвлекающий внимание от его профессиональной некомпетентности;
  6. — «Мохнатая лапа» («высокое покровительство») — распространение мнения, что у данного ч-ка есть поддержка «наверху»;
  7. — «В обнимку с шефом» — стремление всячески угодить руководителю, приблизиться к нему, завязать личные отношения;
  8. — «Либерал» — не портить отношения ни с кем из влиятельных людей, в надежде спокойно доработать до ожидаемого повышения или пенсии (особенно в сфере науки, образования);
  9. — «Поощрение способных» — помочь потенциальному или реальному конкуренту перейти на хорошую работу (с повышением, загранстажировка и т.д.), чтобы избежать конкуренции на месте.

Игры, используемые подчинёнными:

  1. — «Казанская сирота» — подчинённый сам всячески избегает начальника, чтобы сказать, что он заброшен, лишён поддержки, старается представить себя  слабым, нездоровым, недостаточно подготовленным и т.д.
  2. — «Святая простота» — демонстрирование окружающим желание выполнить любое поручение и в то же время не доводят его до конца;
  3. — «Меня рвут на части!» — стремление получить как можно больше заданий (прежде всего общественных нагрузок у руководства), и под этим предлогом не выполнение прямых обязанностей.
  4. — «Надо делиться!;
  5. — «Традиции не подмажешь…» — этот вопрос решается не мной… и т.д.
  6. — «Услуга за услугу»;
  7. — «Дело трудное…» — должностное лицо (в чьи прямые обязанности может входить выполнение требований просителя) представляет дело очень сложным, его начинают упрашивать
  8. — «Попытайтесь, пожалуйста, я в долгу не останусь…»


29. Причины микрополитики и ее последствия для организации. Способы ограничения микрополитики.

Объективные причины:

  1. Дефицит ресурсов, несовпадение индивидуальных и организационных интересов. (Это важнейшая причина);
  2. Реальная или более лёгкая возможность (по сравнению с  конструктивным поведением) удовлетворить свои интересы;
  3. Орг-ционно нерегламентированное пространство действий (т.н. «Серые зоны»);
  4. Слабость контроля (оч. важная причина, вероятно, вторая по значимости) — порождает наиболее опасные формы микрополитики. Контроль должен быть и сверху, и снизу;
  5. Недоверие к руководству орг-циии и, как следствие, стремление самому позаботиться о себе;
  6. Тяжёлые условия труда, несправедливость орг-ционного порядка и политики руководства;
  7. Несовершенство орг-ции, противоречивость или оторванность от реальности её норм и правил, побуждающее сотрудников нарушать эти нормы.

Субъективные причины микрополитики: связаны с культурой, традициями, ценностными ориентациями, привычками работников, т.е. с сознанием и ценностями людей.

Вывод: там, где good орг культура, как правило, нет микрополитики (её экстремальных проявлений).

Последствия микрополитики.

С точки зрения личности: МКП приносит пользу — получение желаемых ресурсов, хотя, возможно, с позиций нравственности она наносит значительный ущерб, ведёт к морально-нравственной деградации ч-ка. МКП расширяет кругозор ч-ка, учит его критическому анализу, ч-к перестаёт слепо верить руководству орг-ции.

С точки зрения орг-ции: басня И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Когда сотрудники преследуют цели, не совпадающие с целями орг-ции в целом, орг цели не реализуются.

Минусы:

  1. С помощью микрополитики можно взорвать изнутри любую орг-цию.
  2. МКП — это бесплодная растрата времени, сил и ресурсов.
  3. МКП развращает работников, создаёт негативный соц-псих климат, текучесть кадров. Особенно тяжело воспринимают микрополитику люди честные, порядочные, те, у кого выражена потребность в поддержке, добрых связях, коллективном труде.

Плюсы последствий микрополитики для орг-ции:

  1. МКП является показателем необходимости реформ — симптом орг-ционной болезни;
  2. МКП позволяет решать орг-ционные задачи в условиях устаревших, оторванных от реальности правил и норм.

Оценка МКП с точки зрения общ-ва:

В общем и среднем МКП — это негативное явление, но одна из ф-ций МКП — это функция «вентиля, через к-ый выходит пар» (или функция умиротворения, успокоения граждан).

В целом МКП — деструктивное явление.

Основные средства (факторы) управления МКП.

  1. Обеспечение максимально возможного совпадения индивидуальных и организационных интересов. Необходимо выявить потребности работников и постараться создать возможности для удовлетворения этих потребностей, за счёт орг-ционных форм;
  2. Эффективный контроль за сотрудниками, причём контроль не обязательно должен быть текущим, а прежде всего контроль по результатам (опять же, контроль и сверху, и снизу);
  3. Морализация или этизация орг-ционного поведения — с помощью организационных кодексов, этических норм. Когда люди точно знают, что хорошо, а что плохо, возрастает адекватность реакции оценок их деятельности.
  4. Культивирование противовесов — МКП можно ограничивать с помощью другой МКП.
  5. Социализация сотрудников — усвоение сотрудниками желательных образцов поведения, организационных ценностей;
  6. Внедрение дискурсивной модели принятия решений. В данном случае дискурс предполагает участие всех заинтересованных сторон в процессе принятия орг-ционных решений, на основании консенсуса;
  7. Гуманизация орг-ционных отношений, превращение деловой орг-ции в содружество;
  8. Гласность, публичность поведения, информирование сотрудников о тех вопросах, к-ые их непосредственно касаются;
  9. Расширение ответственности сотрудников, распространение её на т.н. «серые зоны»;
  10. Формирование орг-ционной культуры доверия, исключающие подозрение и обман;
  11. Снятие запретов с обсуждения МКП проблем (детабуизация).


30. Роли и функции руководителя

Американский ученый  В. Ансофф выделяет четыре основные роли руководителя:

  1. роль лидера. имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.
  2. роль администратора. Способность контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
  3. роль планировщика. Main task: оптимизация будущей деятельности орг-ции посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад  ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.
  4. роль предпринимателя. Руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, которые в большей степени соответствуют ситуации, должен быть готов к риску и стремиться к его минимизации.

Более близка к российским условиям следующая классификация ролей руководителя:

  1. «мыслитель» — осмысление положения дел, поиск оптимальных решений;
  2. «штабной работник» — обработка информации и составление документации;
  3. «организатор» — координация работы сотрудников;
  4. «кадровик» — отбор, расстановка и оценка персонала;
  5. «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;
  6. «снабженец» — обеспечение всем необходимым для трудовой деятельности;
  7. «общественник» — работа с общественными организациями. Проведение совещаний, собраний;
  8. «инноватор» — введение достижение НТР в производство;
  9. «контролер» — контроль за соблюдением норм и качеством продукции;
  10. «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями.

Функции руководителя:

  1. оценка ситуации, разработка, обоснование и постановка целей;
  2. определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
  3. координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;
  4. контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;
  5. организация деятельности сотрудников;
  6. информирование сотрудников;
  7. коммуникация;
  8. формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;
  9. делегирование задач, компетенций и ответственности;
  10. предотвращение и разрешение конфликтов;
  11. распространение организационных ценностей и норм;
  12. забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;
  13. формирование сплоченного коллектива;
  14. обеспечение организационной стабильности.

Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основные функции:

  1. достижение групповой цели — сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию.
  2. сплочение группы и забота о ее сохранении — решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, налаживание внутригрупповых отношений.


31. Биологические (возраст, здоровье) и социально-экономические (происхождение, статус) параметры эффективного руководства. Гендерные различия руководителей. Интеллектуальные, эмоционально-волевые и коммуникативные качества руководителя.

Биологические и соц-эк качества относятся к прирожденным или передаваемым по наследству.

Важным признаком, влияющим на эффективность руководства, является возраст. Современная наука не всегда может ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения карьеры руководителя. Однако, считается, что уровень занимаемой должности коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого возраста.

Достоинства молодых руководителей:

  • энергичность;
  • высокая работоспособность;
  • высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость.

В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

При решении вопросов возрастной регламентации руководящих должностей необходимо учитывать особенности сферы деятельности.

В областях (гос. служба), где слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа и регламентация предельного возраста особенно необходимы.

Там (бизнес), где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией, результаты деят-ти достаточно осязаемы и могут быть точно оценены, установление прямых и косвенных возрастных барьеров, как правило, нецелесообразно.

Влияние возраста на эффективность руководства опосредуется состоянием здоровья руководителя. Здоровье — важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т. п.

Объективные факторы эффективного рук-ва: соц-эк положение чела, его статус в обществе. Прямая зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. «Лучший способ стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией» — Фидлер.

Традиционно исследования в области УП ориентировались на мужчину-руководителя. В последнее время были проведении исследования, на основе которых можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин:

  1. социокультурные факторы — принятые в обществе стандарты поведения, ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентаций и установок женщин.
  2. собственно половые, биологические и психологические факторы.

Роль социокультурных факторов —  подавляющее большинство женщин ориентируется на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Общество ожидает от женщины выполнения в первую очередь этих ролей.

Так исследования показали, что мужчины более активно участвуют в дискуссиях, предшествующих принятию решений, у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели. На практике женщинам приходится разрушать такого рода стереотипы.

Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения женщин-руководителей, проявляется в большей зависимости ее настроения и психического состояния в целом, от физиологических циклов,  рождении и воспитании детей, в меньшей эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь  призму симпатий и антипатий.

Влияние этих особенностей женщин на эффективность руководства не одинаково интерпретируется в научной литературе (одни считают их плюсами, другие — минусами).

Интеллектуальные качества руководителя. Между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями.

Влияние интеллекта  на эффективность руководства опосредовано целым рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между данными параметрами: мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, с группой.

Другие индивидуальные качества:

  • Доминантность — стремление влиять на других людей.
  • Уверенность в себе.
  • Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.
  • Креативность.
  • Стремление к достижению цели.
  • Предприимчивость, готовность к обоснованному риску.
  • Решительность, готовность брать на себя ответственность.
  • Надежность в отношениях с подчиненными, руководством, клиентами.
  • Общительность, умение работать с людьми.
  • Способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.


32. Понятие стиля руководства и его классические (авторитарный, демократический и попустительский) типы

Стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными;

—  это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. СР характеризует устойчивое в поведение руководителя, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.

Классические СР. принцип выделения- характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарный стиль — единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, подлежащих беспрекословному выполнению. Сотрудникам предоставляется минимум информации о состоянии дел.

«+»:

  • быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их выполнение;
  • позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах;
  • эффективен при рутинных работах, в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

«-»:

  • ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных;
  • опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.

Демократический стиль — стремление руководителя к выработке коллективных решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи

«+»:

  • возможность принятия квалифицированных решений;
  • высокая мотивация сотрудников;
  • разгрузка руководителя.

«-»:

  • может замедлять процесс принятия решений.

Попустительский стиль: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, безучастное отношение к делам коллектива. Такой руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам только по их просьбе. Отсутствует четкое распределение заданий, прав и обязанностей.

«-»:

  • низкая производительность и групповая идентификация;
  • низкая трудовая дисциплина;
  • тенденция к образованию неформальных лидеров с негативным характером деятельности по отношению к целям организации

Попустительский стиль был признан неприемлемым, т. к. на практике это просто отсутствие руководителя.

Таблица (Авторитарный- А, Демократический — Д, Либеральный — Л)

Способ принятия решений: А — Единоличный с подчиненными, Д — На основе консультаций сверху или мнения группы, Л — На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя: А — Приказ, распоряжение, команда, Д — Предложение , Л — Просьба, упрашивание

Распределение ответственности: А — Полностью в руках руководителя, Д — В соответствии с полномочиями, Л — Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных: А — допускается, Д — Поощряется и используется, Л — Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров: А — Избавление от сильных конкурентов, Д — Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере, Л —

Отношение к знаниям: А — Считает, что все сам знает, Д — Постоянно учится и требует того же от подчиненных, Л — Безразличное

Отношение к общению: А — Отрицательное, соблюдает дистанцию, Д — Положительное, активно идет на контакты, Л — , Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным: А — По настроению, неровное, Д — Ровное, доброжелательное, требовательной, Л — Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине: А — Жесткое, формальное, Д — Разумное, Л — , Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию: А — Наказание с редким поощрением, Д — Поощрение с редким наказанием, Л — Нет четкой ориентации


33. Патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

Модификациями авторитарного СР.

Патриархальный стиль — организация — одна большая семья. Руководитель уподобляется отцу семейства, к-ый заботится о своих подчиненных. А они должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Предполагает мотивацию сотрудников через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль — выборочный, по желанию и интуиции руководителя. Власть не делегируется и концентрируется у начальника. Характерен для традиционного общества.

Харизматический стиль — основыван на вере в особые качества руководителя. Близок к патриархальному, но авторитет руководителя более высок и имеет персональный характер. Отсутствует строгая регламентация прав и обязанностей. Руководящая инстанция = штабу, состоящему из руководителя и приближенных, обязанности к-ых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

Автократический стиль — руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, к-ый не обладает автономией и выполняет его решения. Контакты между руководителем и подчиненными слабы.

Бюрократический стиль — максимальная анонимность и формализованность отношений между начальником и подчиненными. Минимум личной власти руководителя. Регламентация поведения сотрудников с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. СР сохраняет за руководителем функцию принятия решений, но, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.


34. Кооперативный стиль руководства и условия его эффективности.

Производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Можно эффективно использовать при решении задач творческого содержания. Предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Отличительные черты (Вундерер, Грунвальд):

  • взаимовлияние руководителя и сотрудников;
  • функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы;
  • многосторонние информационные и коммуникационные отношения — широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков, которая призвана облегчить компетентное выполнение организационных задач и развитие межличностных отношений;
  • урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов;
  • ориентация на группу;
  • доверие как основа сотрудничества;
  • удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
  • ориентация на цели и результаты — противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации разрешаются на основе их интеграции при участии всех заинтересованных лиц;
  • ориентация на развитие персонала и всей организации.

Эффективность использования СР зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

Требования к руководителю:

  • открытость;
  • доверие к сотрудникам;
  • отказ от личных привилегий;
  • способность и желание делегировать полномочия;
  • невмешательство в выполнение текущих задач, контроль через официальные инстанции;
  • контроль по результатам;
  • обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений.

Требования к сотрудникам:

  • желание брать на себя ответственность;
  • готовность и способность отвечать за свои действия;
  • самоконтроль;
  • наличие контрольных прав, желание и умение их использовать.

КСР наиболее адекватен при множественных задачах, состоящих из ряда автономных «участков», или «элементов», требующих высокого профессионализма и автономных решений.

Реализации КСР препятствует:

  • недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям;
  • низкий профессиональный уровень подчиненных, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий;
  • слабое доверие членов организации друг другу;
  • недостаточная ясность целей.

Для успешного использования КСР необходимы (Е. Е. Лавлера):

    1. проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний;
    2. достаточная квалификация руководителя в области групповой динамики и техники принятия решений;
    3. получение и предоставление все членам группы информации о результатах их деятельности;
    4. открытая информационная политика;
    5. забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации;
    6. повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации.


35. Одномерные и многомерные стили руководства. Стили руководства, ориентированные на задачу и на людей. Решетка стилей руководства Блейка и Моутона.

СР= одномерные и многомерные(по числу критериев)

Одномерный стиль — (один критерий оценки)прямая, границы к-ой определяют идеальные типы стилей. Между полюсами — промежуточные варианты. Пр. О. биполярных С: авторитарный — демократический; ориентированный на задачу — ориентированный на людей и др.

Многомерные стили — ряд критериев, для каждого критерия имеется измерение, к-ое изменяется независимо от других критериев. Пр. МС — решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном, к-ая объединяет 2 СР: ориентированный на людей и ориентированный на задачу.

СР, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и ослаблением внимания к людям.

Руководитель:

  • порицает за плохую работу;
  • побуждает медленно работающих сотрудников работать быстрее;
  • обращает особое внимание на количество труда;
  • руководит «железной рукой»;
  • следит за полным использованием сотрудниками своих возможностей;
  • побуждает сотрудников к большему напряжению сил;
  • требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.

СР, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях.

Руководитель:

  • обращает внимание на благополучие своих сотрудников;
  • заботится о хороших отношениях с подчиненными;
  • обращается с подчиненными как с равноправными;
  • поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;
  • открыт для своих сотрудников;
  • защищает своих сотрудлников.

Решетка СР Блейка и Моутона отражает сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, и представляет пересечение 9 горизонтальных и 9 вертикальных линий. Вертикаль — ориентация на людей, горизонталь — ориентации на задачу. Каждая из переменных разделена на 9 степеней интенсивности соответствующего качества.

Из решетки выводят 5 типичных СР:

1.1    — ни высокие трудовые достижения, ни забота о межличностных отношениях.

1.9 — оптимальная среда для межличностных отношений, но мало внимания трудовым достижениям.

5.5 — средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников.

9.1 — ориентация на высокую производительность труда, отсутствие заботы о межличностных отношениях.

9.9 — высокие трудовые достижения и высокая удовлетворенность сотрудников.

9.9 — оптимально, но проблемы при реализации на практике:

  • низкий уровень образования сотрудников;
  • недостаточная управ. подготовка руководителей;
  • низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
  • плохая информационная система на предприятии;
  • традиционное трудовое мышление сотрудников — не берут на себя ответственность;
  • различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников;
  • несовместимость (из-за иерархических отношений) руководителя и подчиненных.


36. Тренерский (коучинг) и менторский стили руководства.

Тренерский стиль (примыкает к кооперативному, используется для подготовки сотрудников к последующему использованию кооперативного стиля) — систематическое выяснение Р-м сильных и слабых сторон С-а с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять имеющиеся и возможные недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Предполагает:

  • согласие подчиненного на использование Р-м по отношению к нему репетиторского подхода;
  • индивидуальный подход к С-ку;
  • систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения С-ов с целью выяснения их возможностей;
  • конструктивная обратная связь;
  • регулярное обсуждение деловых и личных проблем;
  • укрепление веры С-ка в собственные силы, доверие между Р-м и С-ми.

Позволяет:

  • сформировать у С-ка способность к самоанализу;
  • выработать у него готовность к решению трудных задач;
  • определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
  • сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию;
  • воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

требует от Р-ля наличия времени и соответствующей подготовки.

Менторский стиль.не = наставничество, более формализованный, эффективный СР, описывает по стадиям процесс передачи знаний от учителя к ученику. ! нужен и важен для молодых работников.

Фукнции (плюсы) менторинга.

1. Для протеже (ученика):

а) Изучение и освоение обширного практического опыта учителя (ментора);

б) способствует карьерному росту;

в) Улучшение информированности о том, что действительно происходит в орг-ии;

г) Более быстрая адаптация;

д) Использование образца, примера, учителя для профессионального и социального развития.

2. Для организации:

а) Наиболее эффективное развитие С-ка непосредственно в трудовом процессе;

б) Желательное обновление или стабилизация культуры орг-ии за счёт усвоения ценностей и образцов поведения менторов;

в) Улучшение коммуникаций информационных потоков (! вертикальных, но отчасти и горизонтальных — в обоих направлениях);

г) Повышение эффективности трудовой деятельности — если молодые С-ки усвоят образцы поведения, требования, цели и т.д., то повысится эффективность их работы и мотивация;

д) Выявление способных, одарённых, талантливых С-ов и выдвижение их в резерв кадров.

3. Для ментора:

а) Влияние свежих идей со стороны обычно юных, но высоко образованных С-ов;

б) Конкретная разгружающая помощь со стороны учеников ментору;

в) Улучшение в перспективе базиса собственного влияния в орг-ии — если ментор подготовил много учеников за длительный период времени, то у него есть «свои люди»;

г) Расширение информированности;

д) Внутренняя мотивация — повышение собственной самооценки, самоуважения, повышение «Я-концепции».

Сущность менторского стиля.

модель (способ) взаимоотношений между опытным, компетентным С-ом и начинающим (в данной области) С-ом (протеже). Суть — передача знаний, опыта, выработка навыков, усиление мотивации у новых или молодых С-ов

проявляется в процедурах:

1. Определение целей и разработка программы мероприятий применительно к каждому ученику, т.е. это индивидуальный стиль (хотя  есть и общие моменты);

2. Организационно-подготовительная работа (3 этапа)

а)Подбор менторов — ключевое значение. Они должны обладать высокой квалификацией, мотивацией, уметь обучать;

б)Знакомство ментора и протеже, формирование конструктивной направленности их отношений — совместимость характеров, методов работы, мировоззренческих позиций (чтобы от работы не отвлекало);

в)Активное изучение соответствующих ролей и подготовка к будущей партнёрской деятельности — у протеже и у ментора должно быть единое представление и целях орг-ии, методах работы и т.д.

3. Реализация на практике:

а) Осуществление тренинговой программы в ходе консультаций, тренингов, совета, внутреннего маркетинга, показа и т.д.

! Внутренний маркетинг — желание работать, занимать соответствующие должности;

! Внешний маркетинг — обеспечение спроса на рабочие места, должности со стороны окружающих (потенциальных С-ов);

б) Расширение отношений ментор-протеже за рамки запланированных мероприятий;

в) Подготовка к большей самостоятельности в работе, т.е. если в начале ментор больше говорит, показывает, делает, то чем дальше обучение, тем более самостоятельным становится обучаемый;

4. Постепенное отделение ученика от ментора по мере развития способностей первого;

5. Новое определение ролей — завершение использования программы этого СР, прекращение ответственности со стороны ментора, установление новых неофициальных (товарищеских, партнёрских, дружеских) отношений.

Минусы и трудности в реализации МСР.

1. если квалификация и мотивация ментора недостаточна для эффективного обучения;

2. Ограниченные возможности личного взаимодействия (из-за недостатка времени, пространственно-территориальной отдалённости ментора и протеже и т.д.);

3. Гипертрофия личных отношений, оттеснение деловых отношений на второй план; Возможное превращение отношений в личностный протекционизм (клиентеллизм);

4. Возможность групповщины, клиентеллины, протекционизма;

! Групповщина — доминирование групповых отношений над орг-ционными ценностями. Бывают в форме клик и клиентелл.

Клиентелла — объединение между Р-м и П-м на основе неформальных отношений, подчинение орг-ционных ресурсов личным целям;

Клика — узкогрупповое объединение (отношение) на основе родства и личных связей.

5. Опасность консервации идей, обучение молодых С-ов не тому, что требуется орг-ии.

Условия и предпосылки эффективности МСР:

1. Ясные цели и задачи, структурирование процесса менторинга (фазы, мероприятия, сроки и т.д. + пространсвтенный и временной лаг);

2. чёткие целевые ориентиры и достаточное информирование участников;

3. Тщательный подбор партнёров на основе результатов проверки их совместимости;

4. Проверка профессиональной, социальной компетентности и заинтересованности в развитии С-ов со стороны ментора;

  • Отчётливо выделенная фаза знакомства ментора и ученика;
  • Регулярный контроль и оценка деятельности протеже и обеспечение его растущей независимости.


37. Ситуационная теория СР. Модель эффективного СР Фидлера.

Ф. Фидлер — занимался исследованием причин влияния ситуации на СР и методы Р.

Самый эффективный СР, к-ый соответствует ситуации.

Эффективность СР = F(индивидуальные черты Р-ля; характеристики группы и ситуации) хар-ки группы м.б. = хар-кам ситуации

Ф пытался установить зависимость м/у F, ориентированных на задачу и ориентированных на людей, от 3 пар-ров ситуации:

1. Власть Р-ля, обусловленная его служебным положение (должностью);

Власть облегчает задачу Р-ля, но F не повышает. Нехватка власти м. негативно влиять на управление.

2. Хаар-р выполняемого задания или структурируемость (и структурированность) задачи.

Структурируемость задачи — чёткое знание этапов, последовательности операций, техники и технологии операций, сроков выполнения, стандартизация работ…

Если есть хорошие должностные инструкции, то задача Р-ля упрощается: он высвобождает своё время для решения творческих, нестандартных задач;

3. Отношения руководитель-подчинённый — лояльность подчинённого по отношению к Р-лю: пользуется ли Р-ль авторитетом, уважают ли его в коллективе (деловой авторитет, личный и т.д.)

Ф диагностировал различные ситуации, проводил исследования. Выработал методики для выявления Р-лей, ориентированных на людей, и Р-лей, ориентированных на задачу.

Принцип выделения «наименее привлекательного С-ка»(Р-ль не хотел бы с ним работать) Р-лю предлагалось составить список тех людей, с к-ыми он не хотел бы работать. Потом его просили охарактеризовать этого С-ка. Оказалось, что у Р-лей проявляется существенная разница в хар-ках. Одни хар-ризовали их как лентяев, врунов, непунктуальных личностей и т.д. Другие — «…он, может, и хороший ч-к, у него м.б. масса качеств, но в работе он себя не проявил».

Р-ли, ориентированные на задачу, негативно характеризовали С-ка как личность, а Р-ли, ориентирующиеся на людей, не сводили его личность к работе.

Основной вывод Ф: Р-ли, ориентированные на задачу, крайне эффективны в наиболее и наименее благоприятных ситуациях.

График:по оси X — цикл: неблагоприятная ситуация, переходная ситуация, благоприятная ситуация; по оси Y — эффективность руководителя.

Графики выглядят как синусоиды, но Р-ль, ориентированный на задачу, эффективен в очень благоприятной ситуации, неэффективен в стабильной ситуации, эффективен в неблагоприятной ситуации. Для Р-ля, ориентированного на людей, синусоида смещается на полцикла.

Практические выводы теории Фидлера:

1. Оптимальна подстройка Р-ля и его СР под ситуацию, т.е. в экстриме — «менять руководителя каждый раз, когда меняется ситуация»;

2. Надо научить Р-ля использовать разные СР

3. Изменить группу, в том числе за счёт её состава.

Комментарии: не обязательно увольнять людей, м. просто перевести их в другой отдел;

4. Изменить ситуацию — прежде всего власть, характер задач. Не всегда возможно.


38. Концепция стилей руководства Митчелла и Хауза. Модель стилей руководства Херси и Бланшара.

Теория Митчела-Хауза.

Суть — выяснениt зависимости эффективного CH от вероятности достижения результата и от привлекательности цели.

4 стиля:

1. Директивный — детальный контроль и высокая регламентация деятельности С-ов со стороны Р-ля;

2. Поддерживающий (близок к стилю, ориентированному на людей) — внимание к С-ам, их запросам и нуждам (прежде всего производственным), поддержание благоприятного климата в коллективе и т.п.

3. Стиль, ориентированный на достижение цели (ориентированный на задачу) — уверенность в достижимости цели, помощь Р-ля в случае необходимости, высокая требовательность к С-ам;

4. Участвующий стиль(партисипационный) — привлечение С-ов к обсуждению и принятию решений, учёт их инициатив и предложений. Особенно важен, когда слаба мотивация С-ов.

Эти стили следует применять с позиций их соответствия уверенности в достижении результата и привлекательности цели, т.е. как влияет каждый из стилей на 2 обозначенных параметра — повышает ли уверенность в достижимости цели и значимость самой цели для С-ов.

Одно из достижений теории Митчела и Хауза (в отличие от Фидлера) обоснование, что эффективный руководитель может и должен использовать различные СР применительно к различным работникам (в зависимости от их (работников и Р-лей) индивидуальных качеств и характера задачи). До них считалось, что Р-ли имеют постоянный СР, т.е. это как бы врождённое качество Р-ля.

Развилась в 70-е. Базируется на мотивационной теории ожидания. Исходная посылка — предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, + между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальный вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам С-ов и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с С-ми, как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание к качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение С-ов к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации — два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Параметры выбора:

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. 2 типа поведения С-ов:

  • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
  • люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего СЛ:

  • содержание и структура работы;
  • формальная система власти в организации;
  • групповая динамика и нормы.

Они могут влиять на эффективность выбранного СЛ в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Модель Херси-Блашара.

Устанавливает зависимость между количеством распоряжений, к-ое даёт Р-ль (практически директивный стиль), объёмом социально-эмоциональной поддержки (практически стиль, ориентированный на людей) и уровнем зрелости последователей (С-ов).

выделяются 2 стиля — ориентированный на задачу (близкий к директивному) и ориентированный на людей (уровень зрелости сотрудников).

Уровень зрелости сотрудников включает 2 составляющие:

1. Мотивационно-психологическая составляющая — желание работать, выполнять задание;

2. Уровень профессиональной зрелости (компетентности) — знания, навыки, опыт.

Авторы выделяют несколько ситуаций, на к-ые следует ориентировать стили:

1. С-ки не могут и не хотят работать (выполнять задание), т.е. немотивированны и профессионально неграмотны;

2. С-ки не могут, но хотят работать, т.е. мотивация достаточна, но нет профессиональной подготовки;

3. Могут, но не хотят, т.е. налицо недостаток мотивации при хорошей квалификации;

4. С-ки и хотят, и могут качественно работать.

Выделяются 4 стиля:

S1 «Указывающий» (близок к директивному) — уместен и эффективен в ситуациях 1 типа;

S2 «убеждающий» — как бы сочетает директивность и ориентацию на людей стиль эффективен во 2 ситуации;

S3 «участвующий» — цель применения этого стиля состоит в повышении мотивации сотрудников при их достаточных профессиональных качествах;

S4 «Делегирующий» — поручение задач и компетенций сотрудникам, большая автономия выполнения задач, минимум вмешательства сверху.

Теория Митчела-Хауза использует ограниченные параметры ситуации, на практике их больше. Этот же недостаток в теории Херси-Бланшара, где ситуация оценивается только по 2 показателям: профессиональной компетентности и мотивации С-ов.

другими пар-ми ситуации м.б.: срочность выполнения задачи, её сложность, стандартизируемость, различные риски и т.д.


39. Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона -Яго и ее практическое использование.

Модель принятия решений Р-лем Врума-Йеттона-Яго.

Соотношение между СР с точки зрения привлечения С-ов к процессу принятия решения и ситуации. Оперирует 3 переменными:

1. Диагноз ситуации;

2. Эффективность решений;

3. СР.

Эффективность решений зависит от:

— Качество решений;

— Принятие решения С-ми, готовность выполнять его;

— Временные затраты на нахождение решения.

Современная для ситуационного лидерства — модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона, к-ая б. дополнена Артуром Яго. Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный СЛ в зависимости от ситуации. Предполагается, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основное отличие модели — ее ориентированность только на 1 аспект СЛ — привлечение С-ов к участию в принятии решений. Лидеру надо концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия С-ов в решении проблем.

Главная идея модели  -степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Эффективность решения (Рэфф.) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.), уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.), и от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели — представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р эфф. = Р кач. + Р обяз. — Р время

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития».

Оэфф. = Рэфф. — стоимость — развитие

В формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения СЛ, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа:

высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения

Диагностика ситуации (8 пар-ров)

1. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить предпочтение одного решения другому;

2. Располагаю ли я качественной информацией, чтобы принять качественное решение — если информации мало, нужно привлекать других;

3. Структурирована ли проблема, по которой принимается решение;

4. Является ли согласие подчинённых с принятым решением существенным для его эффективного выполнения;

5. Если бы нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли уверенность в том, что подчинённые его поддержат;

6. Согласны ли подчинённые с целями организации, достижению к-ых они будут способствовать, решив эту проблему (выполнив решение) — показатель общей лояльности сотрудников целям организации;

7. Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчинёнными;

8. Обладают ли подчинённые достаточной информацией, квалификацией, навыками и т.д., чтобы принять участие в разработке достаточно качественного решения.

Параметр стиля.

Подбирается по результатам анализа 2 предшествующих показателей. В современных вариантах 8 и больше стилей:

1. Авторитарный 1 — Р-ль самост принимает решение, не обращаясь за информацией к С-ам;

2. Авторитарный 2 — Р-ль самост принимает решение, собрав необходимую информацию у С-ов;

3. Консультационный 1 — Р-ль запрашивает мнения С-ов, не собирая их в группу (индивидуально), затем самостоятельно принимает решение;

4. Консультационный 2 — Р-ль собирает группу, выслушивает мнения С-ов, затем сам принимает решение, к-ое может учитывать (а может и не учитывать) высказанные мнения;

5. Групповой 1 — Р-ль собирает группу, делится с ней информацией и своими соображениями, решение принимается общими усилиями: как правило, вырабатывается несколько вариантов, один из к-ых выбирает Р-ль;

6. Групповой 2 — Р-ль также собирает С-ов в группу, делится инф-цией и соображениями, решение принимается коллективно; роль Р-ля = роль посредника (медиатора);

7. Делегирующий 1 — Р-ль делегирует принятие решений С-ку, передаёт ему необходимую информацию и ответственность.


40. Понятие техники руководства. Рамочное управление и управление посредством делегирования. Управление по целям (by Objectives) и результатам.

СР обычно реализуются в рамках принятой в организации техники руководства (управления).

техника руководства(ТР) — комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее С-ка, и прежде всего Р-ля.

Понятие ТР объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, к-ые задают границы и определяют общие стандарты деятельности Р-ля и С-ов. Р-ль имеет возможность в пределах конкретной ТР менять СР(например, быть в большей или меньшей степени кооперативным), т.е. речь идет о свободном пространстве, к-ое ему предоставляется для его управленческой д-ти.

Вместо понятия «ТР» м. использоваться «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента».

виды ТР: рамочного (by Exception) управления; управления с помощью делегирования (by Delegation); управления по целям (by Objectives); системного (by Systems) управления.

Рамочное управление и управление посредством делегирования

Техника рамочного управления исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, + не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны Р-ля. Процесс управления людьми д.б. упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль Р-ля за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

Рамочное управление — это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то С-к должен обратиться к Р-лю, к-ый в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная ТР предполагает последовательность действий: С-к получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором — обращается к начальнику.

Главная цель рамочного управленияосвобождение Р-ля от рутинных задач. + систематизация информационных потоков, распределение и регулирование компетенций.

предпосылки,:

— делегирование задач С-ам;

— определение границ, в которых С-ки могут действовать по своему усмотрению;

определение исключительных случаев;

создание надлежащей информационной системы;

— определение способа и характера вмешательства Р-ля.

Плюсы

1) освобождение Р-ля от рутинных занятий;

2) создание для С-ов возможности действовать самостоятельно в определенных границах;

3) повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Минусы

1)распространенность только на часть проблем руководства, что может рассматриваться и Р-лем, и С-ом как ее половинчатость, недостаточность и т.п.;

2) трудности, связанные с разграничением сфер и форм-ем терпимости в спорных ситуациях;

3) определенное демотивирующее воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности С-ов. Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения С-ов с Р-лем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу С-ов;

4) возможная демотивация С-ов из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.

Базируется на общих правилах, к-ые м.б. использованы в крупных орг-ях. Наиболее эффективным оно бывает лишь тогда, когда выступает интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и ответственности. Эти принципы — необходимые компоненты кооперативного стиля руководства.

Управление посредством делегирования Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования (by Delegation). Оно представляет собой особую ТР, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, С-кам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

М. распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций руководства, а также важных задач с далеко идущими последствиями. Р-ль максимально разгружается, а С-кам предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники С-кам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

Предпосылки:

— делегирование С-ам задач;

— делегирование С-ам компетенций;

— делегирование С-ам ответственности за свои действия;

— исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения Р-лю или дальнейшей передачи их С-ом другим работникам;

— определение случаев вмешательства Р-ля;

— исключение вмешательства Р-ля при правильном способе действий С-ов;

— подготовка Р-ля к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;

— взятие на себя Р-ем общей ответственности; + создание надлежащей информационной системы.

Передаваемые С-ам задачи д.б. =  их способностям. При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных, завершенных заданий. Делегирование задан, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.

ПЛЮСЫ

— разгрузка Р-ля;

— создание возможности для быстрых компетентных решений;

— повышение производственной отдачи С-ов, т.к. расширяется их компетенция и возложения на них ответственности за их действия;

— развитие у С-ов инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

МИНУСЫ

— стремление Р-ей делегировать как можно меньше интересных задач;

— возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции из-за жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;

— пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции —  взаимодействия С-ов одного уровня;

— высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к С-ам;

— сопротивление со стороны тех Р-ей, которые опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет.

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту ТР выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять данную технику тотально, ко всем управленческим уровням и к каждому С-ку.

Управление посредством делегирования является важным компонентом следующей, достаточно широко распространенной ТР — управления по целям.

Управление по целям (by Objectives) и результатам

Способы определения целей :

— цели определяет Р-ль;

— Р-ль выдвигает цели, а С-ки могут занять по отношению к ним определенную позицию;

— С-ки намечают цели, которые затем, при обсуждении с Р-ем, уточняются и утверждаются;

— Р-ль и С-ки независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

На практике основано на согласовании целей между Р-ем и С-ми.

на основе 3 элементов(Бизани):

1.  Система целей, высшие (общие) и низшие (частные) цели. Высшие цели определяются Р-лем предприятия, низшие цели выводятся из высших на основе согласования между соответствующим Р-лем и С-ми.

Цели д.б.

—  соотносимы по времени,

—  однозначно сформулированы, четко определены,

—  операционализируемы,

— содержали приоритеты.

2.  Структурная организация, которая должна быть четко определена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности. Для этого разрабатываются особые описания рабочих мест и правила (порядок) решения возникших проблем начальником и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.

Из высших целей выводятся конечные результаты для каждой отдельной сферы ответственности. По этим результатам оценивается работа каждого Р-ля. Определение конечных целей и, соответственно, заключительных результатов может исходить сверху, по принципу сверху- вниз (Top-down-Prinzip). Но лучше, если планирование целей инициируется Р-лем, т.е. по принципу снизу — вверх (Buttom-up-Prinzip).

3.Система контроля, с ее помощью установленные, должные цели сравниваются с фактически достигнутыми результатами, выясняются и анализируются отклонения. причины таких отклонений: нереалистические, несогласованные цели, непредвиденные события, неполное достижение целей по вине работников.

Р-ль обязан поддерживать С-ов в их действиях по реализации целей. Поэтому на основе полученных контрольных результатов он проводит с ними обсуждения, во время которых анализируются причины невыполнения согласованных целей и разрабатываются предложения по улучшению работы. Система контроля служит основой для оценки трудовых достижений С-ов.

У. Килль дает более широкую, чем Бизани, интерпретацию основополагающих элементов управления по целям. Он выделяет 5 принципов, на которых строится данная техника руководства,:

1. Принцип целевой ориентации, распределение заданий между С-ми осуществляется в связи с распределением конкретных целей.

2. Принцип многоступенчатого целеобразования. «Расщепление» общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за С-ми, многоступенчатый процесс. Начинается с определения общих целей ор-ии и как бы спускается по иерархическим уровням вниз вплоть до операционализируемых конкретных целей отдельных С-ов.

3.Принцип делегирования компетенций для принятия решений. Одновременно с целями С-ам делегируются полномочия, необходимые им для реализации этих целей. Принятие конкретных мер по осуществлению целей передается в компетенцию С-ов, которые берут на себя и ответственность за свои действия.

4. Принцип участия (партиципации). Ожидается, что через делегирование компетенций для принятия решений и участия С-ов в целеобразовании и контроле за их реализацией активизируются не использовавшиеся до тех пор творческие возможности и силы С-ов.

5. Принцип ориентации на трудовые достижения (результаты). Реализуется с помощью точных критериев, используются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого С-ка.

условия, или предпосылки:

— делегирование задач С-ам;

— делегирование компетенций С-ам;

— делегирование ответственности за действия С-ам;

— ориентированная на цели организация;

— хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;

— соответствующее образование С-ов.

Управление по целямпостоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс, механизм которого можно изобразить, используя соответствующую схему Одиорне:

Достоинства и недостатки управления по целям.

Достоинства:

— большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;

— улучшение идентификации сотрудников с целями организации;

— повышение объективности оценки сотрудников; а  более справедливое вознаграждение сотрудников;

— развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

— повышение эффективности планирования и организации; а  повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Недостатки:

— сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными; а  сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целя­ми организации;

— сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициати­ве, трудовой мотивации и ответственности;

— настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;

— может быть чрезмерно акцентирована система контроля;

— возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений;

— основополагающие идеи и принципы управления по целям, особенно в области партиципации (участия), трудно операционализируемы, что может привести к авторитарному ус­тановлению целей, возникновению целевых конфликтов и использованию неадекватных средств реализации целей.

Управление по целям — всеобъемлющая техника руководства, со­ответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным уп­равлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

Управление по результатам. Управление по целям иногда отождествляют с управлением по результатам. Это очень близкие системы совершенствования руководства организацией хотя бы уже потому, что цель и есть идеальный ре­зультат. Управление по целям и управление по результатам совпадают по своему замыслу. Однако в интерпретации разработчиков управления по результатам эта форма управления выглядит более широко: не только как техника, но и как целостная модель управ­ления, которую можно сопоставить, например, с гарцбургской моделью руководства. Как пишут финские авторы (Т. Санталайнен и др.)126, управление по результатам включает процессы определения результатов, управ­ления по ситуации и контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого ана­лиза стратегических возможностей организации, на основе которого оцениваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих устрем­лений организации и коммерческих условий их осуществления. Ре­зультаты, соответствующие общим устремлениям организации, вы­ражаются в виде конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлени­ям руководителей, существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования их рабочего времени, а в свою очередь устремления каждого отдельного «рядового» члена органи­зации — в виде индивидуальных деловых целей и планов продвиже­ния по службе и жизненных успехов в целом. Помимо разнообраз­ной деятельности, связанной с определением идеальных результа­тов и их достижением, управление по результатам включает также ряд других требований, выходящих за рамки техники руководства.


41. Системное (by Systems) управление. Понятие модели руководства. Гарцбургская модель

Системное управление — ТР, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой ТР все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей.

Элементы: управление по целям и управление через делегирование. Однако при системном управлении особый акцент делается на образовании автономных саморегулирующихся систем, их организационном оформлении.

Важнейшая предпосылка— наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на компьютерные технологии. + д.б. четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

ПЛЮСЫ

1) более сильная разгрузка руководящих работников;

2) более быстрые принятие и реализация управленческих решений благо­даря приближению их к конкретным участкам деятельности.

МИНУСЫ

— требования к Р-лям и С-ам очень велики;

— Р-ли склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;

— существует сравнительно большая вероятность сбоев;

— эта ТР может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как ориентации Р-лей на С-ов, так и горизонтальной и вертикальной интеграции;

— существует опасность развития в организации партикуляризма и ведомственничества.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения.

Понятие оптимальной модели руководства

системное единство стилей, техники и средств руководства. Большинство МР — теоретические конструкции, либо не имеют сколько-нибудь значительного практического применения.

Замысел и основные принципы гарцбургской системы. (Европа, ФРГ)

(Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге.)

Направлена на изменение поведения С-ов через «руководство в единстве с С-ми».

Причина появл. — убеждение в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы С-ов и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям.

Каждому С-ку необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с Р-ем определении.

Принципы:

1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

2) производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии Р-ей, а многими сотрудниками;

3)вместо отдельных поручений каждому С-ку следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно принимать решения (это элемент рамочного управления);

4)ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;

5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

6)принципы взаимоотношений Р-ей и С-ов должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по рук-ву предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Ясная, иерархически расчлененная структура руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, С-ки — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается С-ам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на Р-ля. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. С-ки же обязаны обращаться к Р-лю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной ТР).

Компоненты гарцбургской модели.

1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия С-ов возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для Р-ля, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников. Согласно Р. Баумгартену, инструкция по рук-ву содержит в себе прежде всего критерии, по которым оценивается успех рук-тва, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей (общей) и оперативной (за деятельность) ответственности, указание исключит случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.

3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:

— неясным делегированием;

— нечеткими инструкциями;

— неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответ­ствием характеру делегируемых им задач);

— неудовлетворительной информацией;

— неправильным контролем.

4.  Обязанности руководителя.

— забота о квалификации сотрудников;

— деловая похвала и критика;

— содействие повышению образования и квалификации С-ов;

— создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;

— оценка труда С-ов;

— представление С-ов в высших инстанциях.

5. Обязанности сотрудников:

— самостоятельность действий в нормальных случаях;

— обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

6. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

7. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

8. Принципы групповой деятельности: подключение С-ов, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.

9. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций и ответственности.

Плюсы

— описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;

— инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;

— поощряется развитие у С-ов собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Минусы

— тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомствен­ное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

— страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);

— достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изменяющейся окружающей среде;

— допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;

— описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

Общая схема гарцбургской модели:


42. Средства руководства, их назначение и применение. Условия эффективности критики.

информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; переговоры; жалоба; признание и похвала; критика и порицание и др.

Наиболее широко используемое — информирование: собой передачу С-ку целенаправленных сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы- разговора с глазу на глаз — между Р-ем и С-ком, в ходе которого могут быть использованы различные средства воздействия. Когда в беседе участвует несколько С-ов, она приобретает характер обсуждения коммуникации двух или больше С-ов.

Правила их организации, предотвращающие возникновение напряжения между партнерами или ослабляющие его. (Марру и Штитцелю)

1.При подготовке беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

— спокойное место для разговора;

— планирование беседы в рабочее время, а не во время перерыва;

— достаточное время для беседы;

— своевременное уведомление С-ка.

2.При построении беседы или обсуждения должны быть определены:

— последовательность узловых моментов разговора;

— начало разговора. Оно не должно отбивать у С-ка желания продолжать беседу;

— завершение разговора. Оно должно быть по возможности оптимистичным и не оказывать демотивирующего влияния на трудовую деятельность работника.

3. При проведении беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

— проведение беседы в форме диалога, двусторонний характер беседы;

— готовность выслушать партнера;

— готовность к совместному решению проблем;

— понятный, однозначный язык;

— открытость разговора;

— спокойное ведение беседы;

— деловой характер разговора.

Виды беседы:

— товарищеская (между сотрудниками, коллегами, в том чис­ле руководителем, не использующим своего формального статуса) беседа. Способствует лучшему информированию, консультированию, критике С-ов, рассмотрению особой проблемы. Такая беседа может состояться по инициативе С-ка или на основе его жалобы. В этом случае Р-ль выступает в роли равноправного партнера;

служебная беседа, предполагающая разговор с глазу на глаз между Р-лем и подчиненным. Ее основные задачи — информировать С-ка о принятом решении, сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание, высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы Р-ль пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по разговору;

аттестационное собеседование. Оно проводится после оценки персонала и позволяет руководителю высказать свою оцен­ку, а сотруднику выразить свое отношение к такой оценке, а также узнать возможности своего профессионального роста.

Конференция, переговоры, жалоба. Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников, прежде всего из числа Р-ль и специалистов, предполагает конференция — деловая встреча, на которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных целей. Обычно конференции проводятся в крупных организациях.

Для достижения согласия между С-ми, в том числе и Р-ми, преследующими как общие, так и конфликтные цели, используются переговоры, означающие попытку многих участников достичь заранее определенных целей.

Р-ли и подчиненные имеют возможность вмешивать­ся в процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные — обращаясь к руководству. Жалоба является немаловажным каналом обратных связей; ее цель — устранить неблагополучное состояние с помощью инициирования соответствующих действий руководства. Сотрудники имеют право на жалобу как способ выражения своего мнения и воли. Это право работник может использовать в тех случаях, когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступи­ли несправедливо. Жалобу следует рассматривать не как личные нападки, а как средство улучшения морального климата и укреп­ления порядка в организации.

Признание и похвала. Критика, порицание и участие.

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации сотрудников. Признание более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения между руководителем и под­чиненными, способствует улучшению эмоциональных связей между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хоро­шо работающему сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые однообразным, моно­тонным трудом.

Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к проделанной работе, а не к личности сотрудни­ка. Признание и похвала должны быть своевременными и высказы­ваться в соответствующем месте и надлежащим способом. Преуве­личение и чрезмерно частое использование этих средств руковод­ства могут привести к прямо противоположному результату и при­чинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без ис­пользования таких средств руководства, как критика и порицание. К ним уместно прибегать при низких трудовых показателях и раз­ного рода нарушениях порядка, существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна быть конкретной, кон­структивной и относиться к делу, к реальным результатам. Исполь­зуя критику, необходимо точно знать недостатки работы критику­емого.

Используя критику, важно учитывать следующие рекомендации специалистов по повышению ее эффективности:

1)  прежде чем критиковать, уточните, имеете ли Вы на это право, чего Вы собираетесь ею достичь и целесообразна ли критика;

2)  не начинайте разговор в присутствии других лиц;

3)  сохраняйте спокойствие и ровный тон;

4)  начинайте разговор с похвалы, найдите для этого повод;

5) прежде чем давать обвинительную оценку, выслушайте под­чиненного;

6) постарайтесь признать и собственные ошибки, а также ошибки других, по возможности приведите примеры собственных ошибок;

7)  критикуйте неправильные действия, а не самого человека, его способности;

8)  помогите найти конструктивное решение проблемы, ука­жите пути выхода из ситуации;

9)  заканчивайте разговор на оптимистической ноте, выразите уверенность в способности подчиненного исправить ошибки.

Порицание по преимуществу относится не к делу непосред­ственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в работе уместна беседа или критика, а не порицание. Последнее касается отношения сотрудника к труду и своим обя­занностям. Несмотря на то что порицание включает негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление достоинства работника.

Весьма действенным, хотя и не всегда возможным средством руководства является партиципация, или участие, сотрудников в принятии решений, касающихся, например, вопросов производ­ственного самоуправления, рационализаторства, кружка качества и т.п. Партиципация усиливает организационную идентификацию и мотивацию, побуждает сотрудников к достижению целей, в оп­ределении которых они участвовали.


43. Понятие и механизм мотивации. Виды мотивации. Соотношение мотива, стимула и потребности

Мотивация — процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью  внутренних (внутриличностных) и внешних факторов.

Механизм мотивации — сложный процесс взаимодействия и взаимовлияния потребностей, стимулов, мотивов, установок.

Потребности — необходимость для человека определенных благ, предметов, форм поведения. Могут быть врожденными и приобретенными. Формы их проявления — притязания (привычный, определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности) и ожидания (конкретизируют притязания в соответствии с ситуацией). Затем -восприятие или неприятие стимула.

Стимул — определенные блага, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом.

Мотив — главным образом осознанное внутреннее побуждение личности к определенному действию, поведению (отсюда его волевой характер), направленное на удовлетворение определенных потребностей. Обычно, после восприятия стимула, происходит постепенная актуализация мотива — превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Способы мотивации

1.       нормативная — через идейно-психологическое воздействие: внушение, убеждение

2.       принудительная — основана на использовании власти

3.       стимулирование — предполагает воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью определенных стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Консервация или отторжение мотива
Потребность
Предварительное принятие стимула и образование неактуализированного мотива
Когнитивный рационально-оценочный процесс
Оценка, борьба и отбор мотивов
Неприятие стимула
Восприятие стимула
Притязания, ожидания
Установка

Позитивная       Негативная

Актуализированный мотив, цель
Неактуализиро-

ванные мотивы

Актуализиро-

ванный мотив, цель

Поведение
Поведение

Виды мотивации:

Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.


44. Картины человека в теориях мотивации. Концепции мотивации Макгрегора и Оучи. Теория человеческих отношений

Теории мотивации в зависимости от предмета анализа делятся на:

  1. теории, в основе которых — специфическая картина работника, его определенный образец, потребности и мотивы
  2. внутриличностные концепции (анализ структуры потребностей и мотивов личности, их проявления)
  3. процессуальные теории (изучение влияния на мотивацию факторов среды)

Концепция Макгрегора — 2 противоположных теории

Теория X — базис на следующих предположениях

?  Средний человек ленив, стремится избегать работы

?  Работники не слишком честолюбивы, боятся ответственности

?  Строгое руководство и контроль — главные методы управления

Отсюда — негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория Y

?  при хороших условиях труда в работнике проявляется прирожденная любовь к труду

?  тогда же работники будут стремится брать на себя ответственность

?  вознаграждение и личное развитие — лучшие средства осуществления целей организации

Следовательно, поскольку трудовой потенциал работников гораздо выше, чем принято считать, главное — давать им больше свободы для проявления инициативы, творчества.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY — теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».

Теория «Z» Оучи главным в мотивации считает коллективистские принципы (ценности производств клана» — предприятия как одной большой семьи). Отсюда — в корпорации должны быть: пожизненный найм, широкие коммуникации и универсальный характер квалификации, коллективный метод принятия решений, гласность, эгалитаризи.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника.

Теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер) — основные идеи:

?  трудовая мотивации определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами

?  мотив высокой эффективности деятельности — удовлетворенность трудом (хорошая оплата, возможность служебного роста)

?  важное значение для мотивации имеет социальное обеспечение и забота о каждом человеке

Вывод:

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека — работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

45. Внутриличностные теории мотивации. Концепции Маслоу и Альдорфера.

Маслоу выделяет пять Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах  в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.

Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства.

Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.

Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают  в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Теория потребностей существования, от­ношений, роста (или ERG —  Existence, Relatedness, Growth) Альдерфера. Он предпринял попытку уточ­нить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. три класса потребностей:

1. Потребности существования (Е), к которым он отнес осно­вополагающие физиологические потребности, а также потребнос­ти в безопасности.

2. Социальные потребности (R), включая потребности обще­ния, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и по­требности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в саморе­ализации, в том числе участии в управлении.

Неудовлетворенные             Усиление                Удовлетворение

потребности               потребностей               потребностей

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворени­ем потребностей, и их активизацией и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода (см. схему):

1.       Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.

2.       Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е).

3.       Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4.       Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5.       Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потреб­ности (R).

6.       Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7.       Чем больше или меньше удовлетворены потребности лично­стного роста (G), тем активнее они проявляют себя.


46. Теории мотивации МакКлелланда и Херцберга.

МакКлелланд (МК) попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать 3 потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает 4 п-ть в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации 3 названных п-тей.

п-ть в успехе у разных работников выражена в разной степени.  В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной п-тью в успехе, давая им соответствующие задания.

п-ть во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта п-ть выражается в стремлении к руководящей должности.

п-ть в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми.

На основе своих исследований МК выделил 3 типа менеджеров:

1.       институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая п-ть во власти, чем в групповой принадлежности.

2.       менеджеры, у которых п-ть во власти преобладает над п-тью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны. чем институциональные менеджеры

3.       менеджеры, у которых п-ть в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.

Менеджеры 1 и 2 типа более эффективно управляют своими подразделениями, но для организации может быть полезно сочетание всех 3 типов.

Теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал 200 инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы.  В результате отчетливо выявились 2 группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда:

1)       факторы гигиены (отношения с коллегам, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение; способности руководителя; физич. условия труда; стабильность раб. места). Сами по себе гигиенич. факторы не вызывают удовлетворенности. но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

2)       мотиваторы (достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации). Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда.

Обобщая результаты своих исследований Херцберг сделал ряд выводов:

?      отсутствие гигиенич. факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

?      наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

?      в обычных условиях наличие гигиенич. факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

?      максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Херцберга в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные.


47. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости (равенства) Адамса.

Процессуальные теории выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

Теория справедливости Адамса исходит из того, что соц. взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность. Это его» вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, соц. услуг, безопасности труда, статусных символов.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

вознаграждение вознаграждение

вклад сотрудника А       вклад сотрудника Б

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждений и затрат  с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению. Стремясь избавиться от этого состояния сотрудник может действовать след. образом:

1)        уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости.

2)       изменить доход, например, увеличить его за счет приобретения приработка на стороне или переговорив с начальством

3)       попытаться переоценить соотношение затрат и дохода

4)       воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше/хуже.

5)       выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу

6)       уволиться из организации

Значение этой теории в том, что Адамс внес ряд новых моментов в теории мотивации:

§ учет важной роли системы взаимоотношений сотрудников

§ учет не только результатов труда, но и затрат работника

§ выявление большого количества возможных реакций на переживаемое чувство несправедливости


48. Теория трудовой мотивации Аткинсона. Концепция усиления мотивации Скиннера и вытекающие из нее выводы для руководителей

Теория трудовой мотивации Аткинсона исходит из того, что  поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, её восприятия. Каждый человек стремиться к успеху, избегает неудач и имеет 2 соответствующих мотива: мотив успеху — Му и мотив, побуждающий избегать неудачи, — Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения своих потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, — Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида — Пу. При этом привлекательность успеха прямо связна с вероятностью успеха по формуле: Пу = 1-Ву. Чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху — Су можно изобразить следующей формулой:  Су = Му*Ву*Пу.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, — Мн.  При этом сумма вероятности ожидания успеха — Ву и вероятности удачи — Вн равна 1 (т.к. если имеет место полный успех, то он равен 1, а вероятность неудачи тогда равна 0).

Вн = 1 — Ву

Лица, в большей мере ориентированные на успех (Му > Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели («рисковый» тип личности), предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал».

Концепция усиления мотивации Скиннера достаточно проста и удобна для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации — её зависимость от прошлого опыта людей. Поведение людей обусловлено последствиями их действий  в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать на себя такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить так:

Стимулы — поведение — последствия — будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека.

Выводы для руководителей из этой концепции разработал Хамнер:

1)       не вознаграждайте всех одинаково.

2)       неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных.

3)       объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение.

4)       покажите людям, что именно они делают неправильно.

5)       не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых.

6)       при вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.


49. Теория валентности — инструментальности — ожиданий Врума.

Врум первым предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором.  Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника. Человек так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных:

§  валентность —  В — мера привлекательности, ценности цели (измеряется от -1 до +1)

§  инструментальностьИ — оцениваемая работником вероятность достижения цели (измеряется от -1 до +1)

§  ожиданиеО — субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

Модель ожиданий Врума можно представить в виде схемы, отражаемой тремя формулами.

средство для Р1                           цель для Д1 и средство                 конечная цель

для Р2

Действие 1 (Д1)
Результат 1 (Р1)
Результат 2 (Р2)

Действие 1

  1. Формула валентности

Вал-то Р1 = инстр-ть (Р1       Р2) * вал-ть Р2

Привлекательность промежуточного результата Р1 равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2, т.е. к конечной цели

  1. Формула усилий (и сила мотивации)

Усилие (У) = Ожидание (Д1       Р1) * вал-ть Р1

Трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1.

  1. Общая формула усилий (мотивации)

Усилие (У) = Ожидание (Д1       Р1) * инстр-ть (Р1        Р2) * вал-ть Р2

Трудовое усилие, готовность его  прилагать определяется привлекательностью конечной цели и её реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления.

Ценность теории Врума в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно ещё указать им средства и возможности достижения целей.


50. Модель прямых и обратных связей мотивационного процесса Лаулера-Портера.

Данная модель мотивации органично соединила в себе основные идеи таких моделей, как теория  потребностей А. Маслоу, модели Херцберга и МакКлелланда. Модель Лаулера-Портера отличает содержательный обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации.

Логику данной модели мотивации можно представить следующим образом:

  1. Вначале человек определяет для себя ценность вознаграждения, которое он ожидает в результате достижения определенной трудовой цели
  2. затем он определяет вероятность реализации этой цели и получения соответствующего вознаграждения
  3. 1 и 2 влияют на его трудовое усилие, стремление выполнить работу
  4. Достижение цели (результат) определяется
    1. Индивидуальными способностями работника
    2. Ролевыми требованиями (то, как работник воспринимает свои должностные обязанности)
  5. получение результата влечет за собой вознаграждение
    1. внутреннее (гордость, самоуважение)
    2. внешнее
  6. вознаграждение может оцениваться работником как
    1. справедливое
    2. несправедливое
  7. внутреннее и внешнее вознаграждение + оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая в свою очередь влияет (по принципу обратной связи) на оценку ценности нового вознаграждения
  8. а достигнутые цели влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений.

Логика данной модели такова:

(1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграж­дения. (3) Это определяет его трудовое усилие, стремление вы­полнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. вос­приятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграж­дение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п. (7а) и внешнее вознаграждение (76). (8) Воз­награждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценно­сти нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

Модель Лоулера-Портера достаточно сложна для верифика­ции, однако ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает содержательный обзор различных элементов и взаимозависи­мостей механизма мотивации.


51. Основные факторы и аспекты (поля) мотивации.

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация — очень сложный и многоаспектный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлерма схема, предложенная Г. Комелли.

Мотивация — очень сложный и многоаспектный процесс. Схема Комелли дает некоторое представление о ее главных сферах и факторах: построенная с помощью пересекающихся кругов, схема показывает, что на мотивацию влияют:

  1. индивидуальные качества работника и его усилия по самомотивации
  2. задача, поставленная руководителем
  3. характер, стиль руководства
  4. группа
  5. организация в целом с ее структурой и культурой
  6. общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, основные ценности и нормы

Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

задача
руководство
самомотивация
мотивация
группа
общество
организация


52. Понятия формальной и неформальной групп и их роль в управлении персоналом. Разновидности и функции неформальных групп. Влияние на неформальные группы

Рабочая группа — объединение людей для достижения общих целей; постоянно контактируют; чувствуют себя частью группы:

— Командные (рук-ль+помощники)

— Целевые (общее задание)

— Комитеты (автономны, им делегируют полномочия, поручения)

обычно считается оптимальным состав груп­пы в количестве 5-9 человек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем с нечетным

Формальные группы form по инициати­ве сверху, вышестоящим руководством для выпол­нения определенных организационных задач.

Признаки Ф.г.: чет­ко определенный состав и структура, в т.ч. орг. нормы; общие для группы задачи (цели); жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Примеры формальных групп на пред­приятии — отделы (сектора) планирования, производства, марке­тинга, снабжения и т.п. Формальные группы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных под­разделений с ее общими целями. В основе выделения формальных групп лежит целесообразность общественного разделения труда.

Неформальные группы создаются стихий­но, по инициативе снизу как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Поведение членов неформальной группы — это их свое­образная реакция на формальные структуры организации.

Цели, прямо не совпадаю­щие с целями орг-ции — результат общности интересов, симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в том числе наносящих вред организации (например, совместные действия группы расхитителей).

Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структу­ры и могут быть открыты для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным. Неформальные группы способ­ны существенно модифицировать формальную структуру, а порой и до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.

Неформальные группы:

заинтересованные (или груп­пы интересов): для реализации определенного общего интереса, прекращают свое существова­ние, как только удовлетворяются их интересы

дружеские: на основе личных симпатий и взаиморасположения. Членство в таких группах изменяется в зави­симости от установления или разрыва дружеских связей.

Функции Нф.г.:

1) реализация общих материальных и социальных интересов (заинтересованность в раз­работке и внедрении изобретения, в получении доп. доходов, в совместном строительстве гаражей)

2) защита от чрезмерного давления администрации, сокра­щения работников и т.п.;

3) получение и передача необходимой или интересной инфор­мации;

4) облегчение коммуникаций и взаимопомощь при решении как орг, так и личных задач;

5) сохранение и культивирование общих культ, соц, нац, религиозных и иных ценностей;

6) удовлетв. потребностей в групповой принадлежнос­ти, в признании, уважении и идентификации.

7) создание благоприятной среды деят-ти и псих.комфорта, обретение уверенности и спокойствия;

8) адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. При­нятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к тре­бованиям организации, позволяет получать ценные советы и по­мощь, облегчает различные виды коммуникаций.

при рац формальной органи­зации и умелом руководстве нФ.г., воздействуя на формальную структуру, помогают гуманизировать труд, приспосо­бить орг-цию труда к потребностям и пожеланиям человека

Влияние на неформальные группы

Управление неформальными группами должно быть комплексным, т.е. охватывать и формальные группы, посколь­ку в реальной жизни формальные и неформальные структуры ра­бочей группы тесно взаимосвязаны, находятся в неразрывном един­стве.

Управлению динамикой неформальных групп способствуют:

1) преодоление широко распространенного негативного, пре­небрежительного отношения к неформальным группам, признание неформальной организации и работа с ней, не угрожающая ее существованию. При этом важно помнить, что ликвидация нефор­мальной организации и, как следствие, разрушение неформаль­ной группы могут сделать нежизнеспособной и формальную орга­низацию, нанести ущерб рабочей группе в целом;

2)  внимательный учет мнения членов и особенно лидеров не­формальных групп, поощрение тех из них, которые помогают до­стижению целей организации. Необходимо всячески избегать про­тивостояния формального и неформального лидеров;

3)  постоянный учет влияния принимаемых решений на не­формальные группы и недопущение негативных последствий та­кого влияния;

4)  обязательное включение в процесс принятия важных реше­ний членов неформальной группы, и в первую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких групп приня­тым решениям;

5)  систематическое обеспечение участников неформальных групп достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктив­ного для организации в целом поведения.


53. Факторы групповой сплоченности. Психологическая совместимость. Отличия сплоченных и несплоченных групп

Факторы групповой сплоченности:

1)  согласие между членами группы по поводу ее целей;

2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;

3) не слишком большое, приемлемое для всех равенство соц статуса и происхождения членов группы;

4) демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;

5)  положительное мнение членов группы друг о друге;

6) ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;

7)  размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций. Он mustn’t be так велик, чтобы побуждать к разделению на микрогруппы. Оптимальный состав: 5-9 человек. При четном числе членов более тщательно решают задачи, чем при нечетном;

8)  пространственная близость: прямая зависим. между близостью раб. мест и сплоченностью группы;

9)  преобладание положительного опыта в достижении груп­пой своих целей и защите ценностей. Это укрепляет веру членов группы в возможность достижения ее целей, придает групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску;

10) психологическая совместимость членов группы — сов-ть индивид. качеств членов груп­пы, обеспеч. слаженность и эфф-ть их деятельно­сти. Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических (половозрастные и др. физиолог. особенности); психо­физиологических (различие темпераментов и биологических по­требностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-психологических (ценности, ин­тересы, ролевые ожидания).

Психологическая совместимость

Темперамент-это система эмоциональных и динамических (характеризующих быс­троту психологических реакций и активность) свойств личности. Четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик, флегматик.

Эта схема позволяет классифицировать различные темпе­раменты людей в зависимости от двух групп показателей: интроверсии экстраверсии (горизонт. ось) и эмоц. ста­бильности нейротизма (вертик. ось).

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, от­крытость и активность; интроверсия — прямо противоположный тип, предполагающий направленность внимания личности на соб­ственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексив­ность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешнюю пассивность, замкнутость.

Эмоциональная стабильность: устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спокойствии, высокий иммунитет по отношению к стрессам и т.п.; нейротизмпрямо противоположное качество.

Оси координат данной графической схемы могут быть разбиты на единицы (баллы) измерения, и таким образом получаем воз­можность давать более дифференцированную, чем простое отне­сение к четырем основным типам, оценку темпераментов конк­ретных людей.

Знание и учет особенностей темперамента — важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятель­ности, а также оптимального распределения заданий. В группе от­рицательные черты одного темперамента можно уравновесить по­ложительными чертами другого, например, пессимизм и замкну­тость меланхолика — оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо допол­няют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных меха­низмов психологической совместимости

1)  подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников.

2)  контрастность свойств и качеств.

3)  гомеостазис — саморегулирование системы, обеспечиваю­щее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; пере­распределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эф­фективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наи­более ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах и проявляется, в частности, в том, что группа под влиянием требований ситуации гибко реагирует на нее, сама пе­рераспределяет функции ее членов, выполняет работу отсутству­ющих (например, заболевших), изыскивает скрытые резервы.

Совместимость — одно из важнейших условий групповой спло­ченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиоз­ных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

Сплоченность хар-ся привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки.

Отличия сплоченных и несплоченных групп.

Несплоченная раб. группа:

1 сильный рук-ль с четко опред. целями

2 индивид. ответственность

3 формальное соответствие целей группы и орг-ции

4 индивидуальные результаты труда

5 рук-ль проводит эффективные обсуждения заданий

6 непрямая оценка эфф-ти группы (через фин. успех фирмы)

7 рук-во организует дискуссии, приним. реш., делегирует полномочия

Сплоченная раб. группа (подлинная команда):

1 руковод. роль разделена между членами команды

2 индивид. и общая ответственность

3 специфич. цели команды определяются внутри нее

4 коллективные результаты труда

5 рук-ль поощряет открытые дискуссии и собрания по реш-ю проблем

6 прямая оценка результатов по выполненному коллект. заданию

7 члены группы совместно обсуждают, приним. реш. и выполняют работу


54. Возможности (плюсы и минусы) группового влияния. Ограничение негативных последствий группового мышления

Деят-ть раб. группы и ее влияние на своих членов и на орг-цию в целом зависит от ее сплоченности. Сплоченность хар-ся привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки.

При решении большинства задач, особенно сложных, многосоставных, решение которых требует разнообразных знаний, навыков и участия многих людей, результаты коллективной деятельности намного превосходят простую сумму индивидуальных достижений. Группа. Это обстоятельство можно объяснить следующими факторами:

Факторы: почему группа принимает более рискованные решения, чем решения ее отдельных членов, которые принимают их самостоятельно, на свой страх и  риск:

1.       Конформистское давление: отдельные члены группы не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенными мнениями, особенно позициями групповых лидеров и большинства, критиковать эти позиции;

2.       Чувство переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном групповом общении (завышенное чувство «Мы», ослабляющее восприятие риска);

3.       Взаимное «заражение смелостью».

4.       Притупление чувствительности к опасностям в результате предшествующего группового опыта. Существование коллективов более устойчиво, чем положение отдельных работников. Групповые неудачи обычно менее заметны и не воспринимаются так остро, как индивидуальные;

5.       Широкое распространение (чаще ошибочного) мнения, будто при групповых решениях ответственность ложиться на многих людей и доля личной ответственности сравнительно невелика;

6.       Влияние лидеров, особенно формальных руководителей, видящих свои главные функции в обязательном внушении оптимизма и уверенности в достижении цели.

Ряд исследователей, отмечая положительные особенности сплоченных групп, вместе с тем указывают на склонность таких коллективов к групповому мышлению. Симптомы группового мышления:

1.       Иллюзия неуязвимости группы => переоценка правильности своих действий и принятие более рискованных решений.

2.       Безграничная вера в моральную правоту групповых действий и в отсутствие необходимости критических оценок со стороны посторонних.

3.       Отсеивание неприятной или неугодной информации => игнорирование предостережений и необходимости изменений.

4.       Негативная стереотипизация посторонних (особенно в отношении конкурентов).

5.       Самоцензура => отдельные члены группы не высказывают альтернативные точки зрения, чтобы не нарушить групповую гармонию.

6.       Иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцезуры и восприятия молчания как «знака согласия» при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения, достигается внешний консенсус.

7.       Социальное давление на несогласных — нетерпимость по отношению к критическим высказываниям и действиям, их авторам просто «затыкают рот».

8.       Ограничение или урезание возможностей участия в формировании коллективного мнения и принятия решений — не дают участвовать в делах группы не принадлежащим к ней людям, чтобы не нарушить групповое единодушие.

Также существуют такие формы группового давления, как различного рода неформальные санкции со стороны большинства группы по отношению к нарушителям групповых норм, «предателям», «новичкам». Это может привести  серьезным конфликтам. В целом же влияние группы на поведение отдельных работников может как повышать, так и существенно снижать эффективность их работы.

Способы нейтрализации негативных проявлений группового влияния:

1.       Рук-ль can offer повторное обсуждение ошибочного на его взгляд реш-я, указать на его слабости.

2.       Ограничить влияние неформального лидера или способствовать биполярной структуре неформального лидерства в коллективе.

3.       Развивать в группе культуру толерантности, свободы мнений, критики, самокритики и дискуссий.

Однако все зависит от обстоятельств. Потенциал позитивного группового влияния очень велик, однако, сегодня большинство групп его практически не реализуют, что очень плохо для организаций, так как современное эффективное руководство предполагает полную реализацию группового потенциала.


55. Понятие и отличительные признаки команды. Достоинства и недостатки командной работы

Команда — это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия.

  1. для создания команды требуются как минимум два человека.
  2. члены команды регулярно взаимодействуют между собой
  3. труд членов команды направлен на достижение определенной цели. Все ее члены приверженцы единой миссии и несут коллективную ответственность.

Вот несколько определений команды, предложенных разными авторами:

  • «Команда — это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели».
  • «Команда — это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес-цели».
  • «Команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации».
  • «Команда — это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия».

ПРИЗНАКИ команды: члены команды:

—   «регулярно взаимодействуют для достижения общей цели» и/или «работают вместе»;

—   «владеют отработанными процедурами взаимодействия» и/или «координируют свои действия»;

—   «продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»;

—   «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации».

Достоинства командной работы:

1.           Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллект. возможностей. Работа в команде усиливает мотивацию человека.

2.           Удовлетворение участников команды. Работа в командах способствует удовлетворению потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Люди, работающие в командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.

3.           Расширение знаний и навыков. Делегирование полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники.

4.           Организационная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники — перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.

Недостатки (издержки) командной работы:

1.           Перестройка структуры власти. Производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Это вызывает недовольство менеджеров, так как они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями.

2.           Безбилетники — люди, которые пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов.

3.           Затраты на координацию. Всегда необходимо кое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.


56. Условия эффективности деятельности команд. Права и обязанности члена команды

Условия эффективности деятельности команды:

1.       неформальная и расслабленная атмосфера (никто никого не боится);

2.       задача хорошо понята и принимается членами группы;

3.       члены группы прислушиваются друг к другу;

4.       обсуждаются задачи: в обсуждении участвуют все члены;

5.       члены группы выражают как свои идеи, так и свои чувства;

6.       конфликты и разногласия присутствуют, но группируются вокруг идей и методов, а не личностей;

7.       группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Принципы эффективности коллективного управления и деятельности групп:

1.       Рук-ли должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2.       Рук-ли должны доверять подчиненным.

3.       Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

4.       Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

5.       Рук-во должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Рук-во не должно взваливать ответств. за реш-я, принимаемые коллективом, на рук-ля подразделения.

6.       Рук-во должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7.       Рук-во должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

8.       Рук-во должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.

9.       Рук-во должно признавать заслуги коллектива

Эффективность работы команды определяется по двум результатам:

1.       Производительный выпуск — это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям.

2.       Личное удовлетворение — способность команды к насыщению индивидуальных потребностей её членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам.

Значимые характеристики команд: их тип, структура и состав. В какой-то ситуации например, целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной структуры организации, в другой — временную, для решения конкретной задачи. Большое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выполнение задания кому-то из сотрудников.

Эффективный командный труд предполагает управление (как членами команды, так и заинтересованными в ее деятельности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплоченностью, нормами и конфликтами.

Критерии оценки эффективности команды:

1.       Особенности взаимодействия участников группы — Если сотрудники способны самостоятельно решать определенные вопросы (до предусмотренного уровня сложности), не прибегая к помощи начальства, если взаимодействие не вызывает у них напряжения и не мешает выполнению поставленных задач — можно говорить о том, что процесс идет эффективно.

2.       Отношение к конфликтам и способы их разрешения — Эффективная команда, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос.

3.       Способы принятия решений — Слаженные команды избегают формальных способов принятия решений — голосования, передачи права решения одному из них. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, происходит без излишнего напряжения.

4.       Особенности обратной связи — Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная, так и негативная. Критика не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Члены команды сами стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса работы и достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.

5.       Особенности руководства группой — В процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными. С одной стороны, в этом нет особой необходимости — уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны — эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного рук-ва.

Оптимальный способ управления командой — разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем.

Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Кроме тех критериев, которые были приведены выше, имеет смысл обратить внимание на:

  • взаимоотношения группы с окружающей средой — другими подразделениями, клиентами, поставщиками и так далее;
  • наличие или отсутствие постоянных группировок внутри коллектива;
  • действия группы в случае появления новой или нестандартной задачи;
  • способы сбора, переработки и обмена информацией внутри группы;
  • жесткость или гибкость распределения ролей в группе;
  • общую атмосферу — социально-психологический климат.

Не во всех случаях есть необходимость в создании полноценной команды.


57. Типы команд. Кружки качества. Автономные и проектные группы, управленческие команды. Команда — это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Типы команд:

1.       по способу создания (по Дафту):

a)       Формальные

1)       Вертикальные — включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом.

2)       Горизонтальные — состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе и получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов. Другое название специальной группы — межфункциональная команда.

3)       Специализированные — не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами.

b)       Неформальные

2.       По функциям:

a) Однофункциональная команда — Члены команды выходят из одной функциональной зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и команды постоянно обновляются.

b) Многофункциональная командаЧлены команды выходят из разных функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению качества, которые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в однофункциональной команде, членство свободное, и команды постоянно обновляются.

c) Команда для выполнения задачиЧлены данной команды также выходят из одной или более функциональных зон. Команда формируется для того, чтобы решить специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Члены вводят в состав команды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи. Члены команды и задача для данной команды обычно предлагаются руководителями (Ведущая команда).

d)       Ведущая командаВедущая команда действует как комитет управления, разрабатывающая планы, делающая общие расчеты и обеспечивающая связи между командами, работающие под ее руководством. Одна из главных обязанностей Ведущей команды — поддержка и контроль команд по улучшению качества.

3.       Еще одна классификация:

a)       «Комбинат» — беспрекословное подчинение членов команды сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы;

b)       «Клика» — члены группы искренне доверяют своему лидеру, не выражена жесткая, иерархичная структура;

c)       «Кружок» — высокая степень формализации и стандартизации (главный источник влияния — статус; для лидера важно четко распределить функции и ответственность рядовых членов);

d)       «Команда» — открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, отношения между членами — на принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии групповым контактам и сотрудничеству.

4.       По характеру деятельности:

a)       Команда, реализующая базовый процесс фирмы (непосредственно изготовливают чего-л.)

b)       Команда, реализующая сервисную функцию (обслуживание) базового процесса

c)       Команда, реализующая управленческие функции.

d)       Команда, реализующая аналитические функции (экономисты, финансисты)

Кружок качества представляет собой:

1.       небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек)

2.       самостоятельно работающую (но не в рамках единой административной системы предприятия)

3.       выполняющую работу по контролю качества

4.       на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный = одно целое).

Основная идея работы кружков качества:

1.       Кк вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2.       Кк позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3.       Кк создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основные цели деятельности кк.

1.       изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

2.       поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

3.       функционировать как «ядра» общей системы управления => поддержка и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Цель деят-ти кк: обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества,  руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

10 принципов кк => их успешное функционирование.

1.          Добровольность;

2.          Саморазвитие;

3.          Групповая деятельность;

4.          Участие всех служащих в работе кружков;

5.          Применение методов управления качеством;

6.          Взаимосвязь с рабочим местом;

7.          Деловая активность и непрерывность функционирования;

8.          Атмосфера новаторства и творческого поиска;

9.          Осознание важности повышения качества;

10.       Взаиморазвитие.

Автономные рабочие группы — это самоуправляемые группы, каждый член которых отвечает за всю работу в целом. Подобные бригады берут на себя значительную часть планирования и принятия решений, т.е. традиционных задач менеджера. Группа может отвечать за распределение работы между своими членами, определение и выполнение производственных целей, сбор статистической информации о производстве, обеспечение качества продукции, оформление заявок на материальные ресурсы и даже поставку готовой продукции клиентам, будь то покупатели или подразделения самого предприятия.

три задачи автономных групп:

  • обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.
  • производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
  • обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

Проектные группы:

Их члены работают над заказом определенное, но достаточно длительное время (от 6 месяцев и дольше). Типичный результат работы такой команды — новый продукт, новая информационная система или новый организационный процесс. Разница между командой по разработке продуктов или проектов и параллельной командой заключается в длительности существования первой и возможности принимать определенные решения, а не только выносить рекомендации. Проектная команда более схожа с сетевой командой: сотрудники принимают активное участие в работе команды только тогда, когда необходимо их мнение как экспертов. Отличие же состоит в том, что в проектной команде обязанности участников строго разграничены и заранее известен конечный результат деятельности. Команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных менеджеру проекта. В команду проекта может входить менеджер подпроекта (несет ответственность за выполнение определенного пакета работ), а также клиент или заказчик, принимающий активное участие в работе над проектом.

Управленческая команда (УК) — группа людей, работающих в одной компании и обладающая определенными управленческими и профессиональными навыками, использующая их для достижения общих целей и задач и действующая согласно принятым принципам взаимоотношений.

Критерий эффективности управленческой команды — степень соответствия результатов ее работы предъявляемым к ней ожиданиям. Большое значение имеет мотивация каждого отдельного члена УК.

Главные аспекты в работе эффективной управленческой команды:

1.       Цели и задачи работы управленческой команды, планирование и выбор методов достижения

2.       Распределение ролей среди участников управленческой команды, ответственности и обязанностей

3.       Система взаимодействия участников управленческой команды, принципы работы, межличностные коммуникации

4.       Роль руководителя управленческой команды.


58. Формирование команд. Общая модель формирования команды. Условия, факторы и стадии формирования команды.

Команда — это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив. Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств как умение слушать, сопереживать; готовность помогать другим; умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы; четкость и ясность позиций; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость. Препятствуют безапелляционные заявления; оценка идей других как плохих или неверных; привычка всегда быть правым; потребность быть победителем, брать верх; равнодушие, апатия, скука.

Условия формирования команды:

1.       Люди, выполняющие работу должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

2.       Совокупный опыт и таланты людей, работающих в коллективе, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3.       Большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4.       Каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая к участию в работе группы.

Стадии становления команды:

Классификация американского исследователя Басса.

1.       Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.

2.       Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

3.       Формирование групповой солидарности. Продолжение и следствие предыдущей стадии, члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4.       Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий.

Классификация Давыдова:

1.       Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.

2.       Стадия психологической напряженности. Члены группы пытаются узнать друг друга, идет борьба за лидерство и влияние, выявляются общность и различие позиций.

3.       Стадия нормализации. Установление общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизация внутригрупповых отношений.

4.       Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи, и специфика деятельности выяснены.

Запись опубликована в рубрике Управление персоналом. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *