Анализ SWOT

Анализ SWOT[1] — это анализ сильных и слабых сторон, возможно­стей и опасностей организации (проекта). Этот не сложный метод проек­тирования позволяет не проводя обширных и дорогостоящих маркетинго­вых исследований и не собирая исчерпывающую информацию об органи­зации получить представление о влиянии внешней и внутренней среды организации на процесс реализации стратегического плана. Он дает возможность сосредоточиться на комбинации из фактуальной информа­ции и субъективных ожиданий менеджера-проектировщика. Представленная ниже матрица SWOT отражает основные принципы анализа (см. таб. 1).

Информация расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах таб. 1. представляют наибольший интерес для менеджера осуществляющий анализ SWOT. В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятия. Факторы попавшие в правый нижний квадрат таблицы также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития.

 


[1] Название образовано из первых букв английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities и Threats.

 

 

 

Критерий

 

 

Возможности

 

Опасности

 

Сильные стороны

Позволят ли данные сильные стороны получить прибыль благодаря использованию данной возможности? Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опасности?

 

Слабые стороны

Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности? Препятствуют ли данные слабые стороны избежанию этой опасности?

Таб. 1. Матрица анализа SWOT

Прежде чем описать методику применения анализа, выделим основные принципы или требования, которым он должен следовать. Анализ SWOT должен быть:

  • сфокусированным;
  • основанным на целях компании;
  • ориентированным на потребителя;
  • основанным на анализе среды, в которой осуществляется деятельность организации;
  • нацеленным на выработку стратегии достижения успеха.

Сфокусированность. Чем в большей степени анализ будет основываться на тщательно определенных вопросах, тем выше его продуктивность. Сосредоточившись на конкретном важном вопросе и исключив несущественный материал, можно избежать бессмысленных ответов на вопросы интервьюера. Обобщенный взгляд на проблему можно будет получить позднее, сложив разные блоки информации.

Целесообразно сгруппировать собираемую информацию в следующие блоки:

  • рынок продукта;
  • конкретные группы потребителей;
  • ценовая политика;
  • политика в области распространения (продажи) продукта или услуги;
  • связи с существующими и потенциальными потребителями;
  • изучение конкурентов.

Цели организации, разделяемые большинством ее членов. Сведение вместе руководителей различных подразделений организации для проведения совместного анализа может иметь благотворный эффект для нахождения потенциально угрожающих разногласий, а также способствовать объединению нескольких рабочих групп в их усилиях по достижению целей организации. Впоследствии, когда наступит время претворять планы в жизнь, возрастет вероятность того, что эти планы будут успешно воплощены, поскольку они вырабатывались при согласии всей команды менеджеров.

Ориентация на потребителя. При анализе сильных и слабых сторон продукта достаточно легко получить представление о его качествах, опросив разработчиков, производственников, служащих отдела сбыта. Однако этого не достаточно. Надо попытаться посмотреть на проблему с позиций потребителя, что именно он сочтет сильной и слабой стороной продукта, Например, компания может считать, что выдающиеся технические характеристики продукта (например, акустической системы, которая столь точно воспроизводит звук, что оценить ее преимущества могут только люди с исключительно развитым музыкальным слухом) являются его преимуществом, но если потребитель (или, по крайней мере большинство потребителей) не нуждается в столь высоких характеристиках, то это может стать слабой стороной продукта, поскольку приведет к высокой цене, а потребители тем временем предпочтут продукт, пусть и не обладающий совершенными характеристиками, но существенно более дешевый. Противоположный пример связан c историей продвижения на рынок нового портативного компьютера с процессором Pentium корпорацией Dell. Инженеры компании были убеждены, что замена процессора не увеличит сколь-нибудь заметно быстродействия компьютера, так как оно будет ограничиваться быстродействием других устройств машины, однако отдел маркетинга обнаружил, что этого хотят потребители.

Влияние среды, в которой проводится работа, на стратегию. Именно здесь исследуются благоприятные возможности и потенциальные опасности (см. Таб. 2). В основе этого исследования лежит составление списка вопросов по отдельным сферам деятельности с точки зрения того, как использовать привлекательные и не привлекательные стороны бизнеса для разработки стратегии. При этом необходимо избежать часто встречающуюся ошибку, когда провозглашенные стратегические цели закладываются в качестве потенциальных возможностей, что делает их самодостаточными пророчествами. Надежным способом избежать этого является рассмотрение возможностей и опасностей в качестве явлений, которые существуют во внешней среде. То, что предлагается делать с ними, является стратегией. Может показаться, что, например, снижение цены — это потенциальная

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Стратегия — использовать потенциальные возможности и подстраиваться под них Стратегия — обратить слабые стороны в сильные

ВОЗМОЖНОСТИ

ОПАСНОСТИ

Стратегия — использовать Стратегия — обратить опасность в возможность

Таб.2. Стратегия поведения организации на основе SWOT-анализа

 

возможность. В действительности — это стратегия. Потенциальная возможность в том, что рынок чувствителен к изменению цены (т.е. является эластичным), что и позволяет использовать снижение цен для достижения стратегических целей.

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны должны признаваться потребителем, а возможности и опасности существуют во внешней среде.

Когда все четыре категории уже заполнены и каждая из них заняла свое место в «табели о рангах» в соответствии со своим значением, можно приступать к выработке стратегии поведения, которая соответствовала бы этим категориям. Теперь следует сосредоточиться на том, что имеет определяющее значение. Нет никакого смысла в том, чтобы вырабатывать стратегию по использованию сильных сторон, если не существует никакой возможности использовать эти сильные стороны. С другой стороны, также не имеет смысла разрабатывать стратегию относительно возможностей, для использования которых у организации нет сильных сторон.

Выработка стратегии по обращению слабых сторон и опасностей в сильные стороны и возможности — трудная задача. Иногда можно найти прямолинейное решение. Слабость сети продаж может быть устранена путем найма большего числа продавцов. Опасность, исходящую от конкурентов, можно нейтрализовать с помощью рекламной компании или найти противодействие, вступив в союз с другой компанией. В некоторых случаях невозможно разработать стратегию, которая противостояла бы слабостям и опасностям. Тогда они становятся факторами, ограничивающими деловую активность и нередко требующими пересмотра стратегических планов.

При проведении SWOT-анализа необходимо избегать утверждений, имеющих «скрытый смысл», и поэтому не имеющих значения для разработки стратегического плана. Примеры таких утверждений приводнятся в таб.3 для анализа сильных сторон организации.

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СКРЫТЫЙ СМЫСЛ

Потребители ценят нашу продукцию Наша продукция дорогая, однако нам удается кое-что продавать
Мы являемся стандартом для всей отрасли Мы не думаем, что у нас есть конкуренты
Мы выпускаем технически совершенную продукцию Мы знаем больше, чем потребители
Наша фирма уже давно действует на рынке Мы должно быть делаем что-то правильно, поэтому мы все еще существуем

Таб.3. «Скрытый смысл» утверждений в матрице SWOT

 

В процессе заполнения таблицы SWOT, менеджеры должны проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию в котором находится предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев по которым впоследствии производится оценка сильных и слабых сторон, также как и возможностей и опасностей для предприятия. Список критериев может выглядеть следующим образом (см. таб. 4):

 

Сильные стороны

Слабые стороны

Система распределения предприятия

Собственная технология предприятия

Имидж предприятия

Источник финансирования предприятия

Собственная торговая марка предприятия

Организация управления предприятием

Доступ к сырьевым ресурсам

 

 

Возможности

Угрозы

Конкуренция

Потребители

Новые рынки

Развитие технологии

Сырьевые ресурсы

Система распределения

 

Таб. 4. Критерии сильных сторон и возможностей организации.

Матрица SWOT может выглядеть и несколько иначе. Приведем пример матрицы SWOT компании Chrysler Corporation на 1992 год (см. Таб.5).

 

Сильные стороны

Сильное высшее руководство

Ясная миссия

Хорошее позиционирование продукта

Продукт популярен в специализированных сегментах

Сильный технологический центр

Возможности

Рост в специализированных сегментах рынка

Хорошие отношения с поставщиками

Хорошее отношение с рабочими

Слабые стороны

Непоследовательность в управлении

Слабая мировая популярность

Слабое управление финансами

Слабая работа с совершенствованием продукта

Опасности

Циклический характер отрасли

Напряженный кредит внутреннего потребления

Сильные конкуренты

Контроль с стороны государства

Таб. 5. Матрица SWOT компании Chrysler Corporation.

Дальнейший всесторонний анализ таблицы SWOT приводит к определению наиболее важных моментов, а именно решающих факторов успеха. Таких факторов не может быть много. Предприятие, даже очень крупное, как Chrysler Corporation, не в силах вести усиленное развитие с использованием многих факторов успеха. Можно выделить 4-5 факторов, которые будут в дальнейшем играть ключевую роль в развитии предприятия, составляя основу ее стратегических приоритетов.

Приведем еще один типичный список сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, который вы также можете использовать для составления своего бизнес-плана (разумеется это не исчерпывающий список и вы сможете добавить к нему неограниченное количество факторов, выявленное в результате вашего собственного исследования).

Сильные стороны:

  • ? выдающаяся компетентность;
  • ? адекватные финансовые ресурсы;
  • ? хорошая квалификация;
  • ? хорошая репутация у покупателей;
  • ? лидер на рынке;
  • ? изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
  • ? доступ к получению экономии масштаба;
  • ? защищенность (хотя бы в чем-то) от сильного конкурентного давления;
  • ? наличие соответствующей технологии;
  • ? преимущества в области издержек;
  • ? наличие инновационных способностей и возможности их реализации.

Слабые стороны:

  • ? нет ясных стратегических направлений;
  • ? ухудшающаяся конкурентная позиция;
  • ? устаревшее оборудование;
  • ? более низкая прибыльность, чем в отрасли, потому, что…;
  • ? недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
  • ? отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
  • ? плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
  • ? мучения с внутренними производственными проблемами;
  • ? уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
  • ? отставание в области исследования и разработок;
  • ? очень узкая производственная линия;
  • ? слабое представление о рынке;
  • ? недостатки в конкуренции;
  • ? ниже среднего маркетинговые возможности;
  • ? неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

  • ? выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • ? расширение производственной линии;
  • ? увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
  • ? добавление сопутствующих продуктов;
  • ? вертикальная интеграция;
  • ? возможности перейти в группу с лучшей стратегией;
  • ? самодовольство среди конкурирующих фирм;
  • ? ускорение роста рынка.

Опасности:

  • ? возможность появления новых конкурентов;
  • ? рост продаж замещающего продукта;
  • ? замедление роста рынка;
  • ? неблагоприятная политика правительства;
  • ? возрастающее конкурентное давление;
  • ? затухание делового цикла;
  • ? возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
  • ? изменение потребностей и вкусов покупателей;
  • ? неблагоприятные демографические условия.

 

4.3. Миссия организации.

Сегодня, руководители предприятий все больше задумываются о формулировании миссии и разработке структуры целей предприятия. Понимание и разработка фундаментальных предпосылок для определения миссии и стратегических целей предприятия, подводит также и к вопросу об основном смысле существования предприятия. Формулирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность. Предприятие которое утверждает, что его миссия — производство автомобилей, на самом деле ведет свою деятельность на другом рынке нежели предприятие, миссия которого — наземный транспорт.

Переосмысление или просто осмысление миссии предприятия рождает силы приводящие компанию к совершенно иным перспективам и возможностям. Возникают многие вопросы, которых не было раньше. На каком рынке мы работаем? Какова конкуренция на рынке где мы работаем? Какие сильные стороны предприятия сделают успешным его дальнейшее развитие? Каким образом избежать угроз со стороны слабых сторон предприятия? Как наилучшим образом осуществить сформулированную миссию и привести предприятие к росту ее прибыльности?

Вот несколько простых примеров тех положений, которые можно использовать при выработке миссии.

 

Пример миссии бизнеса

  • Создать в городе N службу по предоставлению первоклассных услуг такси по вызову для обслуживания деловых людей и обывателей, используя исключительно автомобили Мерседес.
  • Добиться лидерства на рынке малолитражных такси для деловых людей и быть одним из лидеров на рынке городских такси, обеспечить высокую доходность бизнеса.
  • Добиться стабильного роста дохода от суммы вложенной в дело.
  • Постоянно расширять базу автомобилей.

А вот так формулирует свою миссию компания Procter & Gamble:            

 

Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.

Создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.

Успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.

 

В целом, миссия выражает основной смысл существования предприятия. Если цели предприятия могут быть в буквальном смысле достигнуты или не достигнуты, то миссия предприятия содержит в себе весьма общие положения о смысле ее существования. В декларации миссии вы не найдете утверждения такого типа как увеличить продажи на 5% или скажем, сократить затраты на 8%. Здесь как правило определяется самое общее направление развития, видение компании своего предназначения в рамках общества.

 

4.4. Структура целей организации.

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах следующих четырех измерений:

  • 1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки в которые они должны быть достигнуты.
  • 2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду как например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели напротив чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.
  • 3. Специфика. Миссия выражается в терминах имеющие общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели как правило выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе предполагают их достижимость.
  • 4. Измеряемость. И миссия и цели в некотором смысле могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительный, качественный характер, тогда как положения утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Цели предприятия как правило весьма конкретны. Можно перечислить основные положения, которые необходимо принимать во внимании при разработке целей предприятия. Цели должны быть:

  • Ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
  • Сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;
  • Соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;
  • Соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;
  • Содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Выше уже говорилось о том, что бизнес-план, может иметь различные уровни масштаба. Тем не менее даже на маленьких предприятиях, редко формулируется только одна цель. А если целей несколько, то объективно имеется некоторая структура целей. Структуризация целей может быть произведена как минимум по трем критериям:

  • По уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);
  • По направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);
  • По направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация).

Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие как и любая экономическая система в принципе является многоцелевым.

 

4.5. Основные методы целеполагания:

  • 1. Структуризация целей на основе вышеперечисленных критериев;
  • 2. Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;
  • 3. Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

  • увеличении доли рынка на … %;
  • повышения объемов продаж на … %;
  • увеличение темпов роста чистого дохода с …% до …%;
  • увеличении доли собственного капитала до … %.
  • выход на новые рынки сбыта в конкретный срок;
  • повышение качества производимой продукции;
  • сокращения нормативных сроков обслуживания клиентов до … дней; и т.д.

 

4.6. Стратегия бизнеса.

Настоящий раздел помогает завоевать доверие к вашему бизнесу в глазах потенциальных инвесторов. Выше, как предполагается, были выявлены сильные стороны бизнеса. В данном разделе представляется полезным подчеркнуть их ссылками на результаты предыдущей деятельности. Однако если эти результаты не являются надежным показателем будущего потенциального успеха исследуемой вами организации, или привлекают внимание к ее слабостям, то не включайте такие ссылки в свой план. Если вы считаете, что ваша аудитория уже имеет представление о ваших возможных слабостях, то постарайтесь убедить ее, что эти слабости успешно преодолеваются (и даже преобразуются в сильные стороны). В этом разделе необходимо отразить следующие положения:

  • предназначение бизнеса (проекта);
  • история бизнеса;
  • обсуждение отрасли, внешнего окружения бизнеса;
  • стратегия бизнеса.

В силу особой важности определения стратегии бизнеса, рассмотрим принципы ее определения более подробно.

 

4.6.1. Стратегия бизнеса предприятия, может быть определена как концептуализация выражаемая и проводимая в действие ее высшим руководством в соответствии с:

  • 1) миссией предприятия и ее долгосрочными целями;
  • 2) принятыми морально-этическими ценностями предприятия;
  • 3) текущими планами предприятия.

Техника разработки стратегии предприятия хорошо известна. Можно воспользоваться методами анализа разработанные Ансоффом, Портером, Бостонской консалтинговой группой и другими. Все эти методы детально рассмотрены в учебниках по стратегическому менеджменту.

 

•4.6.2. План разработки и развития составляется если товары, процесс или услуги, которые предлагаются организацией,  требуют разработки, доработки или совершенствования, прежде чем они появятся на рынке. В этом случае необходимо в деталях обсудить характер и масштабы данной работы. Инвестору или вашим партнерам необходимо знать,  какие мероприятия потребуются для разработки и развития товара или услуг, затраты и время для получения товарного продукта. Типичными мероприятиями для разработки и совершенствоания  продукта являются следующие: проектные разработки, необходимые для превращения лабораторного прототипа в законченный товар; работа инженера-дизайнера по приданию большей покупательной привлекательности товару; определение и организация рабочей силы, оборудования и специальной техники для становления службы по оказанию сервисных услуг, например, оборудование, компьютернные программы и навыки, необходимые для компьютерного учета кредитов.

Можно выделить следующую последовательность действий:

  • Определите, на какой стадии находится работа над товарами или услугами и что еще необходимо сделать для достижения рыночного уровня. Кратко опишите компететность или опыт, который ваша организация либо уже имеет, либо приобретет в ходе завершения работы. Укажите вид и уровень необходимой технической помощи и имя человека, который будет контролировть данную работу в вашей организации, а также его опыт в этой области.
  • Укажите предполагаемые проблемы, связанные с разработкой и развитием товара и пути их преодоления. Опишите возможные влияния этих трудностей на график работ, затраты на разработку и развитие и время выхода на рынок.
  • В дополнение к описанию начальной продукции, укажите планируемые работы по разработке и развитию товаров или услуг с целью поддержания их конкурентоспособности, а также по разработке новых товаров, которые могут быть реализованы среди той же группы клиентов.
  • Предоставьте и проанализируйте бюджет по разработке и развитию. Затраты должны включать стоимость рабочей силы, материалов, консультаций и т.д. Это может привести к серьезным последствиям для прогнозирования движения наличных средств. Укажите 10-20% надбавку к этим расходам. Эти расходы станут составной частью финансового плана.

 

4.7. Общий график

Существенной составной частью бизнес-плана, которая часто дается в приложении, является график с указанием временных рамок и взаимозависимости между основными мероприятиями, необходимыми для начала работы организации и достижения поставленных целей. Помимо помощи, которую он оказывает как ориентир по срокам,  соблюдение которых важно для успеха дела, хорошо продуманный график может стать эффективным средством привлечения денег потенциальных инвесторов. Хорошо составленный график также служит доказательством способнности команды менеджеров планировать рост компании, избегая ненужного риска и с учетом возможных трудностей. Чаще всего он представляет собой поэтапный план или план ключевых событий, который устанавливает сроки таких видов деятельнности, как развитие товара или услуги, маркетинговое планирование программы реализации товара и производство. Достаточно подробно надо рассказать о сроках начального периода деятельности, необходимой для подготовки компаниии к работе. График должен обозначать сроки или этапы выполнения отдельных задач которые крайне важны для общего успеха компании. Такой график должен содержать, например, следующие позиции:

  • регистрация предприятия (для новых компаний);
  • завершение разработки товара (услуги) и развития;
  • сроки организации сети торговых представителей;
  • демонстрация продукции на тоговых выставках;
  • организация оптовой и розничной торговли;
  • заказ материалов в объемах, достаточных для производства;
  • начало производства или деятельности;
  • получение первых заказов;
  • первые продажи и поставки (срок, вызывающщий повышенный интерес, так как он показывает надежность компании и ее потребности в капиталовложениях);
  • первые оплаты дебиторских задолжнотей (первые получения наличных средств).

В график должна входить следующая информация и ее взаимосвязь с развитием всего дела:

  • количество руководящих работников;
  • количество людей, занятых на производстве и в других сферах деятельности;
  • расширение производства и оборуддования.

Опишите в общих чертах события, которые могут отрицательно сказаться на сроках, и какие действия вы предпримите для корректировки сроков. Опишите последствия для компании, которые могут вызвать изменения сроков, особенно, если это касается  потенциальной жизнестойкости и капитальных затрат. Помните о том что время, отводимое для выполнения работ, чаще всего занижается еще даже в большей степени, чем необходимые финансовые затраты. Поэтому надо не терять чувства реальности при составлении графика работ. Такой реализм может проявляться в увеличении врмени, необходимого для выполнения тех или иных работ на 10-15% по сравнению с тем, которое вы получили в результате собственных рассчетов.

Запись опубликована в рубрике Маркетинг. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *